2
nell’apprendimento a distanza interattivo via Intranet o Internet denominato e-
Learning.
“Quando si parla di e-learning, però, a cosa si fa riferimento? Alla
vendita di piattaforme tecnologiche, alla vendita di servizi, alla
multimedialità, a nuove metodologie per l’apprendimento integrate con le
classiche forme dell’apprendimento off line, o a cosa?”
2
La nostra risposta è la seguente: “a nessuna di queste cose in
particolare ed a tutte insieme nello stesso momento…”
L’articolo sopra citato è preso da “L’e-Learning realtà o ultima
chimera di Internet?” e probabilmente il titolo è stato messo proprio per
ribadire la mancanza di una base metodologia dell’e-Learning, rispetto alle
classiche teorie delle formazione. A differenza di queste, infatti, l’e-Learning
si è affermato come nuovo modus formandi, non a seguito di studi condotti in
prestigiose università, ma è il suo “laboratorio” è stato il mercato. La causa è
da ricercare, probabilmente, nel Boom di Internet: le imprese contando sul
supporto di ingenti capitali, forniti dai Venture Capitals e diretti al settore
ICT, hanno concentrato la loro attenzione sull’e-business. Questo le ha
indotte, inevitabilmente, a ripensare anche la formazione in ottica web (si
parla di WBT
3
). Poi in uno stile che potremmo definire tipicamente “New
Age”, si è pensato bene di inventare anche una nuova teoria formativa, quella
cioè dell’e-Learning. Il mercato fin ora ha risposto positivamente agli impulsi
di questa nuova modalità formativa, infatti, la vede come un ottimo
investimento. Per fissare un ordine di grandezza occorre infatti tenere sempre
presente il maggior mercato di e-learning del mondo: gli Stati Uniti. Frost &
Sullivan
4
rileva che del miliardo e 80 milioni di dollari che costituiscono il
reddito globale prodotto dall'apprendimento a distanza (FAD) negli Stati
Uniti, ben 35 milioni di dollari sono da attribuire all'e-Learning sincrono
5
. Un
2
“L’e-learning realtà o ultima chimera di Internet?” Gianfranco Sampò - Chief Executive
Officer di Consulteque.com S.p.a.
3
Web Based Training
4
Nota società americana che realizza studi sui mercati strategici (http://www.frost.com)
5
L’e-Learning sincrono è caratterizzato dalla presenza di sessioni formative con il docente
on-line, quello asincrono indica che il docente non è presente fisicamente,
3
valore, questo, che è destinato ad aumentare: per l'anno prossimo, si parla di
un tasso di crescita del 15 per cento
6
. La crescita è considerevole anche in
ASIA: lo dimostra l’India, il paese con il maggior tasso di crescita dell’e-
learning (25% annuo). Dal mercato europeo, secondo un recente studio della
IDC, nei prossimi anni ci si aspetta un incremento ancora maggiore.
IDC
7
stima
8
che in Europa la formazione on-line nel 2001 ha
raggiunto un valore pari a circa 457 milioni di Euro e prevede che entro il
2004 l'e-Learning costituirà un quarto del mercato europeo della formazione
IT, raggiungendo quota 3.626 milioni di euro, con una crescita stimata del
126 per cento nel solo 2002
9
. Le previsioni sono positive anche in Italia: per il
quinquennio 2001-2006, sempre IDC, stima che l'e-Learning sarà
caratterizzato da un tasso di crescita medio annuo pari al 59 per cento.
Figura 1 – Il mercato dell'e-Learning* in Italia, 2000-2006 (M €)
(Fonte: “Corporate e-Learning e Knowledge Management in Italia” Dose Barbara, Elena
Vaciago e Sergio Patano – IDC, 2002)
(*comprensivo di contenuti, infrastrutture, servizi)
19,0
29,0
45,8
74,8
120,6
191,0
297,1
0
50
100
150
200
250
300
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
6
Where the Market Is: IDC on E-Learning- Summary of a presentation by IDC’s Julie
Kaufman, By Stephen Downes - March 18, 2003 Fredericton, New Brunswick
7
IDC è leader mondiale nell’ambito della ricerca, dell’analisi, dei servizi di marketing e di
consulenza per il mercato dell’ICT.
8
“Corporate e-Learning e Knowledge Management in Italia” Dose Barbara, Elena Vaciago e
Sergio Patano - IDC, 2002
9
Gli stati europei in cui è previsto il maggior sviluppo sono i Paesi Bassi, la Svezia e la Gran
Bretagna, poiché sono i paesi in cui il tasso di penetrazione di Internet è più alto e con una
più alta proporzione di persone che parlano inglese. L'Europa del sud seguirà con distacco.
