Il Crm in banca: analisi sulla diffusione e sull'impatto organizzativo prodotto

“Il CRM in Banca: Analisi sulla Diffusione e sull’Impatto Organizzativo Prodotto” 
• attenzione ai processi interni; 
• una clientela più sofisticata e attenta. 
Tali fattori comportano un livello di fidelizzazione notevolmente più 
basso, ma, ancor più importante, un cambiamento storico a favore del 
potere contrattuale detenuto dalla clientela finale. 
Per un istituto Bancario ciò vuol dire mutare il proprio approccio con 
il cliente e passare dal modello seller driven di push demand (il cliente 
compra quello che il venditore gli offre) al modello buyer values driven di 
pull demand, in cui il venditore disegna ed integra la sua offerta dai 
valori più profondi e dai bisogni fondamentali che influenzano il 
comportamento d’acquisto del consumatore finale. 
Figura 1. Fonte: elaborazione propria 
Le Banche devono quindi indirizzarsi verso una profonda rivisitazione 
dei tradizionali modelli di business, facendo proprio un approccio 
gestionale in grado di guidare il cambiamento verso un’organizzazione 
customer-centric. 
Laureando: Francesco Carissimi 
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Il Customer Relationship Management (CRM) nasce per rispondere a tale 
esigenza. 
L’obiettivo di tale lavoro è di analizzare i diversi impatti conseguenti 
l’implementazione di quello che deve essere considerata una strategia, 
un approccio gestionale. 
Le Banche come le imprese di medie e grandi dimensioni possono, 
attraverso il Customer Relationship Management, ottenere una conoscenza 
approfondita sulla propria clientela, finora peculiarità delle aziende più 
piccole, che avendo la possibilità di stabilire con la propria cerchia di 
clienti rapporti di tipo personale, riescono ad anticipare i loro bisogni 
personalizzando la propria offerta (one-to-one marketing). 
Il CRM deve essere inteso come una strategia aziendale che identifica 
nel cliente la risorsa più importante sulla quale investire. 
L’investimento si esplica in una nuova attenzione per i bisogni e le 
esigenze della clientela, acquisita o potenziale, grazie alla gestione delle 
informazioni che derivano dalla relazione che si va ad instaurare non 
solo nel momento della transazione dell’offerta, ma anche, soprattutto, 
nei momenti successivi, in cui il cliente manifesta eventuali problemi 
riscontrati, richieste di assistenza o chiede servizi aggiuntivi. In queste 
occasioni la Banca, come le imprese, ha la possibilità di acquisire 
informazioni interessanti per calibrare la propria offerta successiva o 
proporre servizi connessi che comprende essere rilevanti per quel 
particolare cliente, ovvero presidiare la relazione con il proprio cliente, 
assicurandosi che il rapporto sia concluso, ma solo in una fase diversa 
dalla vendita vera e propria. 
Il Customer Relationship Management si realizza attraverso un sistema 
integrato di tecnologie di vario genere: dai canali e quindi dai media 
che gestiscono i contatti, agli applicativi di business intelligence che 
permettono la trasformazione dei dati raccolti in informazioni utili per 
il decision making. 
Laureando: Francesco Carissimi 
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L’implementazione di queste tecnologie comporta una trasformazione 
dell’information technology aziendale di vasta portata che non avviene 
senza crisi. L’automatizzazione pervade tutti i settori dell’azienda 
bancaria che deve quindi rivedere i propri processi assumendo una 
prospettiva diversa: da prodotto-centrica a cliente-centrica. Ciò riporta 
nuovamente all’aspetto strategico o, se vogliamo, filosofico del 
Customer Relationship Management: porre al centro dell’organizzazione la 
persona, sia che si trovi all’esterno dell’impresa (il cliente), che 
all’interno (i dipendenti). 
