Moda e distribuzione

 
IV
Il primo capitolo del lavoro è incentrato sulla complessità del processo di produzione 
e distribuzione del prodotto moda e su una definizione delle strategie che ogni impresa 
operante nel settore potrebbe implementare per una sua gestione ottimale. 
Il secondo capitolo fornisce un quadro generale dell’apparato distributivo dei 
prodotti d’abbigliamento nel Sistema Moda italiano e le sue tendenziali linee di 
sviluppo, derivanti da due fattori rilevanti quali l’ingresso delle grandi catene 
internazionali nel contesto distributivo nazionale e gli effetti dei nuovi orientamenti 
della legislazione commerciale, con riferimento al decreto Bersani del 1998. 
Il terzo capitolo affronta il tema della competizione sul tempo che investe tutte le 
imprese del Sistema Moda e che impone una ridefinizione delle logiche di gestione 
improntata alla riduzione dei tempi di risposta al mercato e all’ottimizzazione delle 
scelte di logistica distributiva, in considerazione dell’estrema transitorietà dei vantaggi 
competitivi realizzabili.  
Nel quarto capitolo si procede ad una duplice analisi: l’una a livello macro, sui 
rapporti verticali di canale e sulle modificazioni che verosimilmente potrebbero subire, 
in funzione dell’evoluzione che interessa il contesto competitivo; l’altra a livello micro, 
sul nuovo ruolo che è chiamato a ricoprire il punto vendita, oramai non più inteso 
unicamente come luogo destinato all’acquisto, ma anche e soprattutto come contesto di 
fidelizzazione del cliente. 
Il quinto capitolo tratta il caso Cisalfa Sport, una catena distributrice operante nel 
segmento dell’abbigliamento sportivo che ha fatto registrare negli ultimi anni una forte 
crescita e che mostra come i rapporti privilegiati con i grandi marchi industriali e il 
modello distributivo a succursale siano due elementi cardine per il successo nel rapporto 
con la domanda finale. 
 
 
 
1
Capitolo I  
Il prodotto moda e il suo essere “complesso” 
 
1.1.  Introduzione 
La complessità del prodotto moda deriva essenzialmente da tre aspetti, tra loro 
interdipendenti: il primo fa riferimento alla necessità di gestire efficacemente la varietà 
e la variabilità dell’offerta, intesa in termini quantitativi e qualitativi; il secondo è 
relativo alla rilevanza strategica della marca, che assurge, in questo contesto più che in 
nessun altro, a veicolo cardine dell’immagine e del prestigio dell’impresa; il terzo è 
relativo alla crescente sofisticatezza del consumatore, che, con i suoi gusti e preferenze, 
sancisce con il comportamento d’acquisto il successo o l’insuccesso degli articoli 
lanciati sul mercato. 
In questo capitolo sono delineati i principali caratteri dei tre suddetti aspetti, con 
considerazioni legate alle strategie che ogni impresa impegnata nel settore potrebbe 
implementare. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Complessità del 
prodotto moda
 