4
Per il mercato dell’e-learning italiano questo significherà passare da
un valore di 19 milioni di euro (nel 2000) a un valore di 297 milioni nel 2006,
con un tasso di crescita medio annuo del 59 per cento (dunque superiore alla
media europea). Il nostro paese oggi sta vivendo un momento particolarmente
interessante in termini di crescita dell’ e-Learning, i cui vantaggi sul piano
formativo e dell’aggiornamento professionale rispetto alla formazione
tradizionale sono facilmente deducibili dall’esperienza americana e da quella
di altri paesi europei.
La crescita del mercato è dovuta principalmente ai vantaggi collegati
alla possibilità di ottenere economie di scala nell'erogazione dei corsi.
"L’'e-learning può far risparmiare sino a un terzo degli investimenti
rispetto a un corso tradizionale" dice Eleuterio Bombardi, amministratore
delegato di Intesa Bci Formazione "ma è un dato che poi si somma a un altro
vantaggio: i tempi di apprendimento del sistema sono molto più alti della
versione in aula e portano a risparmiare un ulteriore 30 per cento".
Bombardi è responsabile di una struttura che da tre anni ha investito
sulla formazione a distanza, con una piattaforma realizzata in casa per le
banche del gruppo ma anche per clienti esterni.
Il suo entusiasmo sembra confermato però anche dagli analisti: "E'
un settore in evoluzione che promette maggiore efficienza aziendale e
riduzione dei costi" dice Paolo Calderari di Palazzolo, responsabile dei servizi
di e-Learning per le banche in Kpmg "ma soprattutto, può diventare un reale
strumento di supporto del business". Un obiettivo che si sposa bene con le
esigenze di società che si trovano, oggi, nella situazione di dover contenere i
costi e non poter facilmente trovare sul mercato le professionalità richieste
10
.
Sulle economie di scala, però, torneremo in seguito perché a parer nostro c’è
da fare qualche considerazione.
10
Ibidem
5
2. I fattori chiave dell’e-Learning
Considerate queste premesse viene immediato domandarsi quali
siano le “nuove” variabili che determinano il successo o il fallimento del
nuovo modus formandi. Le ricerche in merito sono state molteplici, ma tutte
hanno evidenziato esclusivamente fattori qualitativi, cioè non quantificabili. Il
problema è evidente perché non essendo disponibile un indice di riferimento
le imprese non possono valutare l’apporto che questi fattori hanno in termini
economici sui cash flows. Per citare una delle ultime ricerche condotte nel
settore, riportiamo quella della Arthur Andersen
11
sul mercato europeo
(Figura 2 – Fattori critici di successo per realizzare un sistema di e-Learning).
Figura 2 – Fattori critici di successo per realizzare un sistema di e-Learning
(Fonte: « Efficient learning » e-Learning et formation efficace. Arthur Andersen Marzo 2001)
Da questa ricerca, effettuata su un campione di oltre 1000 imprese
Europee, sono emersi alcuni fattori di importanza cruciale:
11
“« Efficient learning » e-Learning et formation efficace. Arthur Andersen Marzo 2001
6
ƒ l’implicazione del management (68%)
12
ƒ piano di comunicazione efficace (60%)
ƒ realizzazione di un LMS – infrastruttura virtuale – (50%)
Si noterà subito quanto è stato detto in precedenza, tuttavia questi
fattori, oltre ad essere difficilmente misurabile in termini economici – è
complesso misurare la maggiore o la minore implicazione del management -,
non hanno in comune tra loro nessuna variabile che possa legarli: una
variabile indipendente o dipendente con cui poterli relazionare. Nel
particolare poniamo un esempio: se tale variabile fosse il numero di
formandi, dovremmo poter affermare che il coinvolgimento del management,
un piano di comunicazione efficace e la realizzazione di un LMS sono legati,
cioè dipendono, dal numero di formandi che utilizzano il sistema. Cioè la loro
efficienza dovrebbe dipende proprio da questa variabile. Se questo può essere
vero per un sistema LMS, dove è necessario che venga utilizzato da un certo
numero di formandi, almeno per ammortizzare i costi di ricerca e sviluppo,
per le altre variabili questo non è vero. Conseguentemente si potrà dire che il
numero di formandi non determina l’efficienza delle variabili sopra elencate.
Sarebbe possibile fare altri esempi, ma il risultato sarebbe sempre lo stesso.
