La gestione dei servizi logistici e le strategie di collaborazione lungo la supply chain

Abstract 
 
 
 
Bruno Starace 
II
favorendo la comunicazione nelle realtà collaborative interaziendali e nel 
rapporto diretto con il consumatore finale. 
In tale quadro di riferimento la logistica e la gestione dei servizi ad essa 
connessi acquistano una valenza diversa, maggiormente orientata alla 
soddisfazione del cliente intermedio e finale, divenendo da semplice 
centro di costo ad elemento strategico integrante il sistema di offerta 
dell’impresa. Quindi, occorre, a tal proposito, cogliere i suoi aspetti 
qualitativi di lungo termine e di più vasta portata, per contribuire, in 
armonia con le altre funzioni, al raggiungimento degli obiettivi aziendali. 
Tale consapevolezza attribuisce un’importanza sempre crescente alla 
valenza strategica dell’attività logistica d’impresa. 
La corretta gestione della catena logistica, pertanto, rappresenta, in 
questo periodo, uno dei momenti di maggiore criticità aziendale. La 
gestione logistica diviene l’anello che lega i rapporti interaziendali nella 
logica del supply chain management, evidenziando la necessità di 
opportune collaborazioni interaziendali nell’ottica di una co-produzione del 
valore tra i vari attori della catena della fornitura. 
Approfondire questi aspetti è l’obiettivo fondamentale che si pone tale 
lavoro, che partendo dall’analisi dell’evoluzione della gestione logistica, 
prova ad analizzare tutte le implicazioni strategiche della collaborazione 
lungo la supply chain, le strategie collaborative che si generano lungo il 
canale, le direttive comportamentali di tali collaborazioni, il ruolo dei 
gestori di servizi logistici integrati, i rapporti tra industria e distribuzione ed 
i nuovi strumenti dell’Ict e dell’organizzazione aziendale in grado di 
supportare le imprese – industria, distribuzione e operatori logistici – nella 
gestione delle strategie collaborative nell’ottica del supply chain 
management. 
In tale lavoro si è cercato, inoltre, di fornire un quadro abbastanza 
dettagliato della situazione in atto, anche attraverso la presentazione di 
numerosi casi di diverse realtà aziendali, e della possibile evoluzione 
futura della gestione strategica delle collaborazioni lungo la supply chain. 
Abstract 
 
 
 
Bruno Starace 
III
Nel primo capitolo, che ha uno scopo prettamente introduttivo, viene 
affrontata l’evoluzione che la logistica, come funzione aziendale prima e 
come attività interaziendale in seguito, ha evidenziato negli anni in cui si è 
svincolata dalle altre funzioni aziendali, acquisendo una propria valenza 
strategica. 
Nel secondo capitolo, invece, prendendo spunto da una classificazione 
proposta dal dott. R.Resciniti, si è, maggiormente approfondito il 
passaggio da una logistica intesa in senso statico, cosiddetta di stock, ad 
una visione più dinamica della stessa attività, denominata logistica di 
flusso; per porre le basi del discorso successivo, che evidenzia i vantaggi, 
gli svantaggi e le implicazioni strategiche della terziarizzazione della 
logistica, partendo da una recente schematizzazione a matrice proposta 
da C.Ferrozzi e R.Shapiro.  
Infine attraverso i numerosi studi di due autorevoli autori americani, 
D.J.Bowersox e D.J.Closs, si è posta l’attenzione sull’esigenza della 
partnership strategica nella gestione logistica tra i vari attori lungo il 
canale, per introdurre ed argomentare le nuove modalità organizzative di 
gestione unitaria della catena della fornitura nell’ottica del supply chain 
management. 
Nel terzo capitolo, continuando il discorso precedente, si è introdotto un 
approfondimento sulle dinamiche collaborative e relazionali che si creano, 
tra fornitore, produttore, distributore e fornitore di servizi logistici, nella 
gestione comune delle attività logistiche e dei servizi accessori che ad 
esse si accompagnano lungo la catena della fornitura.  
A tal proposito si è preferito rivolgere l’attenzione ai numerosi studi esteri 
presenti sull’argomento: relazioni e collaborazioni interaziendali nel settore 
logistico; tra i tanti, quello di R. M. Kanter (Collaborative Advantage: The 
Art of Alliances) dell’Harvard Business Review sulle strategie 
comportamentali all’interno dei rapporti di collaborazione ed un altro di G. 
Persson, H. Virum (Growth Strategies for Logistics Service Providers: A 
Case Study) presentato nella rivista The International Journal of Logistics 
Management, maggiormente legato alle dinamiche collaborative che si 
Abstract 
 