2
1.2. La gestione della varietà e della variabilità 
 
1.2.1. L’aumento della complessità e le sue cause 
Nel comparto moda, il sistema d’offerta è da sempre stato incentrato sul prodotto. 
Questo ha saputo mantenere nel tempo un ruolo cardine, cosicché ancor oggi la 
percentuale più rilevante degli investimenti di un’impresa del settore sono relativi alla 
creazione e allo sviluppo del prodotto e alla sua promozione. Negli ultimi anni però, a 
seguito dell’allargamento dello scenario competitivo su scala globale, le imprese hanno 
dovuto spostare sempre più l’attenzione sulla razionalizzazione dei processi interni di 
progettazione e sviluppo e sulla ricerca di significativi miglioramenti nella qualità, nei 
tempi e nei costi.  
La scelta, quanto mai necessaria a fini competitivi, di seguire pedissequamente 
l’evoluzione dei gusti e delle preferenze dei consumatori finali, aveva portato molte 
imprese ad allargare fortemente la gamma dei prodotti offerti, generando una forte 
complessità a seguito dell’ampliamento della varietà e della variabilità.  
Per varietà si intende la numerosità dei codici relativi ad un singolo prodotto, quindi 
sia in termini di prodotto finito che di singole componenti (modelli, tessuti, accessori, 
taglie), presenti all’interno di una collezione.  
Per variabilità si intende il grado di innovazione dell’offerta, rilevato nel passaggio 
da una stagione ad un’altra.  
Oggi molte imprese si trovano a dover gestire questa complessità, con vincoli che 
spesso non è semplice contemperare; “una riduzione del numero di varianti modello o di 
varianti tessuto potrebbe essere interpretato, da un lato, come la rinuncia a servire i 
clienti più esigenti, o, dall’altro, come la volontà di porre un freno all’innovazione 
stilistica delle collezioni”
1
.  
Importante risulta rilevare che gran parte della complessità che le imprese si trovano 
a dover gestire deriva da fasi successive a quelle di sviluppo delle collezioni e si genera 
allorché queste entrano in contatto con i propri clienti, siano consumatori o distributori.  
Le collezioni sono infatti “il risultato dell’incontro tra la sensibilità stilistico-creativa, 
fonte dell’innovazione di prodotto, e le competenze di mercato, necessarie per un 
                                                 
1
 SCIUCCATI, F.M. e VARACCA CAPELLO, P. [1999], Il sistema moda e la gestione della varietà, in 
«Economia e Management», n.5, (pag. 59). 
 
3
corretto equilibrio tra creatività e aspettative dei consumatori”
2
. Le imprese sono spesso 
vincolate a «customizzare» la propria produzione, pena la mancata considerazione 
dell’offerta da parte dei consumatori o la difficoltà a veder inseriti i propri prodotti negli 
assortimenti commerciali. Sebbene questa logica sembri adattarsi principalmente a 
piccole e medie imprese, anche imprese produttrici molto note quali Nike e Arena 
hanno, negli ultimi anni, progettato e sviluppato collezioni ad hoc per le catene 
distributive più importanti, come ad esempio il gruppo Coin.  
Altri aspetti fondamentali che accrescono il grado di complessità da gestire sono la 
stagionalità dei capi e il riassortimento delle collezioni garantito ai distributori.  
L’orizzonte annuale di un’impresa produttrice di capi d’abbigliamento è diviso 
generalmente in due stagioni, primavera-estate e autunno-inverno. Esiste perciò una 
netta suddivisione e differenziazione tra le modalità di approvvigionamento, in virtù dei 
differenti tessuti che verranno impiegati nelle due stagioni, e tra le modalità di 
lavorazione, poiché il taglio, il finissaggio e il trattamento dei tessuti variano in 
funzione delle loro caratteristiche tecniche. 
La politica di riassortimento prevede la fornitura ai distributori in corso di stagione di 
un numero ridotto di capi, relativi ad una determinata taglia o colore, laddove questi 
siano andati esauriti a seguito degli acquisti della clientela.  
Si tratta sicuramente di iniziative importanti per la fidelizzazione e la soddisfazione 
del distributore e dei clienti, ma altresì rilevanti nella generazione di ulteriore 
complessità (occorre una gestione accurata delle scorte per quei capi attorno ai quali 
ruota l’intera collezione). 
Un altro aspetto chiave da considerare è relativo al grado di innovazione di una 
collezione. Più una collezione introduce elementi nuovi rispetto al passato e maggiori 
saranno i costi che l’impresa dovrà sostenere per la sua gestione
3
.  Spesso i designer 
orientano la propria attività alla proposta di innovazioni stilistiche tali da assecondare le 
più svariate istanze del mercato, pensando unicamente al loro impatto in termini di 
esclusività e immagine di qualità dell’offerta e senza tenere in debito conto le 
ripercussioni in termini di costi di gestione.  
                                                 
2
 CAVENAGHI, S. e SECCHI, R. [1998], Razionalizzare lo sviluppo delle collezioni.Risultati di 
un’indagine nel tessile-abbigliamento, in «Economia e Management», n.3, (pag. 111). 
3
 Si pensi allo sviluppo delle taglie con riferimenti diversi rispetto a collezioni passate, alla 
documentazione necessarie all’industrializzazione dei modelli, alla messa a punto dei nuovi metodi di 
produzione, al controllo qualità dei nuovi modelli, ecc. 
 
