L'impresa olonico-virtuale: problemi organizzativi e gestione

Fino a pochi anni or sono la complessità del quadro competitivo 
consentiva alle imprese di conquistarsi uno spazio stabile sul mercato 
perseguendo strategie focalizzate su una soltanto delle leve competitive 
fondamentali: costo, qualità, innovazione e servizio. 
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Attualmente l’aumento della complessità obbliga le imprese a mutare il 
proprio approccio competitivo e a sviluppare nuove capacità. I fattori di 
cambiamento spingono le imprese a focalizzare le strategie su tutte le leve 
competitive, oltre a quelle citate si rivelano fondamentali anche la flessibilità e il 
tempo. 
I fattori di cambiamento dell’ambiente economico sono raggruppabili in 
tre principali categorie: complessità economica, complessità tecnologica, 
complessità socio-psicologica. Alla prima categoria appartengono i fattori di 
cambiamento nella sfera delle relazioni che coinvolgono gli attori economici 
(espansione mercati, bassa crescita economica, ecc.). Alla seconda si 
riconducono le traiettorie previste nello sviluppo delle tecnologie (evoluzione, 
enfasi sul software, collegamento, ecc.). Nella terza infine si trovano i fattori che 
incidono sulla sfera dei comportamenti individuali (elevata segmentazione, 
cambiamenti rapidi nei bisogni, cliente “prosumer”, ecc.). Per effetto 
dell’interazione tra i diversi fattori si profilano cambiamenti radicali sia 
nell’impostazione del rapporto impresa/mercato, sia nel modo di organizzare i 
processi operativi (produzione/logistica e innovazione).  
Grazie alle nuove tecnologie di comunicazione, il cliente potrà 
abbandonare il ruolo sostanzialmente passivo nel rapporto con il proprio 
fornitore e sarà messo in condizione di entrare direttamente nei processi di 
produzione e di progettazione dei prodotti a lui destinati. Fornitori e clienti 
potranno essere sempre più vicini: in qualche caso l’interazione sarà diretta, in 
altri casi sarà mediata dalle tecnologie di comunicazione telematica e 
multimediale. 
Sembrano essere in grado di affrontare la complessità soltanto i sistemi 
industriali dotati di grande flessibilità e di alta capacità di accumulare 
conoscenza sia riguardo alle tecnologie che ai prodotti, ai mercati, alle 
organizzazioni ed alle strategie. Il vantaggio competitivo non è più determinato 
dalle economie di scala, ma dalle economie di varietà, dalla capacità cioè di 
variare rapidamente e col minimo di costi modelli, opzioni e cadenze produttive. 
Il mondo dei computer e delle telecomunicazioni può rendere possibile 
realizzare progetti attraverso la creazione di gruppi di lavoro costituiti da 
professionisti collocati in qualunque luogo del pianeta. E per progetto qui non si 
intende solo l'accezione classica del termine, ma qualunque attività finalizzata ad 
un obiettivo che richieda la collaborazione di diversi specialisti.  
Inoltre, sotto la spinta della crescente complessità dei mercati e delle 
tecnologie, l'impresa tende sempre più a delegare all'esterno interi cicli di 
lavorazione, per riconcentrarsi sul suo core business. Si è così innescata la 
possibilità di una disarticolazione progressiva delle attività e delle forme di 
impresa, che ha favorito la nascita dei nuovi modelli di impresa a rete o di rete 
fra imprese. 
In questo contesto la capacità di trattare e gestire informazioni assume un 
valore pari se non più grande dei beni e servizi oggetto delle transazioni 
economiche. Per comprendere meglio lo scenario competitivo in cui le aziende 
si trovano oggi, è necessario innanzitutto esaminare le nuove tecnologie di 
telecomunicazione, oltre a quelle informatiche, e le loro potenzialità. 
Potenzialità, come vedremo, in grado di sconvolgere gli aspetti sociali ed 
economici delle nazioni, gli aspetti produttivi ed organizzativi delle aziende, e 
perfino gli aspetti psicologici degli individui. 