 
 
Bruno Starace 
IV
trovano ad affrontare i fornitori di servizi logistici integrati, oltre che, 
nell’evidenziare l’importanza dei servizi nelle relazioni interaziendali lungo 
il canale, alle sempre attuali teorie di R.Normann, R.Ramirez, presenti 
nella pubblicazione “Le strategie interattive d’impresa” del 1995.  
Infine, il capitolo si conclude con un caso aziendale estrapolato da uno 
studio di B. A. Wagner, D. K. Macbeth, D. Boddy, a proposito della 
collaborazione tra una nota impresa produttrice di liquore irlandese (IDV 
Operations Ireland, appartenente al gruppo DIAGEO) ed un suo fornitore 
di confezioni in cartone ondulato (Killeen Corrugated Paper Products), con 
lo scopo di evidenziare, appunto, il risvolto pratico delle virtuose strategie 
collaborative sviluppate dalle due aziende irlandesi. 
Proseguendo nella stesura del lavoro, nel quarto capitolo si è ritenuto 
opportuno, innanzitutto, introdurre una breve descrizione dell’evoluzione e 
della situazione attuale dei rapporti tra industria e distribuzione, nella 
consueta contrapposizione tra cooperazione e conflitto, cercando di 
elencare le principali cause di tali opposti atteggiamenti. In seguito si sono 
volute enucleare, in particolare, le principali spinte alla collaborazione 
interaziendale nell’ultimo anello della catena della fornitura, per introdurre 
il discorso sul comitato ECR Italia, primo segno tangibile, in Italia, di 
cooperazione interaziendale nell’ottica del supply chain management tra 
industria e distribuzione; che dimostra come la pratica aziendale in questo 
ramo di attività abbia seguito la teoria con risultati abbastanza buoni. A tal 
proposito si è scelto di inserire in vari punti del capitolo dei casi aziendali 
presi in prestito dalle principali riviste del settore della distribuzione 
moderna, per evidenziare come i progetti di ECR e le teorie collaborative 
più prestigiose siano state applicate, efficacemente, in diverse realtà 
aziendali. Nel concludere il capitolo si è affrontato, ancora, il discorso di 
due delle molteplici applicazioni progettuali del comitato ECR, il costumer 
relationship management congiunto e lo sviluppo delle nuove tecnologie 
finalizzato all’interazione continua con il consumatore finale; per dare 
concretezza a quanto espresso a proposito del noto comitato 
interaziendale. 
Abstract 
 
 
 
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V
Dopo aver quindi esaurito il discorso sui rapporti tra industria e 
distribuzione, da vari punti di vista, si è inserito il caso aziendale del 
Gruppo PAM, una tra le principali aziende distributive italiane che, 
aderente fin da subito al comitato, è stata fra le prime a rendere concreti i 
progetti sviluppati proprio da ECR Italia. 
Nel quinto ed ultimo capitolo, per dare concretezza e una ancora 
maggiore attualità al lavoro si è sviluppata un’ampia analisi dei vari 
strumenti tecnologici e organizzativi che sono maggiormente in uso per 
affrontare il problema logistico ed il collegamento interaziendale nelle 
moderne supply chain. Partendo da una base teorica che ha coinvolto 
diverse materie come informatica e statistica, si è provato a dare una 
approfondita spiegazione delle principali metodologie informatiche 
utilizzate per mettere in comunicazione le diverse realtà aziendali tra di 
loro. Prima è stato affrontato il tema dei sistemi ERP per arrivar fino al più 
moderno ERP II, attraverso l’attenta lettura delle descrizioni dei software e 
dei numerosi studi sull’argomento contenuti nelle principali riviste e nei siti 
internet delle più importanti imprese del settore, oltre che dal largo spazio 
dedicato all’argomento dalle pubblicazioni sul supply chain management 
più recenti. In seguito, si è proseguita la descrizione, degli strumenti 
informatici più usati ma anche più utili per la gestione della logistica e il 
monitoraggio delle abitudini d’acquisto del consumatore, con un paragrafo 
sugli strumenti di business intelligence e di decision support system. 
Proseguendo è sembrato opportuno passare in rassegna gli strumenti più 
specificatamente informatici di collegamento tra le aziende, come 
l’electronic data interchange (Edi) e le applicazioni internet che ad esso 
sono state coniugate di recente. In conclusione di questa prima parte del 
capitolo, si è inserita, prima del discorso sull’Edi, la descrizione di alcune 
moderne tecniche di tracciabilità della merce nei punti di vendita e nei 
magazzini della grande distribuzione; come: i codici a barre, la tecnologia 
l’Rfid (smart tag e radiofrequenza) ed il picking vocale, che aiutano le 
imprese nel continuo monitoraggio delle scelte d’acquisto del consumatore 
e nel velocizzare i processi operativi all’interno dei magazzini, e non solo. 
Abstract 
 
