conflitto cercano di massimizzare i propri interessi ricorrendo a
un’azione decisionale congiunta.
ƒ Dupont (1986): la negoziazione è un’attività a metà strada tra il
confronto fondato sul rapporto di forza e la risoluzione dei problemi
costruita sul consenso, nella quale gli attori constatano l’esistenza di
una divergenza ma si impegnano nella ricerca di un
accomodamento.
ƒ Gennaro (1991): il negoziato è un processo in cui due o più
controparti cercano una soluzione soddisfacente a un problema di
comune interesse.
Le due scuole di riferimento sono l’ harvardiana e l’ europea
La scuola harvardiana è di matrice economico-giuridica, e negli ultimi anni
ha ampliato il suo paniere con discipline manageriali
La scuola europea non ha una sede vera e propria e fa riferimento a
contributi e prospettive che derivano da studiosi localizzabili nell’Europa
Nord Occidentale, in particolare Olanda, Germania e Francia ed è di
matrice psico-sociologica.
La scuola harvardiana, essendo di matrice economico-strategico nello
studio del negoziato, si focalizza sulla determinazione del risultato di una
negoziazione; La scuola europea, avendo un approccio più
comportamentista, è orientata maggiormente allo studio del processo
negoziale e alla dimensione relazionale
Una definizione esaustiva potrebbe essere quella citata da Mariani, nel
suo libro sul negoziato: “la negoziazione è un processo che coinvolge due
o più parti, caratterizzate da interessi e preferenze diverse ma legate da
almeno un problema in comune che si impegnano a risolvere in modo
soddisfacente, facendo leva esclusivamente sul proprio potere
contrattuale e su quello derivante dalla loro interazione, scambiandosi
risorse materiali o immateriali al fine di raggiungere un accordo”
1.1.2 Tipi di negoziazioni
Le negoziazione riguardano un ampio spettro di attività e riguardo al
contenuto possono contenere una sola issue oppure svariate.
Nella letteratura specifica vi sono tre recenti classificazioni, provenienti da
entrambe le scuole: le classificazioni di Dupont e quella di Raiffa..
Dupont classifica le negoziazioni in base al “contesto professionale”, egli
individua quattro contesti professionali che identificano a loro volta diverse
situazioni negoziali specifiche: Commerciale, Sociale, Internazionale e
Organizzativo.
All’interno di ciascuna delle categorie, le situazioni negoziali si
differenziano in base ai livelli di complessività crescente; complessità che
nella negoziazione commerciale è data dall’entità dell’oggetto
(dall’acquisto o vendita di un prodotto all’acquisizione di un complesso
industriale) e dal livello di coinvolgimento dell’organizzazione di
appartenenza che determina il numero di variabili in gioco, il numero di
rappresentanti (negoziatori) e il loro peso in termini di competenza e
potere decisionale. Nella negoziazione sociale la complessità è data dal
livello di circoscrizione dell’oggetto negoziale, nella negoziazione
internazionale dal livello di coinvolgimento dell’organizzazione di
appartenenza e dal livello di rappresentanza (dalle relazioni tra
ambasciate a quello diretto tra capi di Stato) e nella negoziazione
organizzativa dal livello di asimmetria di potere.