4
  
1.2.2. Il VRP (Variety Reduction Program) 
Uno strumento interessante per gestire la varietà è il VRP (Variety Reduction 
Program). Sviluppato nelle aziende giapponesi a metà degli anni settanta, esso è oggi 
applicato da molte imprese del settore per contenere i costi legati alla complessità.  
Esso consta di due differenti approcci, l’uno top-down e l’altro bottom-up. Il primo 
consiste in una razionalizzazione della gamma prodotti, che viene focalizzata attraverso 
il taglio dei prodotti a scarsa redditività; il secondo invece, mantenendo inalterata 
l’articolazione della gamma produttiva, si propone di rilevare quegli attributi (fissi), non 
percepibili al consumatore finale e di provvedere ad una loro standardizzazione. 
La logica top-down risponde a due obiettivi principali: un aumento di efficacia della 
collezione e un miglioramento dell’efficienza ad essa connessa.  
La prima dimensione si ricollega agli effetti positivi riscontrabili in una 
focalizzazione della gamma prodotti; una razionalizzazione dell’offerta potrà 
certamente comportare la perdita di alcuni segmenti di clienti, ma potrebbe altresì 
permettere all’impresa di ottenere performances migliori attraverso la sua 
focalizzazione sui prodotti core.  
La seconda dimensione si riferisce ai miglioramenti ottenibili attraverso il 
conseguimento di maggiori economie di scala e di esperienza, legate alla minore varietà 
da gestire. 
Un approccio di questo tipo dovrebbe essere seguito da un’impresa che presenta una 
collezione per così dire «ridondante». Il numero di articoli offerti da un’impresa è 
eccessivo nel momento in cui si creano problemi nella commercializzazione (aumento 
del tempo medio di visita degli agenti presso i clienti e rischio di subire 
«personalizzazioni»), o nella distribuzione (laddove si generino effetti di 
cannibalizzazione tra prodotti percepiti in maniera similare). Questi effetti possono 
essere chiaramente valutati attraverso la consultazione dei dati di vendita (raffronto tra 
dati di sell in e di sell out, determinazione delle quote di invenduto), o attraverso 
ricerche di marketing presso i target cui l’impresa si rivolge. 
 
5
Per ciò che concerne la logica bottom-up, essa mantiene inalterata la ricchezza 
dell’offerta e introduce uno schema che suddivide il capo d’abbigliamento in due parti, 
l’una fissa e l’altra variabile.  
La parte fissa è rappresentata da tutti quegli elementi che è possibile variare il meno 
possibile tra i differenti modelli di una stessa tipologia di capo (si pensi alle fodere delle 
tasche o alle spalline di una giacca); la parte variabile è invece 
data da tutti quegli elementi che conferiscono un certo valore aggiunto al capo, vantano 
una visibilità maggiore e sono quindi maggiormente percepibili al consumatore (si pensi 
al tessuto, ai bottoni, alle finiture esterne di una giacca). L’impresa che applica questa 
logica, otterrà una riduzione dei costi connessi al prodotto, che risulterà semplificato 
nella sua struttura, e tenterà di recuperare la massima efficienza possibile in termini di 
produzione ed approvvigionamento per quelle parti identificate come fisse. 
  