Non che questi fattori non siano fondamentali per il successo di un sistema di
e-Learning, anzi sono essenziali sia per il c-learning, sia per l’e-Learning, ma
questa non è che la base per un efficiente sistema formativo. L’impossibilità,
però, di stabilire una possibile combinazione tra le variabili sopra citate – non
emerge un certo grado di dipendenza tra loro – fa dedurre che esse assumano
il ruolo di “parametri”, necessari al buon funzionamento di un sistema
formativo
13
. La necessità di una correlazione (inversa o diretta) tra le
variabili, potrebbe permetterci di costruire un modello teorico di e-Learning.
In teoria, il modello, se debitamente studiato, ci permetterebbe di capire se
un’impresa sia propensa o meno, all’utilizzo di una modalità formativa,
12
Percentuale indicante il numero di imprese che condividono tale fattore.
13
L’introduzione di un LMS è chiaro che occorra ad un sistema di e-learning!
7
piuttosto che un’altra. In effetti, l’e-Learning non è univocamente una
soluzione efficace, perché va valutato a seconda degli scenari che si
delineano. Sarà proprio la capacità di individuare queste “situazioni tipo” che
dovrebbe indicarci quali siano i reali fattori da prendere in considerazione per
strutturare il modello di cui stiamo parlando. Ad esempio, riprendendo il caso
del numero di formandi, la formazione di pochi studenti dislocati nella stessa
città, è un classico caso in cui sia conveniente utilizzare il c-learning, mentre
la formazione di pochi studenti, ognuno dislocato in zone differenti del Paese,
è un potenziale di e-Learning. Il numero di studenti e la vicinanza geografica
potrebbero essere, dunque, le variabili che potremmo considerare, ma questo
è solo un esempio… Asfor di recente ha pubblicato uno studio
14
condotto su
58 imprese italiane esaminate nell’arco di due anni. Dallo studio è emerso
quali siano le aspettative delle imprese che impiegano strumenti di e-
Learning:
ƒ una possibile riduzione dei costi;
ƒ una maggiore facilità di accesso ai contenuti;
ƒ una sensibilizzazione all’uso delle tecnologie.
Le aspettative che Asfor ha riscontrato per il settore dell’e-Learning,
sono le stesse che abbiamo identificato noi a seguito dei nostri studi.
Le esperienze inerenti i diversi casi di studio e le varie ricerche
empiriche condotte sull’argomento, in ambito Statunitense ed Europeo, hanno
fatto emergere quelle che, secondo il nostro parere, sono le così dette
“variabili formative dell’e-Learning” (fattori critici di successo).
In particolare sono l’accessibilità formativa, i costi di formazione e
l’e-culture.
Queste, come si vedrà, sono tali da soddisfare le condizioni di
correlazione accennate prima ed inoltre un loro “livello” (ALTO o BASSO),
a seguito degli studi si esporranno, caratterizzerà un sistema di e-Learning da
uno tradizionale.
14
La domanda di Corporate e-Learning in Italia di Mauro Boati e Francesco Venier – Asfor
Gruppo ICT 2002
8
2.1. Accessibilità formativa
Cercando di interpretare le tendenze in atto nello scenario socio-
economico contemporaneo, alcuni esperti avanzano l’ipotesi che, in un futuro
non troppo lontano, il mondo si dividerà in due aree ben delineate: quella
presieduta dagli “inforicchi” e quella occupata dagli “infopoveri”
15
. A
differenza del Medioevo, dove indice della ricchezza e del potere era il
possesso della terra, o, dell’epoca borghese, in cui la ricchezza era
contrassegnata dal possesso di denaro, nella società futura, l’elemento che
farà la differenza in termini di ricchezza sarà l’informazione.
“Accesso, distribuzione e controllo dell’informazione: ecco il bene
più prezioso della società di domani”
16
.
Segni del cambiamento futuro sono già presenti, in forma massiva,
nella società odierna. In ambito culturale, i tempi di obsolescenza delle
conoscenze stanno diventando sempre più brevi: si stima che l’intera
conoscenza dell’umanità si raddoppi ogni 7-8 anni e che il 7% delle
conoscenze diventino obsolete nel giro di un anno. Possedere la conoscenza o
l’informazione sarà la chiave che permetterà l’accesso alla ricchezza, alla
prosperità e al potere e, sarà la carta vincente nel gioco dell’economia
mondiale di imprese e nazioni. Il termine “accessibilità formativa” si
riferisce proprio alla possibilità di accedere a tali ricchezze (risorse formative)
sia in termini spaziali (in sedi diverse) che temporali (ad orari diversi)
17
.