Tabella 1.1.2 - Tipologia di negoziazioni per contesto
Professionale
Contesto
Professio-
nale
Tipo di
attività
Oggetto
Negoziale
Variabili
Significati
ve
Commerciale
Piccole
compravendite
Grandi
compravendite
Prodotti/Servizi
Piccole commesse
Grandi commesse
Grandi contratti
Fusioni/Acquisizioni
Economiche
Sociale
Relazioni
industriali
Accordi locali
Convenzioni locali
Contratti di lavoro
Piattaforme
Regolamenti generali
Ideologiche
Istituzionali
Politiche
Internazionale
Piccole
compravendite
con partner
stranieri
Grandi
compravendite
con partner
stranieri
Diplomazia*
Prodotti/Servizi
Piccole commesse
Grandi commesse
Grandi contratti
Fusioni/acquisizioni
Relazioni tra Stati
Relazioni tra Stati r
Organismi
Sovranazionali
Culturali
Ideologiche*
Politiche*
Organizzativo
Comportamento
organizzativo
Gestione delle
risorse umane
Relazione tra colleghi
Relazione
Capo/collaboratore
Psicologiche
Sociologiche
Fonte: Mariani
Categorie trattate separatamente e introdotte da Mariani
La classificazione proposta da Raiffa non tratta il contesto professionale
ma focalizza la sua attenzione sul numero di questioni da discutere
(issues) e il numero delle controparti coinvolte. I negoziati vengono quindi
distinti per livello di complessità: il negoziato semplice e il negoziato
complesso. Vedi tabella 1.1.2.1
Tabella 1.1.2.1. - Tipologia di negoziazioni per complessità
strutturale
Controparti
Controparti
Issues
Due
Più di due
Una
Più di una
1. Negoziato
semplice
2. Negoziato
semplice
3. Negoziato
complesso
4. Negoziato
complesso
Fonte: Mariani
Nella categoria 1 rientrano i negoziati semplici (due controparti, una issue)
per esempio le compravendite; nella categoria 2 (due controparti, molte
issues) per esempio le trattative sindacali sui contratti di lavoro; nella
categoria 3 (negoziato complesso con un oggetto e molte issues) la
contrattazione budgetaria fra funzioni aziendali; nella categoria 4 (molte
controparti, molte issues) le crisi internazionali che coinvolgono più Stati.
Quest’ultima classificazione per complessità strutturale perde in specificità
in quanto non tratta il contesto professionale ma ha l’enorme pregio di
individuare la variabile da cui deriva la complessità delle situazioni
negoziali ed è dunque più efficace.
L’interazione di molti attori aumenta gli interessi in gioco e di
conseguenza il loro grado di divergenza, amplificando la percezione del
conflitto e rendendo quindi molto più difficile e “costoso” il processo
decisionale.
Capitolo 2
________________________________________________________________________
La dimensione razionale
2.1 Situazioni negoziali distributive e integrative
Le situazioni negoziali fondamentali sono la situazione negoziale
distributiva e la situazione negoziale integrativa, corrispondenti
rispettivamente ad un gioco a somma zero ed ad un gioco a somma
positiva
Raiffa, per illustrare la strategia distributiva, ossia una situazione a
somma zero, utilizza una metafora molto pertinente, quella torta da
dividere tra i vari contendenti: la fetta che andrà a uno sarà
inevitabilmente sottratta a un altro.
Esempi classici di situazioni negoziali distributive sono le trattative sul
prezzo di compravendita: il prezzo ottenuto dal venditore sarà
esattamente uguale all’esborso del compratore; ecco spiegato perché
parlando di strategia distributiva, la si accomuna spesso al gioco a somma
zero.
I giochi a somma positiva invece sono le situazioni negoziali integrative,
in cui i negoziatori possono tutti ottenere dei vantaggi; l’obiettivo è quindi
la massimizzazione dell’accordo globale e per rifarci alla metafora di
Raiffa potremmo dire che l’obiettivo della strategia integrativa è quello di
allargare la torta prima di dividersela.
Le situazioni negoziali integrative sono quelle in cui le parti possono
incrementare il valore dell’accordo prima di dividerselo; esse sono le più
diffuse in quanto le negoziazioni, in cui vi è più di una issue e quindi
maggiori possibilità di incrementare il valore dell’accordo e la soddisfazione
di entrambi, sono le più diffuse. Per rendersene conto basti pensare alle
piattaforme sindacali ai contratti collettivi di lavoro, alle grandi commesse
industriali, alle alleanze strategiche tra aziende e Stati e così via. In tutti
questi casi citati e in altri ancora, le materie trattate sono numerose ( costi,
garanzie, metodi, impatti a lungo termine…) e quindi è molto difficile che via
sia divergenza assoluta di obiettivi, ma al contrario vi sarà sempre un’ area
integrativa.