Figura 2. Fonte: IDC2001 
La figura dimostra come prima del 2000 le organizzazioni fossero 
caratterizzate da strutture gerarchiche focalizzate su strategie di 
prodotto di breve periodo, dove le informazioni sulla clientela erano 
limitate e l’interazione avveniva prevalentemente attraverso il contatto 
faccia a faccia, con un basso livello di servizio post vendita veicolato 
da canali non integrati; dopo il 2000 assistiamo ad un progressivo 
orientamento delle organizzazioni verso il cliente, le imprese, così 
come le Banche, iniziano a pianificare strategie di lungo periodo 
progettando organizzazioni e processi in grado di cogliere il vantaggio 
Laureando: Francesco Carissimi 
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competitivo offerto dalle nuove tecnologie. In questo modo i gestori 
della relazione con la clientela iniziano ad avere una serie di 
informazioni relazionali sulla propria customer base, che inizia ad 
interagire attraverso diversi canali; i servizi post vendita grazie 
all’integrazione con il resto dell’organizzazione riescono ad essere 
proattivi e così sono in grado di fornire un servizio ad alto valore 
aggiunto potendo comprendere in modo migliore le esigenze del 
consumatore. 
Il CRM dunque è efficiente ed efficace, ma può essere costoso, sia dal 
punto di vista tecnologico, l’acquisizione degli applicativi, la 
formazione degli utenti, sia dal punto di vista organizzativo, 
cambiamenti strutturali all’interno dell’organizzazione, perdita di parte 
del potere derivato dall’essere detentori del rapporto con il cliente, 
reticenze, opposizioni più o meno aperte da parte di alcuni dipendenti 
(rifiuto al cambiamento). 
Il presente lavoro vuole dare una definizione di Customer Relationship 
Management, delineando le sue caratteristiche e la sua evoluzione, 
rendere esplicite le effettive potenzialità e le corrette metodologie di 
implementazione soffermandosi sull’impatto organizzativo prodotto 
dall’adozione di una strategia CRM. Si è cercato di individuare i settori 
interessati e le differenti tipologie di approccio, con particolare 
riguardo alle realtà Bancarie italiane, dimostrando le effettive 
potenzialità del CRM che vanno oltre la comune vision. In ultimo si è 
voluto presentare estratti di varie indagini e ricerche italiane, europee e 
mondiali in tema di CRM ed una ricerca fatta su di un panel di 31 
Banche italiane sull’impatto e diffusione del CRM. 
Laureando: Francesco Carissimi 
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1 CRM Caratteristiche e Evoluzione 
1
1.1 Cenni storici 
Negli anni Settanta i sistemi on-line di gestione degli ordini (Order 
Management) informatizzano: registrazione, evasione, spedizione, 
fatturazione, ma senza un’interazione diretta con il cliente. 
Verso la metà anni Ottanta nell’industria farmaceutica si diffondono i 
sistemi per le forze di vendita (Sales Force Automation, SFA), basati su 
“valigetta elettronica” e una periodica interazione con la sede. 
A partire dalla fine degli anni Ottanta l’ingegneria dei processi (BPR) è 
stato il principale motore del cambiamento dell’impresa, con 
l’obiettivo di ridurre i costi e migliorare la qualità delle attività 
operative. 
I pacchetti di gestione aziendale identificati come ERP (Enterprise 
Resource Planning), che coprono in modo integrato le funzionalità 
dell’amministrazione/finanza, logistica, produzione e gestione delle 
risorse umane e che si basano su modelli di impresa strutturati per 
processi hanno dato una risposta adeguata all’esigenza di 
miglioramento ed ottimizzazione dei processi operativi interni, anche 
perché gli applicativi ERP includono le best practice che risultano da un 
numero molto elevato di esperienze condotte a livello internazionale. 
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 Bracchi G., Francalanci C., Motta G. “Sistemi informativi ed aziende in rete” 
Laureando: Francesco Carissimi 
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Figura 3. Fonte: Gianmario Motta, Politecnico di Milano 2002 
Una significativa ottimizzazione dei processi rende le imprese 
consapevoli di un complessivo miglioramento del posizionamento 
dell’azienda sul mercato. La maggior parte delle aziende che 
intraprendeva la strada dell’ottimizzazione dei propri processi interni, 
costatava che questa era una condizione necessaria per il mercato, ma 
non sufficiente per eccellere. 
Le imprese iniziano a “fiutare” che non basta intervenire con un 
Business Process Reengineering, consapevoli dei benefici apportati al 
management delle informazioni gestionali, iniziano ad assumere un 
orientamento verso una logica customer oriented, le aziende iniziano a 
comprendere l’importanza dei propri clienti e delle informazioni a 
disposizione a loro riguardo. 
Sentori, di una probabile rivisitazione della catena del valore e 
soprattutto di uno stravolgimento delle logiche di fare business. 