In conclusione, la gestione della varietà risulta oggi sempre più importante per le 
imprese del settore. Un approccio miope al mercato e alla sua accentuata dinamica 
competitiva può portare molte imprese ad allargare a dismisura l’offerta di prodotti, con 
conseguenze che solo a prima vista possono sembrare funzionali all’ottenimento di 
migliori risultati reddituali. La necessità di introdurre programmi per la riduzione della 
varietà è oggi sempre più sentita tra le imprese del sistema Moda. Queste devono 
necessariamente essere guidate da un vertice aziendale capace di traghettare 
l’organizzazione nel cambiamento e abile nell’ottenere il coinvolgimento nell’iniziativa 
di tutti gli operatori.  
Siffatti interventi non rilevano solamente in termini di costi di gestione, ma risultano 
altresì importanti per impostare le attività dell’organizzazione in modo diverso, tarando 
in modo migliore gli interventi per gestire una complessità coerente con le esigenze del 
mercato. 
 
6
1.3. La rilevanza strategica della marca 
Oggi la marca rappresenta sempre più il fulcro delle strategie nella moda; nell’ultimo 
decennio è passata dal ricoprire un ruolo di mero attributo del prodotto alla funzione di 
accrescimento e continua generazione di valore per l’intero sistema d’offerta.  
Il concetto di marca si può suddividere in due categorie di elementi, l’una materiale e 
l’altra immateriale.  
La prima fa riferimento al sistema dei segni tangibili legati alla marca (nome, logo, 
colori), che risultano funzionali al suo riconoscimento da parte dei consumatori. La 
seconda fa riferimento alle valenze intangibili che ogni singola marca riesce ad evocare 
nel consumatore, al suo valore semiotico. Soprattutto nel caso dei prodotti moda, 
l’enfasi sugli elementi immateriali si è profondamente rafforzata negli ultimi anni, a 
scapito dell’attenzione agli elementi tecnico-funzionali. 
Il prodotto moda è per sua natura estremamente mutevole e soggetto ad 
un’obsolescenza molto rapida. La marca, la sua identità, i valori che essa può 
racchiudere possono invece sfuggire alla rapida evoluzione del prodotto e al passare del 
tempo; “nella moda si assiste quindi ad una forte dissociazione tra prodotto e marca, 
laddove il primo è ciò che l’impresa produce, mentre la marca è ciò che il consumatore 
compra” [Saviolo e Testa, 2000, 156].   
Attraverso la valorizzazione della marca, l’impresa tenta di veicolare al cliente un set 
di significati inizialmente percepibili materialmente, ma atti poi nel tempo ad essere 
interiorizzati, memorizzati e riconosciuti. 
Come rilevato in precedenza, la crescente competitività del settore ha reso il prodotto 
di per sé sempre meno connotante e caratterizzante e le imprese sono costrette a 
ripensare il proprio posizionamento sul mercato in funzione di elementi intangibili che 
possano permanere nel tempo, al di là delle evoluzioni dei gusti e delle preferenze.  
Nello scenario attuale, le imprese del settore devono proporre un “prodotto che, oltre 
ad essere ineccepibile dal punto di vista qualitativo e tecnico, deve raccontare una 
«storia», deve dimostrare una sua personalità fatta di prestazioni e di artigianalità, di 
conformità agli standard e di unicità”
4
 .  
                                                 
4
 CODA SPUETTA, M. [1994], La marca nel sistema moda. Una variabile fondamentale per un 
marketing di successo, in «Economia e Management», n.4,  (pag. 108). 
 