L’illustrazione che abbiamo appena fornito riguarda la struttura della
negoziazione, ossia una valutazione oggettiva e metodologica che ci
permette di affermare quali situazioni sono distributive e quali invece sono
integrative. Ciò che accade nella realtà è ben diverso: situazioni che
hanno tutte le caratteristiche per essere distributive, sono talvolta oppure
spesso vissute e quindi trattate come situazioni distributive.
In realtà, anche molte situazioni negoziali in cui l’oggetto del contendere è
unico sono integrative.
Si pensi a questo esempio: due amiche trovano un’arancia e se la
contendono. Dopo una trattativa di qualche minuto che sfocia in un
acceso battibecco, le due si dividono l’arancia a metà e si salutano con
tono stizzito. Una spreme l’arancia ne beve il succo ricavato, l’altra getta
la polpa e con la buccia ottiene una succulenta crema per la sua torta.
Proviamo a d analizzare questa negoziazione:
1. l’oggetto della negoziazione è unico: l’arancia
2. l’interazione opportunistica tra le parti porta a un compromesso
semplice: l’arancia viene divisa a metà
3. il grado di soddisfazione delle parti è esattamente lo stesso.
4. l’accordo raggiunto è efficiente ma non ottimale: entrambe
5. avrebbero potuto ottenere il 100% della risorsa contesa.
Valutando i reali interessi delle due contendenti notiamo che entrambe
non sono interessate a tutta l’arancia ma un’amica è interessata a tutta la
polpa e l’altra è interessata a tutta la buccia; quindi, se le parti avessero
agito in modo meno opportunistico e avessero rivelato apertamente i
propri interessi o avessero esplorato meglio gli interessi dell’altro,
avrebbero potuto aumentare il valore dell’accordo e massimizzare le
rispettive soddisfazioni
L’esempio ci suggerisce due cose: molte situazioni in cui la risorsa
contesa è una sola sono “apparentemente distributive” poiché gli interessi
delle controparti circa quella risorsa potrebbero essere convergenti o su
piani diversi; tutte le situazioni integrative possono essere trattate come
distributive dalle parti e dare quindi origine a risultati di tipo distributivo. La
prima situazione potrebbe essere causata dalla sopravalutazione del
conflitto da parte dei negoziatori che, come le due amiche dell’esempio,
non riuscirebbero a compiere gli sforzi cognitivi necessari a inquadrare
meglio la situazione negoziale trasformandola in un gioco a somma zero.
La seconda situazione è complementare alla prima poiché cause
analoghe (la sopravalutazione del conflitto e la scarsa energia cognitiva
impiegata) potrebbero trasformare dei giochi a somma positiva in giochi a
somma zero e, quindi, delle situazioni negoziali “evidentemente”
integrative in situazioni distributive.
In conclusione potremmo affermare che la maggior parte delle situazioni
negoziali strutturalmente è di tipo integrativo ma, a causa della
sopravvalutazione del conflitto, può sempre essere trasformata in una
situazione distributiva
1
2.2 Zona di possibile accordo, Maan, zona di
soddisfazione
La zona di possibile accordo è rappresentata da un range comune ad
entrambi i negoziatori che è definito all’estremità maggiore e a quella
minore, dai limiti delle controparti. Mi spiego meglio
Se ad esempio volessimo comprare un immobile ed avessimo a
disposizione un budget massimo di 200 000 euro ed il venditore volesse
ricavare non meno di 250 000 euro non ci sarebbe zona di possibile
accordo poiché il prezzo-limite del venditore supererebbe il prezzo-limite
del compratore. Diversa sarebbe invece la situazione se il venditore
volesse ricavare almeno 150 000 euro: in questo caso, la zona di possibile
accordo sarebbe compresa tra 150 000 e 200 000 euro. Vedi figura 2.1
1
Mariana, Decidere e Negoziare
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