Comunicazione indiretta tra le aziende: price leadership

Il vero problema dei cartelli è che le imprese non si potrebbero parlare. Il problema che hanno le imprese è di trovare mezzi di comunicazione che sfuggano al controllo delle autorità antitrust. Questo deve consentire anche di risolvere i conflitti senza dover comunicare troppo, perché ogni scambio potrebbe diventare prova.
Le imprese hanno quindi trovato un modo per comunicare senza parlare, ad esempio attraverso la leadership nei prezzi, ossia un sistema nel quale i cambiamenti di prezzi vengono annunciati da un’impresa che viene riconosciuta come leader dalle altre e viene così seguita dalle altre.
Le condizioni per cui si determina una situazione di mercato di questo tipo è necessario che le imprese che operano in un settore riconoscano che c’è un interesse comune ad operare sui prezzi; ci deve essere un’impresa che ha una discrezionalità significativa sui prezzi, ossia deve essere in grado di esercitare un leadership e che questa leadership venga riconosciuta. Questa letteratura nasce dallo studio di casi empirici. Attraverso queste analisi si sono individuare forme di leadership dominante, collusive (forti) e forme di leadership barimetrica (debole).
Il settore dell’industria delle sigarette è stato caratterizzato per 40 anni da price leadership dominante. In questo periodo le 3 imprese maggiori hanno controllato una quota di mercato che ha oscillato dal 70 all’85%. Questa leadership nasce perché un’impresa decide di differenziare il prodotto e introdurre sul mercato una nuova marca di sigarette, è chiaro che questo creava instabilità. Nel 1918 l’American Tobaco propose l’aumento dei prezzi delle sigarette, ma R. che era il venditore maggiore, rifiutò di seguire. Quindi l’AT decise di fare marcia indietro e ritirò questa proposta. Nel 1921 l’AT invece decise di abbassare il prezzo, solo che Reinolds rispose con un taglio superiore, per dare indicazione che questa politica non era gradita, quindi tutti furono costretti a seguire Reinolds. Con queste due mosse R. si affermò come leadership, e indussero le altre ad accettare implicitamente questa leadership, per cui nei 10 anni successivi tutte le variazioni di prezzo furono fatti da R., con la conseguenza che tra il 1923 e il 1941 i prezzi sul mercato americano delle sigarette erano identici. In questo periodo ci furono 8 cambiamenti di prezzo. Reinolds ne guidò 6: 5 incrementi e 1 decremento. In tutti questi 6 casi la decisione della Reinolds fu seguita entro 24 ore dagli altri produttori americani. In tutto il periodo il ritorno sul capitale investito dei tre maggiori protagonisti fu in media del 18% dopo le tasse, cioè il doppio di quanto un’impresa standard fece nello stesso periodo. La leadership dei prezzi ha rappresentato un elemento che ha consentito alle imprese di avere questo ritorno sul capitale investito doppio. Nel 1931 ci fu uno scostamento dalla leadership: anche il più astuto dei leader fa degli errori. Siamo in piena crisi dopo il crollo di Wall Street nel 1929, il consumo delle sigarette era diminuito. Reinolds annunciò comunque un aumento del prezzo delle Camel per generare profitti per promuovere un nuovo tipo di sigarette, gli altri seguirono. Ma questo aumento in un momento di drammatica crisi economica, aprì la strada all’ingresso sul mercato di produttori low cost. Nel giro di un anno e mezzo la quota di mercato dei produttori low cost era salita molto.
Il leader talvolta è l’impresa più grande. In genere il leader non è l’impresa più efficiente. È molto gradito avere come leader un’impresa con costi medi, e non con costi più bassi, perché quest’ultimo potrebbe accontentarsi di prezzi più bassi.
La price leadership deve essere seguita massicciamente per produrre gli effetti. Il leader userà delle tattiche per essere più credibile, ad esempio non annuncerà cambiamenti di prezzi troppo frequentemente.