Nei primi anni Novanta si diffondono i primi “numeri verdi” e 
l’interazione telefonica fra cliente ed aziende medie e grandi attraverso 
sistemi di call center (oggi divenuti contact center) fa il suo 
debutto. 
Laureando: Francesco Carissimi 
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La cultura della relazione con la clientela si diffonde offrendo 
attraverso il nuovo canale: 
Servizi di informazione. 
null Servizi di prenotazione (linee aeree, servizi sanitari e 
altri). 
Assistenza post vendita (help desk). 
A metà degli anni Novanta assistiamo all’impiego dei call center come 
ulteriori canali di vendita di prodotti o servizi in sostituzione o a 
supporto dei tradizionali negozi. 
A partire dal 1995 il WEB diviene canale standard per 
• Informazione (p.e. catalogo prodotti) 
• Transazioni di vendita self service per la clientela consumer (vedi 
Amazon.com) nel paradigma B2C. 
• Transazioni di vendita per le aziende (vedi caso CISCO) nel 
paradigma B2B 
Il risultato di questa evoluzione sono le architetture CRM oriented 
sistemi CRM che si contraddistinguono per essere: 
a) Multicanale 
b) Fondate su un’unica base dati cliente 
Figura 4. Fonte: Politecnico di Milano 2002 
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null
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1.2 Definire il Customer Relationship Management 
Il CRM è la creazione, lo sviluppo, il mantenimento e l’ottimizzazione 
delle relazioni di lungo periodo reciprocamente più proficue tra 
consumatori ed azienda. 
Il CRM di successo si basa sulla comprensione dei bisogni e dei 
desideri dei consumatori, e si realizza ponendo tali desideri al centro 
del business ed integrandoli con la strategia societaria, le persone, la 
.
tecnologia ed il processo di business stesso" 
I sistemi CRM supportano il ciclo dei rapporti con la clientela ed 
informatizzano i processi sell-side della catena del valore. 
Spesso, la filosofia gestionale CRM riflette una strategia di marketing 
one-to-one verso il cliente, secondo la quale occorre costruire una 
relazione con ciascun cliente, considerato nella sua unicità ed 
individualità. Quindi il CRM è anzitutto una strategia e una regola 
operativa che ha l’obiettivo di migliorare ed estendere le relazioni con 
il cliente nell’ottica di generare nuove opportunità. 
Il punto chiave per capirne il significato è comprendere che CRM non 
solo è una strategia, ma una vera e propria filosofia e cultura, che 
coinvolge ed integra in un’unica vision tutti i settori aziendali, dal 
marketing, alle vendite, all’assistenza clienti, alla produzione. 
Partendo dal presupposto che l’obiettivo non è più solo conquistare 
nuovi consumatori ma, soprattutto, trattenere e fidelizzare quelli più 
"redditizi", il CRM stabilisce un nuovo approccio al mercato che 
pone il cliente e non il prodotto al centro del business. Approccio 
questo che è supportato ed implementato da tutta una serie di 
software e tecnologie che, per l’appunto, contribuiscono alla 
realizzazione pratica del CRM in sistemi a media e larga scala. 
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Il software non è "la soluzione" per realizzare il CRM, bensì è 
l’elemento da utilizzare, da mettere a disposizione delle persone 
dell’azienda nella realizzazione pratica di una nuova strategia di business 
focalizzata sul cliente. 
Ci troviamo di fronte ad un approccio globale basato sulla visione 
“cliente centrica” del modello di business aziendale dove cooperano in 
modo armonico tutte le aree coinvolte (marketing, vendite, supporto 
clienti, ecc.) attraverso l’integrazione di persone, processi e tecnologie. 
CRM è l’insieme delle attività che permettono alle Banche ed alle 
aziende di migliorare la propria competitività facendo leva sui processi 
di relazione col cliente tramite appositi interventi organizzativi e 
tecnologici mirati ad identificare, attrarre e mantenere i migliori clienti 
al fine di massimizzare la profittabilità della relationship. 
In realtà, la logica che regola il CRM non è quella che sta dietro a un 
prodotto o a un servizio. Occorre assegnare all’insieme dei clienti, una 
posizione ben definita nella visione integrata dell’organizzazione 
aziendale. 