Questo è un principio cardine dei sistemi di e-learning, infatti, la Open
University
18
, uno storico precursore della formazione permanente a distanza
che vanta oltre 200.000 iscritti, fonda il suo modello pedagogico su concetti
15
NIGRIS, S. Online learning: la nuova soluzione IT per il training aziendale.“Network
News”, febbraio.
16
NIGRIS, S. Formazione: come cambia nell’era digitale. “Network News”, Novembre.
17
Non riguarda quindi gli standard di accessibilità del W3C (http://www.w3c.org/WAI/GL)
18
Ente che dal 1969 ha sempre promosso l’uso di qualsiasi tecnologia per la trasmissione
della conoscenza (impostazione multicanale). In Internet
http://www.open.ac.uk/frames.html
9
come la flessibilità spaziale (distance learning)
19
, la flessibilità dei confini fra
dimensione lavorativa e apprendimento (open learning), la flessibilità
temporale (life long learning) e l’attenzione alla dimensione sociale
(collaborative learning)
20
.
Le stesse esigenze sussistono nel mondo imprenditoriale: un’impresa
per garantirsi un vantaggio competitivo mantenibile nel lungo periodo deve
necessariamente poter disporre di informazioni accessibili a tutti i livelli
aziendali e per questo introducono in azienda sistemi informativi via via più
avanzati ed integrati: sistemi ERP
21
. La necessità di minimizzare i costi e di
massimizzare il valore aggiunto, spinge le aziende ad intrecciare rapporti di
partnership tra loro, così forti, da configurarsi come un network. L’ultima
frontiera di integrazione della catena del valore fornitore-cliente, è
rappresentata dai c.d. market place, ossia dei luoghi virtuali in cui competitors
appartenenti ad uno stesso settore collaborano tra loro (co-opetion). E’ ovvio
quindi che la formazione, risorsa essenziale, tra imprese appartenenti ad uno
stesso network, essendo difficile misurare il suo ritorno sull’investimento
22
, è
preferibile che sia resa accessibile e condivisa, al fine di minimizzarne i costi.
Capita spesso che le imprese (network, gruppi, p.m.i.) abbiano l’esigenza di
formare contemporaneamente tutti i dipendenti di una determinata area di
business (es: a seguito dell’introduzione di una nuova legge nella normativa
fiscale) e si presenta quindi il problema di allestire dei luoghi in ognuna delle
sedi predisposte per ricevere i formandi. Questo, però, risulta essere sempre
troppo oneroso con i classici metodi formativi, sia per problemi di
coordinazione dell’attività sia per semplici problemi logistici (stabili non di
proprietà, aule disponibili)
23
. Non solo, ma un approccio tradizionalista (c-
learning) alle nuove esigenze del mercato, ha anche degli effetti sociali: il
19
Supported open learning (blended integrato di audio e videocassette, TV, CD-Rom,
internet…)
20
Centri regionali nTutor e gruppi di auto-apprendimento.
21
Enterprise Resource Planning di II generazione
22
Solo ultimamente si parla di ROL (Return On Learning)
23
E’ questo il caso della Telecom Italia che al fine di formare i suoi neoassunti in tutto il
territorio, li indirizza in una scuola con sede all’Aquila
10
formando è spinto, anche se momentaneamente, a lasciare la sua residenza o
il suo luogo di lavoro abituale, il suo stile di vita e lo pone dinnanzi a
problemi di accessibilità al luogo di formazione (distanze troppo elevate, alti
costi di trasferta, difficile raggiungibilità del luogo). Questi ed altri fattori
demotivano il soggetto dall’intraprendere l’attività formativa.
In riferimento all’aspetto temporale, ci riferiamo in particolare alla
tempestività dell’intervento formativo (ripetitività degli eventi formativi e
velocità dei tempi di formazione) ed alla flessibilità dell’intervento. La prima
riguarda principalmente la dinamicità del business in cui opera l’azienda,
mentre la flessibilità è propria dei ruoli di direzione aziendale. Un’azienda di
servizi, ad esempio, basando il suo business sul capitale umano di cui
dispone, dev’essere in grado di garantire continuamente ai suoi clienti che le
competenze di cui essa dispone siano competitive. In tal caso, non solo per le
aziende di servizi, è necessario che si ragioni in un’ottica di lifelong learning
(formazione continua).
Caso 1 – Caso di Studio Accenture
(Fonte: http://www.docent.com)
Lo Scenario
Accenture, società leader nella consulenza manageriale e tecnologica a livello mondiale,
sta cercando di integrarsi in network con altre imprese partners, per offrire un prodotto
che copra a 360° le esigenze del cliente: consulenza, tecnologia, outsourcing, alleanze e
venture capital.