In questa tesi saranno analizzati innanzitutto alcuni dei nuovi metodi di 
comunicazione, legati in particolare alla rete mondiale Internet, ai suoi strumenti 
                                                                                                                                    
 
 
 
 
 
ed ai suoi protocolli. In seguito, in considerazione delle nuove esigenze 
organizzative e di lavoro delle aziende, si studieranno le possibilità di utilizzo di 
Internet e dei suoi protocolli per l’azienda moderna. I modi di lavorare di 
un’azienda possono subire infatti grandi mutamenti ed evoluzioni grazie 
all’utilizzo delle nuove tecnologie di comunicazione. Questi mutamenti possono 
riguardare tutte le fasi dell’attività di un’azienda, dal marketing alla 
comunicazione d’azienda, dall’organizzazione interna (telelavoro e Intranet), al 
rapporto con i partner commerciali, ecc. 
Oltre alle nuove opportunità offerte dalla tecnologia informatica, le 
teorie di organizzazione delle aziende stanno mutando, in visione delle nuove 
sfide competitive imposte dallo scenario di mercato. 
Le forme organizzative centralizzate e quelle di tipo “fordista” sembrano 
essere destinate a soccombere, rispetto alla diffusione di forme molto flessibili, o 
“agili”. Queste ultime sono infatti in grado di resistere ai repentini mutamenti 
del mercato o dei bisogni dei consumatori. 
In questa ottica è stata teorizzata una nuova forma organizzativa, 
l’impresa olonico-virtuale, basata su rapporti di partnership particolari, che 
interessano solamente piccole aziende o singole “parti” di azienda (core 
competencies). Questa forma di partnership sfrutta appunto le migliori core 
competencies di ogni azienda che ne fa parte, ed è basata soprattutto legami non 
necessariamente stabili, regolati da fiducia e da obiettivi comuni. 
L’Impresa Olonico Virtuale rappresenta una risposta organizzativa alle 
mutevoli condizioni dell’ambiente in cui le aziende dei nostri giorni operano: 
l’IOV può affrontare la complessità innanzitutto grazie ad una struttura 
organizzativa molto flessibile, basata sulle core competences di diverse aziende, 
collegate tra loro in un sistema particolare di rete (sistema olonico). 
Per “Impresa Olonico-Virtuale” (o virtual enterprise) si intende infatti un 
insieme di unità operative autonome che agiscono in modo integrato ed 
                                          
 
organico, nell’ambito di un sistema a rete di tipo olonico, per configurarsi ogni 
volta al meglio come catena del valore più adatta per perseguire le opportunità 
di business che il mercato presenta. 
L’obiettivo di questa tesi sarà inoltre quello di analizzare i meccanismi di 
aggregazione e di coordinamento delle core competences (o nodi olonici) che 
fanno parte di una IOV.  
E’ interessante poi notare che lo sviluppo di queste nuove teorie 
organizzative, come anche il Business Process Reengineering, che si vedrà nel 
Capitolo 4, è nato dallo studio delle forme di cooperazione e collegamento tra 
imprese tipico dei distretti industriali del Centro-Nord Italia. Si potrebbe dire 
infatti che le prime IOV sono stati proprio i distretti industriali italiani, con 
l’unica differenza che le forme di comunicazione tra imprese avvenivano 
verbalmente e spesso non ufficialmente, anche tra dipendenti di diverse aziende.  
L’IOV può essere considerata un tentativo di creare distretti industriali 
“virtuali”, cioè non localizzati nella stessa zona geografica, questo grazie alle 
nuove tecnologie di comunicazione (come ad esempio Internet). 