7
La definizione di un’accurata politica di marca riguarda principalmente la decisione 
riguardante quale o quali nomi di marca utilizzare. 
In questo senso è possibile scegliere tra nome dell’azienda o nomi individuali di linea 
o di prodotto. Per i prodotti moda, il nome aziendale è generalmente applicato a prodotti 
intermedi derivanti da fasi produttive realizzate più a monte lungo la filiera (tessuti ad 
es.), o a prodotti più classici legati a realtà aziendali medio-piccole. Le marche 
individuali legate al singolo prodotto o alla singola linea si riscontrano invece nelle 
scelte delle realtà aziendali dalle dimensioni più ampie, laddove l’articolazione della 
gamma in più linee di prodotto, non sempre strettamente omogenee, ne suggerisce 
l’utilizzo.  
Spesso si riscontra poi nella realtà l’affiancamento di nomi di linea, generalmente 
originali e a forte contenuto moda
5
, a nomi aziendali più tradizionali e consolidati che 
possano conferire ai primi una certa legittimazione agli occhi del consumatore.  
Il nome aziendale infatti, soprattutto per i prodotti italiani, ha sempre veicolato 
un’immagine di cura artigianale dei dettagli e di ricerca profonda finalizzata alla qualità 
e allo stile. Molte imprese hanno per diversi anni fatto leva sulla forza del made in Italy 
che però, a partire dalla fine degli anni Ottanta, ha cominciato a perdere 
progressivamente e inesorabilmente parte della propria forza. Sono emerse infatti nello 
scenario competitivo delle nuove realtà (la Cina su tutte) capaci di coniugare una 
profonda cura del design e dei particolari e un rapporto qualità/prezzo difficilmente 
sostenibile.  
Nonostante l’evoluzione dello scenario in questa direzione, è importante ricordare 
che si tratta di un processo che non ha interessato da vicino le grandi griffes dell’alta 
moda, che godono di una rinomanza e di una legittimazione oramai riconosciute e 
celebrate a livello globale (si pensi allo stile di Armani, Versace o Valentino). Queste 
saranno semmai interessate, come conseguenza indiretta della loro rinomanza e 
dell’impossibilità di sviluppare nei loro confronti una competizione basata sul rapporto 
qualità-prezzo, da fenomeni di contraffazione già oggi particolarmente estesi
6
. 
                                                 
5
 Giuridicamente si possono assimilare ai cosiddetti «marchi forti». 
6
 Questi sono sostenuti da organizzazioni che spesso, sfruttando i vantaggi legati ad una legislazione 
internazionale ancora poco attenta alla tutela dei valori legati ai marchi, organizzano la «riproduzione» 
dei capi griffati in Estremo Oriente per poi importarli, sfuggendo alla tutela nazionale. 
 
8
Oggi la politica di marca deve essere specificatamente misurata sull’ampiezza 
dell’assortimento, sulla dimensione dell’azienda e sulla tipologia di prodotto.  
Politiche di estensione della marca troppo spinte possono infatti causare difficoltà al 
consumatore nella comprensione di quei valori cardine che ogni impresa lega alla 
propria offerta.  
D’altro canto però, un’estensione dell’utilizzo della marca per più prodotti anche non 
strettamente collegati al core business tipico dell’impresa, può anche risultare 
funzionale alla trasmissione di un messaggio più completo sulla filosofia che la 
contraddistingue. Ad oggi è quindi sempre più necessario trovare l’estensione ottimale 
che consenta di contemperare le due esigenze; l’impresa, da un lato, non deve temere di 
tornare sui propri passi a fronte di politiche di estensione di marca troppo estese, e 
viceversa, non deve rigettare l’ipotesi di concedere in licenza la marca laddove ciò 
possa essere funzionale al miglioramento della sua immagine percepita dal 
consumatore. Quest’ultimo deve infatti poter decodificare correttamente i valori 
associati al marchio, poiché ciò gli permette di attribuire all’offerta un valore maggiore, 
che va poi a giustificare il premium price riconosciuto.   
In questo contesto la marca diviene un segno distintivo per un profilo tipico di 
acquirenti, che in esso si riconoscono, si identificano e sviluppano una propria fedeltà 
nei suoi confronti. In particolare, l’identità di marca ha subito un’evoluzione 
sintetizzabile in tre fasi
7
: 
 