 
 
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VI
Per la stesura di questa prima parte del capitolo finale sono stati molto utili 
i numerosi studi consultati sul sito della Unitec e su quello di ECR Italia, 
che hanno fornito una solida base teorica e tecnica sulla quale fondare la 
spiegazione di argomenti di origine non esclusivamente economica; per la 
rilettura in chiave economica di tali strumenti informatici e statistici, invece, 
si è preso spunto dalle pubblicazioni più recenti in tema di gestione della 
supply chain, come evidenziato nel testo. 
La seconda metà del capitolo è stata, poi, dedicata alla descrizione delle 
nuove configurazioni organizzative, molte delle quali teorizzate dai 
numerosi comitati interaziendali sviluppati a tale scopo, utilizzate per una 
gestione efficace ed efficiente dei rapporti di collaborazione interaziendale 
lungo la supply chain. Partendo dal continuous replenishment e dal 
collaborative planning forecasting and replenishment, nella spiegazione 
dei quali si sono utilizzati studi specifici di settore che hanno permesso 
un’analisi teorica con tangibili risvolti nella pratica aziendale, si è arrivati 
all’analisi della gestione del postponement, del just in time distributivo e 
della reverse logistics che analizzati congiuntamente, prendendo spunto 
da una recente pubblicazione de IlSole24ore (“Rinnovare la supply chain” 
del novembre 2003), hanno permesso di chiudere il quadro sia teorico che 
pratico sulla gestione dei problemi logistici e collaborativi che si generano 
lungo la catena della fornitura. Tutta questa parte, ma anche la 
precedente ove possibile, è stata corredata dall’esposizione di altri brevi 
casi aziendali, aventi lo scopo di facilitare la comprensione dei problemi 
teorici calandoli nella pratica aziendale. 
Quest’ultimo capitolo si chiude, infine con una breve analisi delle 
problematiche che la parziale applicazione pratica delle teorie sviluppate 
in questo lavoro genera nella gestione aziendale, derivante dalle 
numerose riflessioni che i principali studiosi del settore inviano a tale 
scopo.  
Al termine del capitolo, per offrire, in ultimo, una possibile pratica 
aziendale capace di risolvere i problemi generati dalle difficoltà di 
applicazione delle teorie del supply chain management, si è presentato un 
Abstract 
 
 
 