Il Problema
La società, attualmente, ha circa 70.000 dipendenti in 46 nazioni che offrono servizi di
consulenza su aree altamente specialistiche. Ogni anno Accenture deve garantire ad
ognuno di loro una formazione che li rende in grado di essere competitivi sul settore.
Secondo Jill Smart, un partner della società:
"Siamo convinti che la formazione debba essere di tipo life-long perché la società è in
continuo cambiamento". Smart continua: "...il nostro contesto formativo ha un ciclo di
vita sempre più breve...". Le diverse esigenze della società e dei formandi comportano
11
quindi una crescita dei costi di formazione, con il rischio che gli investimenti fatti non
hanno permesso il raggiungimento degli obiettivi prefissati.
La soluzione
Per offrire un miglior servizio ai clienti e per limitare i crescenti costi di formazione, si è
cercato di trasformare la formazione in un self-service di tipo just-in-time, in modo tale
che il personale possa formarsi quando ne ha bisogno. La società si è dotata quindi di
un'infrastruttura di e-Learning (myLearning.accenture.com), che essendo incentrata sul
cliente dovrebbe permettere di rispondere alle varie esigenze di formazione. Questa
piattaforma realizzata dalla Docent, non andrà a sostituirsi del tutto alla formazione di
tipo classico. Accenture, infatti, ha suddiviso i suoi piani di formazione in un 30% da
svolgersi in aule tradizionali (formazione classica), ed il rimanente 70% tramite e-
Learning. La piattaforma di e-Learning, essendo personalizzabile, si adegua al meglio
alle esigenze del formando ed offre corsi diversi secondo il ruolo ricoperto e delle
competenze possedute. Il sistema di e-Learning, inoltre, è collegato a tutte le varie aree
dipartimentali di Accenture ed ogni giorno è utilizzato da circa 800 persone, ma si stima
che entro la fine del 2002, gli utenti che avranno acceduto al sistema saranno oltre
71.000.
Caso 2 – Il Caso Edsl (Enel Distance Learning System)
(Fonte: Sfera – Gruppo Enel)
Lo scenario
Sfera è la corporate university del Gruppo Enel, dedicata ai processi di formazione e di
valorizzazione delle risorse umane attraverso l'offerta di percorsi di apprendimento integrati
e personalizzati, sia in aula sia a distanza.
Il problema
A Sfera è stato chiedo di progettare e gestire EDLS (Enel Distance Learning System): un
ambiente integrato (LMS) per l'erogazione di percorsi formativi online, che consente di
studiare senza interrompere le normali attività lavorative. Il sistema dovrebbe fornire i servizi
di formazione on line ad oltre 50.000 dipendenti del Gruppo collegati per mezzo di una
Intranet aziendale collegati da oltre 1200 sedi presenti su territorio nazionale, e dovrebbe
arricchirsi continuamente di numerosi servizi di supporto on line e di strumenti editoriali
aggiornati e di facile consultazione: dizionari linguistici e idiomatici, dizionari enciclopedici,
recensioni, dossier, interviste, test e magazine.
12
La soluzione
Sfera, grazie alle partnership con Netg, Englishtown, Poliedra-Politecnico di Milano, Sda
Bocconi, Istud e facendo leva sul know-how del Gruppo, ha costruito un'offerta di contenuti
certificati da università e istituti di formazione di livello internazionale, integrando l'adozione
di un approccio didattico personalizzato con la gestione di una piattaforma tecnologica
avanzata per l'erogazione di una filiera di corsi a diversi gradi di approfondimento. Tra le
caratteristiche funzionali dell’Lsm rientra un monitoraggio costante del grado di
soddisfazione dei partecipanti al corso, al fine di aumentare l'efficacia dell'attività formativa
erogata. Grazie a un alto livello di interattività, il sistema facilita la creazione dinamica di
comunità virtuali, attraverso l'utilizzo di strumenti avanzati per l'assistenza remota e il
tutoring. EDLS inoltre si arricchisce di numerosi strumenti editoriali, aggiornati e di facile
consultazione, in italiano e in inglese, utili per il lavoro e per l’aggiornamento: dizionari
linguistici e idiomatici, dizionari enciclopedici, aiuti grammaticali e curiosità lessicali,
recensioni, dossier, interviste, test, magazine ed una reportistica personalizzata e diversificata
in relazione alle esigenze del fruitore e al ruolo svolto nell'azienda. Il servizio è disponibile in
modalità Asp presso Sfera, ma è comunque configurabile sui sistemi intranet dei clienti. Lo
sviluppo della conoscenza individuale e organizzativa, realizzato attraverso un processo di
formazione continua, costituisce oggi un fattore di vantaggio competitivo per il Gruppo Enel
nel confronto con le sfide poste dal mercato. EDLS è un ambiente integrato per l'erogazione
di percorsi formativi personalizzati, con un ampio catalogo di corsi on line, che spaziano
dall'informatica alla cultura manageriale, dalla lingua inglese alla sicurezza fino ai corsi
tecnico-specialistici: uno dei più avanzati sistemi di e-Learning presenti in Italia, offre oltre
700 corsi online, che spaziano dall'informatica alla cultura manageriale e comportamentale,
dalla lingua inglese fino ai corsi tecnico-specialistici su energia e sicurezza. L'unico requisito
richiesto per entrare in EDLS è quello di avere accesso alla Intranet di Gruppo dal personal
computer ed in questo modo permette una massima accessibilità della risorsa formativa.