Gli impatti di Internet e del commercio elettronico possono essere così 
riassunti: 
ƒ la globalizzazione: fornisce l'accesso a nuovi mercati e fornitori, ed estende 
le alleanze a nuove aree geografiche;  
ƒ la deregolamentazione: più bassi costi di ingresso nei nuovi mercati, e di 
acquisizione di nuovi clienti;  
ƒ l'empowerment dei clienti: consente un dialogo diretto, uno-a-uno con quei 
clienti che sono capaci di esprimere precisamente chi sono e che cosa 
vogliono;  
ƒ la pressione dei prezzi in discesa: elimina l'intermediario inefficiente, offre 
una distribuzione elettronica semplificata e consente di differenziare le 
opzioni di prodotto;  
                                          
 
ƒ il consolidamento e la convergenza: facilita le economie di scala, le rende più 
semplici per inoltrare ordini ed evaderli, crea prodotti rivitalizzati, grazie alle 
possibilità offerte dalle operazioni digitalizzate e dalla gestione di questi 
nuovi assetti e contesti;  
ƒ la specializzazione e la collaborazione: automatizzano le transazioni fra unità 
diverse, supportano lo scambio in tempo reale di informazioni ed abilitano la 
collaborazione a distanza nei processi di lavoro.  
Dai sistemi di comunicazione di massa, le strategie di marketing passano 
a sistemi di comunicazione personalizzati e la dinamica è impressa sempre meno 
dall'offerta e sempre più dalle richieste del mercato. Nasceranno mercati ibridi 
che dureranno anche solo un anno, un mese o una settimana per poi svanire 
trasformando così la catena del fornitore in sistemi di canale elettronico in 
costante trasformazione. 
Dal punto di vista del mercato, il commercio elettronico sta creando 
nuove aree di competizione, rendendo meno definite le linee di separazione dei 
diversi segmenti industriali, cambiando i fondamentali economici che 
sostengono il commercio. 
Sempre più il valore economico si genera grazie alla creazione e alla 
diffusione di conoscenze, mentre i rapporti sociali sono mediati da un fitto 
reticolo di contenuti mentali oggettivati e pubblici (prodotti, servizi e supporti). 
Ciò candida il “macrosettore integrato” della comunicazione - o meglio della 
produzione e circolazione di conoscenze - a costituirsi quale nucleo centrale e 
volano propulsore dell'economia futura. Con modalità non troppo diverse, i 
primi tre quarti del Novecento hanno visto le tecnologie della mobilità e del 
trasporto (prima la ferrovia, poi l'auto, infine l'aerospaziale) porsi come la 
piattaforma, insieme alla produzione militare, del mondo industriale, proteso ad 
una crescente circolazione delle merci e delle persone. 
Le nuove tecnologie informatiche e di comunicazione sono in grado 
quindi di rivoluzionare i modi di lavorare, oltre che i tempi ed i luoghi. Molti 
processi aziendali infatti possono essere eseguiti in tempi di gran lunga più brevi 
rispetto al passato e i dipendenti, grazie alle tecniche di telelavoro non sempre 
sono obbligati a raggiungere il luogo di lavoro. 
Ma le innovazioni più interessanti riguardano i metodi di organizzazione 
delle aziende e di interazione con partner o tra dipendenti. Il concetto di Intranet 
ha prodotto senza dubbio importanti effetti positivi. Ha portato in primo piano il 
problema di come garantire la sicurezza di ambienti di business computing 
basati su standard intrinsecamente insicuri. 
Ma quando un'organizzazione comincia a utilizzare le reti TCP/IP e il 
Web per collegarsi e comunicare in sicurezza anche con fornitori, partner e 
clienti, i rigidi confini che abitualmente delimitano una Intranet si trasformano 
in una membrana semipermeabile. Permangono le classiche barriere tipo 
firewall, ma al tempo stesso si aprono nuovi canali sicuri di comunicazione col 
mondo esterno. Dati di particolare valore strategico vengono resi disponibili 
sulla Intranet a determinate classi di utenti certificati con misure di 
autenticazione tipo smartcard o impronte digitali. Il termine “Intranet”, come del 
resto “Extranet” perde progressivamente di significato col proliferare di 
connessioni basate su una varietà di livelli di sicurezza e privilegi di accesso. Al 
posto di reti rigidamente delimitate emergono “reti integrate amorfe e sicure” 
che verranno impiegate non solo per processi di comunicazione e cooperazione, 
ma come infrastruttura per tutte le funzioni digitali di base dell'impresa, come il 
controllo a distanza di macchine e l'interconnessione tra processi di business 
interni ed esterni. 