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caso aziendale, esempio di come la rilettura in chiave strategica della 
gestione dei servizi in un’impresa tradizionalmente molto più legata allo 
svolgimento di “semplici” pratiche commerciali, possa aiutare lo sviluppo di 
un orientamento, maggiormente consapevole, al supply chain 
management. 
Nell’affrontare i vari temi appena elencati si è cercato sempre di non 
ampliare la distanza fra la teoria economica, organizzativa e strategica, e 
la pratica aziendale; a tale scopo, quindi, si è voluto dedicare gran parte 
del personale sforzo di ricerca alla stesura di due casi, emblematici degli 
argomenti trattati. Infatti, per dimostrare come le metodologie strategiche 
ed operative di gestione, illustrate nel presente lavoro, possano essere di 
fondamentale importanza nello sforzo interaziendale di elevare la 
competitività del proprio sistema di offerta è sembrato doveroso portare 
degli esempi ricavati direttamente dalla pratica aziendale. 
Il primo caso riguarda il Gruppo PAM, una delle principali aziende di 
distribuzione in Italia che ha da subito aderito al comitato di collaborazione 
interaziendale ECR Italia e che già in precedenza aveva iniziato 
l’implementazione di alcuni innovativi sistemi di collegamento 
interaziendali. Essa, infatti, è stata scelta come protagonista del primo 
caso perché attraverso varie fonti di stampa specializzata è emerso 
essere orientata verso una gestione della propria supply chain 
particolarmente innovativa, ed inoltre la scelta di analizzare l’esperienza di 
un’impresa della distribuzione organizzata ha permesso un appropriato 
completamento del capitolo dedicato proprio ai rapporti tra industria e 
distribuzione. Tale caso ha richiesto, quindi, un particolare lavoro di 
ricerca di dati ed esperienze circa l’azienda e le sue pratiche strategiche 
ed operative. Quando il materiale è sembrato sufficiente è bastato, infatti, 
contattare via e-mail l’azienda per ottenere numerose pubblicazioni 
riportanti interviste e dialoghi, offerti su riviste specializzate, riguardanti 
l’indirizzo strategico adottato nel recente passato dalla nota azienda 
distributrice. Più problematico è stato invece dare una rilettura 
cronologicamente coerente e strategicamente univoca della gran mole di 
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dati, articoli ed interviste raccolte, che sembravano dopo una prima analisi 
configurare un disegno strategico a due facce, che poi si è compreso, 
avevano un unico obiettivo comune, nella ricerca continua della 
soddisfazione del consumatore finale. Infine per dare maggiore 
concretezza ad alcune modalità di gestione di particolari servizi alla 
clientela si è anche scelto di provare il servizio PAMaCASA, che ha avuto 
esiti più o meno in linea con quanto promesso dall’azienda. 
Altro approccio metodologico è stato dato al caso CSS che chiude tale 
lavoro di ricerca. L’utilità di un’analisi pratica di una realtà commerciale 
abbastanza particolare, che sviluppa diverse problematiche (gestione 
della catena del freddo, clientela particolarmente polverizzata, ecc.), è 
stata suggerita dal particolare svolgimento della riorganizzazione 
operativa  che l’azienda, sotto la guida del terzo produttore italiano di 
gelati, Sammontana spa, ha portato a termine nel giro di pochi mesi; 
divenendo da tradizionale impresa commerciale un vero e proprio gestore 
di servizi logistici integrati.    
La metodologia seguita nella stesura del caso si è basata molto di più, 
rispetto al caso precedente, su di un lavoro empirico, profondamente 
calato nella realtà aziendale. Infatti, la precisa descrizione del disegno 
strategico a monte e della riorganizzazione attuata a valle, prende le 
mosse dal mio personale lavoro come responsabile del Centro Servizi 
Sammontana nella zona Salerno-sud. Questa esperienza lavorativa, che 
mi ha visto coinvolto proprio dal momento in cui, insieme 
all’Amm.Delegato di Sammontana, è stata decisa la riorganizzazione, mi 
ha permesso di capire come un’azienda, con particolari caratteristiche e 
specializzata nella commercializzazione di una determinata tipologia 
merceologica, possa, gradatamente, rinnovare il proprio know-how ed 
ampliare il ventaglio delle proprie competenze distintive per favorire la 
realizzazione del disegno strategico più ampio dell’azienda a monte e 
facilitare, migliorare e razionalizzare lo svolgimento delle attività lungo 
l’intera supply chain. Inoltre, la possibilità di interfacciarsi continuamente 
con l’ispettore di zona e le varie figure manageriali che sono entrate 
Abstract 
 
 
 