La formazione continua comporta la ripetitività degli interventi
formativi, ma questi devono essere erogati in tempi brevi, per non gravare
ulteriormente sulla produttività aziendale. I tempi necessari per rendere
disponibili le aule, per adibirle all’uso o per stabilire la loro localizzazione
possono, infatti, causare un allungamento del time to market del formando e
determinano quindi un aumento dei costi organizzativi. Poiché il tempo non è
13
una risorsa facilmente controllabile
24
– almeno non del tutto -, la sua gestione,
intesa come tempificazione delle attività da svolgere, è fondamentale per il
successo o il fallimento di un’impresa. Se questo è vero, anche i tempi di
formazione e la formazione stessa (quella classica) dovranno adattarsi al
nuovo scenario. Pertanto se il c-learning non è più in grado di rispondere a
queste esigenze, bisognerà adeguarlo.
E’ ovvio quindi che le imprese ricerchino maggiormente del
personale che sia già inquadrato nella nuova ottica formativa
25
, consapevole
cioè che le sue conoscenze vadano ampliate e perfezionate di continuo.
”…c’è bisogno di un aggiornamento ricorrente, che non riguarda
solo i dettagli tecnici delle macchine e delle operazioni, ma la loro stessa
concezione, la logica che è presupposta nel lavorare…”
26
Questa, però, è solo una delle caratteristiche che dovrebbe avere la
nuova ottica formativa, ma questo sarà trattato in altra sede. In riferimento,
invece, alla flessibilità dell’orario formativo, il tema riguarda maggiormente
i ruoli di direzione aziendale (project manager, project leader, top
management…), per i quali un costante e periodico allontanamento dal lavoro
abituale può comportare delle grosse perdite in termini di produttività o di
mancato raggiungimento dei propri obiettivi aziendali. Formarsi ad orari più
favorevoli, magari comodamente a casa propria o in orari compatibili con gli
impegni lavorativi o – ancora – nei cosiddetti “tempi morti”, potrebbe giovare
sia ai fini dell’apprendimento – poiché il formando non avrebbe altri pensieri
al di fuori della formazione stessa – sia all’impresa, che non sarebbe privata
del contributo lavorativo del formando durante il periodo di formazione.
Quanto detto (accessibilità spazio/temporale) se esteso per tutti i formandi, fa
emergere chiaramente la relazione che si viene ad instaurare tra l’accessibilità
formativa ed il numero di utenti/formandi che intendono usufruire della
24
Non ci riferiamo alla diminuzione del lead time aziendale ad opera di reegeneering , ma
proprio al concetto aristotelico di tempo.
25
Secondo il Sole24Ore C’è sempre maggiore richiesta di Master, Corsi di specializzazione,
Diplomi di Lingua…etc..
26
COSTA G., RULLANI E., 1999, Il maestro e la rete: formazione continua e reti
multimediali, ETAS.
14
risorsa formativa. La relazione è di tipo inverso nel caso del c-learning
all’aumentare del numero di formandi l’accessibilità tende a diminuire in
misura più che proporzionale
27
. Aggiungiamo, inoltre, che tale trend continua
fin quando raggiunge un punto in cui essa si stabilisce ad un livello costante
28
.
