Le Risorse Umane

I primi contributi teorici e pratici che vengono a formare la scuola delle Risorse Umane risalgono al secondo dopoguerra. Riguardo all’atteggiamneto dell’individuo verso il lavoro, ricordiamo che l’Organizzazione scientifica del Lavoro tiene conto quasi esclusivamente delle motivazioni economiche; il filone delle Relazione Umane prende invece in considerazione gli atteggiamenti e i comportamenti di tipo emotivo-affettivo che si formano spontaneamente.
Le ricerche successive cercano di mettere in evidenza non soltanto il complesso dei bisogni di tipo emotivo-affettivo dei lavoratori, ma anche le caratteristiche che le situazioni di lavoro, per soddisfare questi bisogni, devono presentare. Secondo tali studi, che vengono a formare la cosiddetta scuola delle Risorse Umane, l’organizzazione deve favorire:
- la crescita delle conoscenze e della creatività del lavoratore;
- la costituzione di strumenti e di stimoli adeguati per l’autorealizzazione;
- il riconoscimento e l’apprezzamento del lavoro compiuto e l’assegnazione di compiti più stimolanti.
La direzione del personale.
Nel mondo del lavoro, le risorse umane possono essere definite come una somma di intelligenze diverse che operano per la realizzazione di obiettivi comuni. Il compito di gestire le risorse umane è affidato alla direzione del personale, che a sua volta può essere definita come “l’insieme delle attività che si prefiggono di garantire la migliore utilizzazione delle risorse umane di cui l’organizzazione dispone”. Obiettivo della direzione del personale è quindi quello di controllare e stimolare l’efficienza delle risorse umane e di valorizzare il potenziale umano e professionale.
Col procedere del tempo la direzione del personale ha acquisito sempre più autonomia nell’ambito delle organizzazioni, cose che è stata favorita da una serie di motivi (aumento delle dimensioni delle organizzazioni, sviluppo della legislazione del lavoro, necessità di qualificazioni professionali, presenza dell’azione sindacale, costo globale del personale).

Il contributo di Maslow: la teoria motivazionale.
Maslow evidenzia che l’individuo che inizia a lavorare in un’organizzazione porta con se gli atteggiamenti, i problemi e le esigenze che ha nel mondo esterno: gli uomini vivono in un “continuum di desideri” per cui nessuna forma di organizzazione sociale può fare a meno di conoscere la struttura dei bisogni dei suoi membri e di tenerne conto.
Maslow individua 5 livelli successivi di bisogni e ritiene che quelli di ordine superiore non possono manifestarsi pienamente se quelli sottostanti non sono ragionevolmente soddisfatti.
I 5 livelli sono:
1. bisogni fisiologici (aria, acqua, cibo, calore, sonno);
2. bisogni di sicurezza (protezione dai pericoli, salute fisica, emotiva, sociale)
3. bisogni di legami sociali (appartenenza a gruppi, amicizia, comprensione, affetto)
4. bisogni di stima (rispetto di se stessi, rispetto degli latri, status, riconoscimento)
5. bisogni di autorealizzazione.

I bisogni del lavoratore.
Le principali condizioni psicologiche che ogni compito lavorativo dovrebbe rispettare per risultare coincidente al massimo con la struttura motivazionale individuale, sono cosi state individuate dagli studiosi delle Risorse Umane:
- bisogno di un lavoro con contenuto ragionevolmente significativo e stimolante dotato di un minimo di varietà.
- bisogno di avere l’occasione di apprendere qualche cosa lavorando e di continuare ad apprendere;
- bisogno di uno spazio minimo in cui sia possibile prendere decisioni
- bisogno di almeno un minimo di sostegno sociale e di riconoscimento nell’ambito del lavoro;
- bisogno di avere la possibilità di collegare consapevolmente l’oggetto del proprio lavoro al quadro della vita sociale
- bisogno di sentire che il lavoro prepara un futuro desiderabile.

H. Schein avanza l’ipotesi dell’esistenza di un contratto psicologico che regola sia l’atteggiamento del singolo nei confronti dell’organizzazione, sia l’efficienza sul lavoro. Questo contratto tra organizzazione e lavoratore non è formulato esplicitamente eppure esiste nella realtà e tiene conto di due condizioni:
- il grado di concordanza tra quello che una persona si aspetta di dover dare e ricevere dall’organizzazione e quello che corrispondentemente si aspetta l’organizzazione
- una volta che questa concordanza esista in grado sufficiente si deve ancora verificare uno scambio

Tecniche delle Risorse Umane.
Management objectives (MBO). Di solito questa tecnica comprende 5 punti basilari :
la descrizione di tutte le mansioni;
la stesura della lista degli obiettivi per ciascuna mansione alla luce della sua descrizione; questi obiettivi sono previsti in genere per il periodo di un anno;
gli impiegati e i supervisori determinano come e quando gli obiettivi saranno raggiunti; viene inoltre stabilito come misurare il loro raggiungimento e come controllare i risultati.
gli impiegati e i supervisori controllano i risultati
alla fine del periodo previsto gli impiegati e i supervisori ripetono il ciclo decidendo se iniziare dal punto uno o due.
Il metodo MBO non riceve però un consenso unanime: tra le varie difficoltà che presenta per esempio, si può citare il fatto che per essere applicato occorre un ambiente in cui i risultati dei compiti possano realmente essere misurati ed ottenere un valore significativo.
Job Rotation. E’ una possibile soluzione da adottare quando un lavoro non può essere cambiato (nei suoi connotati tecnologici) e consiste in un programma di rotazione. Questo tuttavia non soddisfa automaticamente il bisogno di arricchimento del lavoro.
Job Enlargement. Con lo job enlargement, teso ad allargare le mansioni in senso orizzontale aumentando le conoscenze, si cerca di combinare gli elementi di più lavori di routine al fine di accrescere la varietà.
Job Enrichment. Con lo Job enrichment si cerca di attribuire maggiore responsabilità e autonomia in senso verticale al lavoro.
Gruppo di lavoro. è una forma di decentramento organizzativo e consiste nell’affidare ad un gruppo un potere di soluzioni dei problemi.