 ξ  Fase 1: marca come sintesi di attributi. In questo senso la marca è intesa come un 
“nome, termine, simbolo, disegno o una combinazione di questi, che mira ad 
identificare i beni o i servizi di un’impresa o di un gruppo d’imprese, e a differenziarli 
da quelli dei concorrenti” [Kotler, 1992, 633]. La marca quindi garantisce il prodotto 
agli occhi del consumatore e partecipa alla sua fidelizzazione. 
 ξ  Fase 2: marca come sintesi di benefici. L’identità di marca comincia in questa fase 
a formarsi attorno ad una personalità che va oltre gli attributi di prodotto. 
                                                 
7
 SAVIOLO, S. [1997], Gestire l’identità di marca nella moda, in «Economia e Management», n.5, (pag. 
52). 
 
9
 ξ  Fase 3: marca come vettore di sviluppo. In questa fase la marca si stacca 
completamente dal prodotto avendo sviluppato un’identità che sussiste pur se slegata 
da una determinata categoria di prodotto cui in precedenza era intimamente legata. Si 
tratta di un processo che porta la marca ad estendere la sua valenza, sia a livello di 
linea che di business, siano questi più o meno correlati. Si pensi in questi casi a 
Benetton (abbigliamento, sport, automobilismo) o a Virgin (discografia, linee aeree, 
soft drink). 
 
Nel caso delle imprese del Sistema Moda risulta fondamentale monitorare l’identità 
di marca. Questa è caratterizzata da tre elementi che devono risultare fortemente 
coerenti tra loro a livello di singola impresa [Saviolo e Testa, 2000, 161]: l’identità 
stilistica, l’identità di immagine e l’identità distributiva.  
La prima fa riferimento a quegli elementi di stile e design caratteristici di ciascuna 
impresa e che permangono nel tempo, indipendentemente dall’evoluzione delle 
collezioni. La seconda si collega all’attività di comunicazione sviluppata dall’azienda e 
finalizzata a caratterizzare quest’ultima in modo particolare rispetto ai concorrenti.  
L’identità distributiva fa riferimento al modo in cui la gamma dei prodotti 
dell’impresa è presentata sul mercato.  
Essa si risolve quindi in una struttura di scelte relative a diversi aspetti, quali la scelta 
del canale, la gestione degli spazi di vendita, lo studio dell’assortimento, le iniziative di 
supporto al sell out, ecc.  
Per ciò che concerne la fedeltà nella marca, essa è alquanto sostenuta nel caso dei 
prodotti moda. Il consumatore arriva talvolta ad “associare ad una determinata marca 
una serie di attributi in modo scontato, visto che ha avuto modo di riscontrarli in più di 
un’occasione: valenza moda, styling, alto livello qualitativo, durata, ecc.” [Foglio, 2001, 
202]. Un atteggiamento di questo tipo nei confronti della marca “consente di 
minimizzare il numero di dati necessari per finalizzare il processo di interpretazione e di 
scelta” [Busacca, 2000, 36]. Il singolo individuo, avendo una certa fiducia nella marca, 
può rinunciare alla complessa procedura di raccolta e vaglio delle informazioni sulle 
differenti marche.  
 
10
Disporre di un marchio riconosciuto come portatore di una serie di significati e 
caratteristiche rilevanti per un determinato target è fondamentale per ogni impresa 
operante nel settore.  
Tuttavia, la creazione di una forte identità di marca, da cui poi segue necessariamente 
la fedeltà di un determinato target è un processo lungo e oneroso e che tendenzialmente 
non prevede un termine preciso.  
L’impresa deve infatti poter verificare continuamente il posizionamento della marca, 
intervenendo per correggere eventuali distorsioni o per perfezionare l’immagine. A 
questo proposito risulta necessaria una taratura ottimale delle campagne promozionali e 
dell’attività di gestione dei punti vendita, che oggi sempre più, a seguito dell’evoluzione 
del ruolo delle marche, stanno divenendo «distributori di concetti». 
  