Equazione 1 – Accessibilità formativa
( )formandinumfformativaAcc .. =
Figura 3 – Relazione tra Accessibilità Formativa e n. formandi
Questo perché maggiore sarà il numero di partecipanti ad un
medesimo evento, maggiori saranno le difficoltà di coordinarle tutte in
un’unica sede e di formarle nei tempi stabiliti dall’azienda. In riferimento alla
figura diremo che nel punto A, l’elasticità
29
è maggiore che nel punto B;
quindi con l’aumentare del numero delle persone l’accessibilità alla risorse
tende quindi a diminuire (c-learning). Nel caso dell’e-Learning, invece, il
rapporto tra accessibilità e numero di formandi per evento dovrebbe essere
una costante, poiché grazie agli ausili dell’I.T., i vincoli spaziali e temporali
27
La diminuzione più che proporzionale è da imputarsi all’incidenza dei fattori
spazio/temporali che contribuiscono a rendere la curva più concava verso l’origine degli
assi.
28
La costante indica che superato un certo numero di formandi l’accessibilità risulta talmente
bassa da poter essere considerata uguale per tutti.
29
Il concetto di elasticità fa riferimento alla relazione marginale che sussiste tra un aumento
percentuale del numero dei formandi e la diminuzione in percentuale dell’accessibilità alla
risorse formative.
α
)(
1
xf
y =
e-learning
)(xfy =
n. formandi/evento x
c-learning
A
c
c
e
s
s
i
b
i
l
i
t
à
y
f
o
r
m
a
t
i
v
a
A
B
0
C
15
che sussistevano con la formazione di tipo classico dovrebbero essere livellati
sullo stesso piano. In tal modo ai formandi potrebbe essere garantito lo stesso
livello di accessibilità a prescindere dai fattori spazio/temporali della
formazione. L’angolo α della curva di e-Learning indica che tutti gli utenti
hanno lo stesso livello di accessibilità alle risorse formative. Secondo noi,
inoltre, la retta dell’e-Learning interseca nel punto C la curva del c-learning,
punto in cui vi è un’elasticità media. Questo è giustificato dal fatto che per
utilizzare una piattaforma di e-Learning è necessario possedere delle
conoscenze informatiche di base e non sempre tutti gli utenti dispongono di
queste competenze. Non sarebbe dunque corretto affermare che l’e-Learning
offra la massima accessibilità alle risorse formative, poiché se nel c-learning i
vincoli sono di natura spazio/temporale, nel e-Learning i vincoli sono più di
natura personale e vanno ad impattare sul background culturale di ogni
singolo utente.
2.2. La valutazione della formazione: teorie sui costi
30
I dipartimenti responsabili dello sviluppo delle risorse umane possono contare
su una notevole letteratura dedicata ai problemi della valutazione. Molta di
questa letteratura trova fondamento nel campo dell’ educazione
31
e parte in
30
Rielaborazione da “La valutazione economica del WBT”, cap.5, della tesi di Laurea: Mario
Boccalini “LA FORMAZIONE DELLE RISORSE UMANE NEL TERZO MILLENNIO:
IL WEB-BASED TRAINING” – 2001 Università della Tuscia di Viterbo
31
ALKIN, M. C., 1969. Evaluation theory development. Evaluation Comment, 2, 2-7.
PATTON, M. Q., 1997. Utilization-focused evaluation: The new century text (3rd ed.).
Thousand Oaks, CA: SAGE.
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152.
STUFFLEBEAM, D. L. , 1967. The use and abuse of evaluation in Title III. Theory Into
Practice, 6, 126-133.
16
quello dello sviluppo delle risorse umane. Da questi fondamenti, diversi
processi di valutazione specialistica sono stati studiati, disegnati ed
implementati per le attività dei Dipartimenti delle Risorse umane, incluse le
attività formative
32
. Il dibattito su quale sia la metodologia migliore è ancora
molto acceso ed evidenzia la difficoltà di tale processo valutativo nella realtà
aziendale. La valutazione di un intervento formativo è, infatti, già
notoriamente difficile nei contesti puramente didattici. Quando l’intervento
formativo da valutare si realizza in un contesto aziendale, ulteriori variabili
intervengono ad aumentarne la complessità ed interessi diversi intervengono a
mutarne la stessa finalità. Questo perché nella valutazione dei costi di
formazione si devono includere dei fattori che prescindono delle
quantificazioni di natura economico-finanziaria. Un modello che è
ampliamente utilizzato per valutare la formazione è quello di di Kirkpatrick
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.
STUFFLEBEAM, D. L., FOLEY, W. J., GAPHART, W. J., GUBA, E. G., HAMMOND, R. L.,
MERRIMAN, H. O., & PROVUS, M.M., 1971. Educational evaluation and decision making.
Itasca, IL: Peacock.