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continuamente in contatto con il centro, hanno permesso la stesura di un 
caso aziendale molto aderente all’effettiva realtà collaborativa, ancora in 
atto. Proprio per questi motivi si è scelto di porre il caso in questa specifica 
posizione, con lo scopo, cioè, di dare una chiave di lettura ed, anche, una 
risoluzione diversa ai problemi, evidenziati nel paragrafo che lo precede, 
che si generano nell’implementazione di un’ottica maggiormente orientata 
al supply chain management.  
Desidero, a tal proposito, ringraziare la Sammontana s.p.a., in special 
modo nella persona del suo Amm. Delegato L. Bagnoli, per l’opportunità 
concessami di sviluppare nuove competenze sia professionali che 
relazionali in questi due anni di collaborazione lavorativa; che mi hanno 
permesso, tra le altre cose, la stesura del caso aziendale, che chiude il 
presente lavoro. 
E’ bene specificare, però, che a queste conclusioni non si è arrivati, 
semplicisticamente, effettuando una mera generalizzazione di una singola 
evidenza empirica; ma anche, e soprattutto, accogliendo numerosi pareri, 
che, nella dottrina economica sull’argomento, invitano all’inserimento 
all’interno della supply chain di un terzo fornitore di una larga serie di 
servizi logistici, e non solo, in grado di fungere da importante collante nei 
rapporti interaziendali lungo il canale. 
In conclusione, quindi, si comprende come il personale sforzo di ricerca è 
stato prevalentemente diretto ad evidenziare, inizialmente attraverso 
l’analisi delle varie fasi evolutive, successivamente con la descrizione 
delle diverse configurazioni possibili ed infine analizzando alcune 
situazioni tipiche di collaborazioni interaziendali fondate sulla gestione 
integrata della logistica, l’importanza che il processo logistico aziendale ha 
acquisito nella riconfigurazione della struttura competitiva del macro-
ambiente economico. 
La modifica dell’approccio relazionale, nei rapporti lungo il canale, verso 
logiche maggiormente orientate alla collaborazione, fin dalla fase di 
progettazione di un network distributivo orientato al supply chain 
management, ha permesso la nascita di un nuovo modo di competere, 
Abstract 
 
 
 
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dove la creazione di valore viene vista non più nell’ottica ristretta della 
singola impresa ma inquadrata nel confine più grande dell’intero canale. 
In tal modo l’obiettivo ultimo della soddisfazione del consumatore viene 
inseguito dall’intera catena della fornitura, unitariamente intesa, impegnata 
al suo interno nell’elaborazione di una configurazione organizzativa 
ottimale, finalizzata alla gestione efficace ed efficiente delle singole attività 
aziendali, inserite nell’organizzazione più ampia di canale. 
In questo quadro logico, la gestione della supply chain diviene uno dei 
momenti chiave della pianificazione strategica d’impresa e la 
collaborazione interaziendale, come esposto ampiamente in questo 
lavoro, acquista una valenza determinante nella definizione dell’assetto 
organizzativo dell’intera catena della fornitura. 
Anche i due principali casi aziendali presentati agevolano, in tal senso, la 
comprensione di come le strategie collaborative e le logiche del supply 
chain management si uniscano nel ridefinire un assetto organizzativo che 
trova la sua dimensione migliore nei team interfunzionali, nei comitati 
interaziendali, nello scambio continuo di informazioni e nella gestione 
congiunta, soprattutto delle principali attività generatrici di valore e non 
solo della gestione logistica intesa in senso stretto. 
In conclusione, i modelli esposti per la progettazione e l’implementazione 
della partnership lungo la supply chain, gli esempi delle pratiche aziendali 
più in uso e l’analisi degli attori economici e degli strumenti che agevolano 
i rapporti interaziendali, vogliono essere, nel presente lavoro, 
semplicemente, uno strumento complesso in grado di dimostrare 
l’importanza della collaborazione sia per la gestione complessiva delle 
imprese che per quella logistica e distributiva in particolare. Per 
evidenziare come la maturazione della scelta collaborativa, anche se 
nasconde numerosi pericoli per chi promuove un nuovo modo di 
competere con l’esterno collaborando, è una strada quasi inevitabile se si 
sceglie di competere nell’ottica del supply chain management, con 
l’obiettivo finale di aggiungere valore al proprio sistema di offerta e 
ricercare continuamente la soddisfazione del cliente sia intermedio che 
Abstract 
 
 
 
Bruno Starace 
XI
finale, attraverso una gestione efficiente ed efficace del complesso delle 
attività generatrici di valore lungo la supply chain. 
 
 
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