 
11
 
1.4. Il ruolo del consumatore 
 
1.4.1. Lo shopping esperienziale 
Soprattutto per prodotti problematici
8
 come quello moda è fondamentale per le 
imprese comprendere a fondo le determinanti che influenzano il comportamento 
d’acquisto e le variabili che possono essere attivate per modificarne le tendenze.  
L’estrema rilevanza della dimensione semiotica nella moda si rileva nell’evoluzione 
del comportamento d’acquisto dei consumatori; le imprese sono sempre più consapevoli 
che il processo decisionale si allontana progressivamente dai canoni della razionalità 
assoluta, per assumere i contorni di approcci sempre più legati a condizioni 
circostanziali e a pulsioni emotive ed inconsce relative all’individuo stesso.  
Da questa convinzione muovono gli studi sullo shopping ricreativo, edonistico ed 
esperienziale, che vanno a configurare un modello in cui una forte importanza è assunta 
dalle emozioni, dalle percezioni e dalle dimensioni sensoriali dell’individuo. Da queste 
considerazioni è relativamente semplice comprendere il ruolo fondamentale svolto dal 
punto vendita: il suo layout, l’organizzazione degli spazi espositivi e la possibilità di 
interazione con il personale di vendita sono caratteristiche che influenzano fortemente le 
decisioni e il processo d’acquisto del consumatore. Proprio questo ruolo cardine del 
punto vendita è il primo elemento da considerare per arrivare ad una definizione 
compiuta di shopping esperienziale. 
Un secondo elemento importante è dato dalle caratteristiche del consumatore 
ricreativo. “Quest’ultimo non si comporta in modo meno razionale rispetto al 
consumatore economico (colui per il quale lo shopping si risolve in un’attività volta a 
minimizzare i costi di approvvigionamento), ma apprezza e risulta particolarmente 
attratto dagli aspetti del punto vendita che possono rendere l’acquisto più piacevole e 
divertente”
9
. Questo tipo di consumatore, nelle sue continue visite ai punti vendita, 
ricerca anche quella mole di informazioni necessarie per ottimizzare la sua decisione di 
acquisto.  
                                                 
8
 Per un approfondimento ulteriore della distinzione tra beni banali e beni problematici si veda 
PELLEGRINI, L. [1990], Economia della distribuzione commerciale, Milano, Egea, (pag. 60-62). 
9
 CASTALDO, S. e BOTTI, S. [1999], La dimensione emozionale dello shopping. Una ricerca 
esplorativa sul ruolo del punto vendita, in «Economia e Management», n.1, (pag. 19). 
 
12
L’ultimo elemento che merita attenzione è rappresentato da un’altra tipologia di 
consumatore, che per certi versi differisce da quello ricreativo, quello «edonistico».  
“Questo si slega completamente da qualsiasi schema decisionale fondato sulla 
razionalità per dare un peso esclusivo alle emozioni come motivazioni fondamentali del 
processo d’acquisto”
10
: la scelta dei prodotti e la loro valutazione nel consumo sono 
legate alla capacità di questi di suscitare emozioni nell’acquirente. Questo nuovo 
concetto di consumo è particolarmente importante per quei prodotti, come quello moda, 
che vengono selezionati non tanto per le loro caratteristiche funzionali, quanto per le 
loro valenze estetiche e simboliche. 
 
 
Figura 1. Le determinanti dello shopping esperienziale 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: a cura dell’autore 
 
 
In misura diversa, ma pur sempre in azione congiunta, gli elementi finora citati 
contribuiscono a determinare il concetto di shopping esperienziale. 
                                                 
10
 HIRSCHMANN, E.C. e HOLBROOK, M.B. [1982], Hedonic Consumption: emerging concepts, 
methods and propositions, in «Journal of Marketing», vol. 46, Summer, (pag. 92-101). 
Shopping esperienziale
Shopping esperienziale
Stimoli del punto vendita
Stimoli del punto vendita
Emozioni provate 
nell’acquisto
Emozioni provate 
nell’acquisto
Elementi ludici e ricreativi
Elementi ludici e ricreativi