STUFFLEBEAM, D. L., & SHINKFIELD, A. J., 1985. Systematic Evaluation. Boston: Kluwer-
Nijhoff.
HOLTON, E. F. III., 1995. In search of an integrated model for HRD evaluation. In E. F. III,
Holton (Ed.),Proceedings of the 1995 Academy of Human Resource Development Annual
Conference (pp. 4-2). BatonRouge, LA: Academy of HRD.
KIRKPATRICK, D. L. 1976. Evaluation of training. In R. L. Craig (Ed.), Training and
development handbook (pp. 18-1-18-27). New York: McGraw-Hill.
KIRKPATRICK, D. L. 1996. Evaluation. In R. L. Craig (Ed)., Training and development
handbook (4th ed., pp. 294-312). New York: McGraw-Hill.
KIRKPATRICK, D. L., 1998. Evaluating training programs (2nd ed.). San Francisco: Berrett-
Koehler.
KAUFMAN, R., & KELLER, J. M. ,1994. Levels of evaluation: Beyond Kirkpatrick. Human
Resource Development, Quarterly, 5, 371-380.
32
RAAB, R., SWANSON, B., WENTLING, T. L., & CLARK, C. 1992. Training Evaluation . Rome,
Italy: Food and Agriculture Organization of the United Nations.
WENTLING, T. L. ,1980. Evaluating occupational education and training programs. Urbana,
IL: Griffon Press.
WENTLING, T. L. 1992. Ameliorer La Qualite De La Formation, Rome, Italy: Food and
Agriculture Organization of the United Nations.
WENTLING, T. L.1993. A trainer’s guide to curriculum development. Rome, Italy: Food and
Agriculture Organization of the United Nations.
33
ASTD Journal for the American Society for Training Directors, Donald Kirkpatrick.
Questo modello, risale a circa 40 anni fa, venne per la prima volta pubblicato nell’ ASTD’s
Journal for the American Society for Training Directors (attualmente American Society for
Training & Development) attraverso quattro diversi articoli ivi pubblicati tra il Novembre
1959 fino al Febbraio 1960. Detto modello permane il riferimento classico di molte delle
metodologie e processi valutativi ad oggi utilizzate nei dipartimenti di training delle
aziende. Nel corso degli anni, il modello, è stato sottoposto a critiche, a proposte di
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L’autore identifica quattro livelli (reaction, learning, application, business
result): i primi due livelli non hanno orientamento esclusivamente
economico-aziendale ma sono, bensì, applicabili e rintracciabili (se non
proprio originari e caratteristici), in attività di formazione esclusivamente
accademiche; gli ultimi due livelli, invece, denotano chiaramente la natura
economico-finanziaria degli obbiettivi e della valutazione del loro
raggiungimento e sono, quindi, più direttamente collegati con la formazione
delle risorse umane aziendali.
Tabella 1 – I quattro livelli della valutazione di Kirkpatrick
(Fonte: “Evaluation of training. In R. L. Craig (Ed.), Training and development handbook” –
KIRKPATRICK, D. L. 1976.)
Reaction Sono le reazioni dei destinatari della formazione, la loro percezione
dell’attività formativa frequentata. Vengono misurati attraverso dei sondaggi
successivi alla attività atti ad identificare il livello di soddisfazione attinente
agli aspetti organizzativi, logistici, sociali dell’esperienza formativa.
Learning A questo livello, oggetto di valutazione sono l’ammontare di miglioramenti
delle competenze, abilità, capacità, acquisite che hanno avuto luogo dopo e
grazie all’attività formativa realizzata: quali principi, tecniche,
comportamenti, sono state capite ed assorbite dagli addestrati. Questo viene
considerato lo scopo principale della formazione.
Application Qui si misurano i miglioramenti della performance lavorativa grazie alla
applicazione sul lavoro di quanto appreso durante le attività formative. Si può
infatti verificare che a fronte di un elevato livello di “learning” vi sia uno
scarso livello di applicazione sul lavoro di quanto appreso.
Business
results
Vengono misurati i miglioramenti economici che il business riceve dall’
attività formativa aziendale (riduzione dei costi, miglioramento della qualità,
incremento della produzione, riduzione dei tassi di turnover …)
Ai fini, però, di un’analisi economico-finanziaria si dovrà considerare il terzo
ed, in particolar modo, il quarto livello dello scherma sopra riportato.
modifiche ed aggiornamenti ma i quattro livelli della valutazione da esso identificati
rimangono uno dei riferimenti principali nel campo della valutazione della formazione
aziendale.
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