Molte aziende di livello mondiale si concentrano già sui processi 
principali del valore aggiunto, lavorando con partner esterni per portare insieme 
sul mercato nuovi prodotti. Queste aziende credono che un’organizzazione più 
flessibile, basata su una serie di alleanze e di relazioni d’affari, sia il modo più 
efficace per rispondere in modo rapido e creativo ai condizionamenti di un 
mercato che muta continuamente. L’azienda integrata verticalmente in modo 
tradizionale potrebbe rivelarsi troppo lenta, o avere al suo interno troppe 
infrastrutture per essere in grado di competere con altre società che possono dare 
al mercato una risposta rapida e personalizzata sul cliente. 
L’agilità è un processo continuo di cambiamento gestito, che adatta 
continuamente operazioni interne e rapporti esterni, per riconoscere e soddisfare 
nuove opportunità di mercato. L’agilità è definita come un qualcosa di dinamico 
e a finale aperto, nel senso che non esiste uno stadio finale di agilità che 
un’azienda raggiunge, poiché questo può dipendere dalle capacità acquisite. Il 
livello di agilità raggiungibile e raggiunto dipende dal contesto specifico, in 
quanto è definito dal mercato dei prodotti con un alto potenziale in termini di 
contenuto di servizi e di informazioni a valore aggiunto. 
L’IOV si impone a questo punto come modello ideale di organizzazione, 
essendo basata sulla flessibilità della sua struttura (agile), orientata al cliente 
“pro-attivo”(prosumer oriented); rapida nelle risposte (time based) e basata sulle 
conoscenze (knowledge based). 
La collaborazione tra piccole medie imprese di produzione è stata 
oggetto di studio da parte di studiosi americani e giapponesi: questi hanno 
trovato un modello particolarmente efficiente e flessibile di reti di imprese nei 
distretti industriali italiani. Da questi studi sono nate le teorie di base della IOV.  
Una delle contraddizioni dell’impresa-rete è che potrebbe diventare una 
forma di organizzazione più permanente di quanto inizialmente ipotizzato. 
Ponendo al centro la cultura dell’organizzazione, l’impresa-rete porta i 
dipendenti, i partner e i fornitori ad essere parte dell’impresa. L’organizzazione 
diventa una comunità dove la ragione per essere parte dell’azienda va oltre gli 
interessi commerciali di breve termine. I membri dell’impresa vi entrano avendo 
una visione ed alcune convinzioni su dove l’organizzazione potrebbe andare e, 
nel breve termine, in alcune transazioni, potrebbero subire delle perdite. La 
differenza, essendo all’interno di un’azienda-rete, è che i membri bilanceranno 
le perdite di breve periodo con i profitti di lungo termine derivanti dal fatto di 
essere parte del Web. In modo simile, i clienti dell’azienda che beneficiano di 
servizi personalizzati rimarranno clienti anche nel lungo termine, piuttosto che 
cercare offerenti alternativi per avere solo guadagni di breve termine.  
Questi clienti guarderanno oltre le perdite di breve periodo, poiché 
credono che nel lungo termine trarranno benefici da un rapporto continuativo 
con l’impresa. Infine, la forza lavoro dell’azienda-rete proverà lo stesso 
desiderio di essere parte dell’organizzazione per un lungo periodo. Anche se si 
potrebbero verificare casi in cui essi si chiederanno se sia meglio cercare delle 
alternative, i membri lavoratori dell’azienda-rete sottoscriveranno i valori e i 
credo promossi dall’azienda. 
Creare i valori e i comportamenti giusti sarà una delle maggiori sfide per 
un’organizzazione nel trasformare le proprie operazioni in un’organizzazione 
virtuale agile. Ad un’analisi finale, i valori e le credenze saranno la pietra 
angolare della comunità commerciale creata dall’impresa. Non solo la cultura 
dell’innovazione sarà la ragione per diventare un membro dell’impresa, ma sarà 
anche l’elemento che si trasformerà in un continuo successo di impresa.