L’implementazione di una strategia CRM richiede la presenza di tre 
elementi chiave: 
• la disponibilità di personale qualificato; 
• la progettazione di processi stabili; 
• il ricorso a tecnologie all’avanguardia. 
In mancanza di uno dei tre elementi, vengono meno gli sforzi 
compiuti per acquisire gli altri due. Con la presenza dei tre elementi 
base, è possibile costruire un sistema efficace ed efficiente al tempo 
stesso. 
Tutto questo scenario prevede necessariamente una moderna visione 
dell'organizzazione aziendale rivista nella logica del rapporto con i 
clienti, strutturata per aumentare il livello di fidelizzazione tra chi 
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eroga e chi consuma, e, in un’ottica concorrenziale, in modo tale da 
consentire alle simpatie e ai gusti della clientela di essere il motore 
dell’offerta. 
• Il CRM può dunque essere visto come un "ciclo continuo" che 
coinvolge ogni settore aziendale e può essere successo solo se ogni 
meccanismo è in sincronia con l’altro grazie alla gestione 
ottimizzata delle informazioni sui clienti, dal quale derivano i 
seguenti vantaggi: 
null Raggiungimento di un vantaggio competitivo nei 
confronti dei concorrenti legato alla capacità di venire 
incontro con maggiore prontezza alle esigenze dei 
clienti e molto spesso, addirittura, di anticiparle. 
nullSnellimento dell’infrastruttura. Attraverso 
l’automazione di alcuni processi grazie agli applicativi 
CRM la fruizione delle informazioni sui clienti diventa 
più diretta ed immediata. 
null Aumento del numero clienti. La maggiore cura nel 
servizio clienti consente di ampliare la cosiddetta 
bottom-line, allargando la customer base sulla quale si 
sviluppa la propria 
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1.3 CRM: gli obiettivi 
Parlare oggi di CRM ricorda molto il parlare di internet qualche anno 
fa. Tutti (o almeno tutti quelli che hanno sentito il termine almeno un 
paio di volte) riconoscono che il CRM è qualcosa di importante. 
Forse per il fatto che la sigla suona bene, ha del tecnologico, e piace 
agli uomini marketing. Insomma, mette d’accordo tutti. 
Il vero problema è il capire cosa sia in realtà, e come si faccia ad 
operare in ottica CRM nella propria Banca (azienda). 
I pessimisti affermano che il CRM "non serve, tanto vendo già!", salvo 
poi il chiedersi come mai sì perdono quote di utenza e si ha un costo 
di acquisizione cliente estremamente alto. Gli scettici si limitano ad 
asserire che "il settore tecnologie ci sta lavorando" (e viene da 
chiedersi: gli altri settori, nel frattempo che fanno?). Ma l’apoteosi sì 
tocca con gli ottimisti che solerti affermano "noi il CRM lo 
implementiamo da tempo, e con successo!". 
Salvo poi scoprire che intendono dire che hanno installato un call 
center, e magari rispondono alle e-mail (ma non sempre!). 
Un comportamento, insomma, che ricorda quello di quanti, ancora 
oggi, sono convinti di essere entrati in pieno nella net economy per il 
semplice fatto di avere un sito web, come se l’avere un lettore Dvd 
autorizzasse il possessore ad affermare di essere nell’industria 
dell’edutainment. 
Per usare una definizione di Ronald Swift, vice president di Ncr 
Corporation - il CRM è "un approccio aziendale che consente di 
comprendere ed indirizzare i comportamenti dei propri clienti 
attraverso una serie di metodi e tecnologie che consentano di 
migliorare i processi di acquisizione del cliente, la customer retention, la 
fedeltà del cliente (customer loyalty) ed in ultima analisi la sua 
profittabilità". 
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In altri termini il CRM è un processo iterativo che tende a trasformare 
le informazioni fornite attivamente o passivamente dal cliente in 
relazioni positive con il cliente stesso, o in dati e conoscenza 
(knowledge) che consentano di attivare tali relazioni positive. 
Tutto ciò, sempre secondo Swift, si traduce in tutte quelle attività e 
quelle azioni che sono finalizzate a trasformare i clienti occasionali in 
clienti abituali. 
Ma il termine cliente non deve trarre in inganno; il CRM, infatti, non 
riguarda (solo) le vendite, quanto piuttosto "tutto il processo di 
"riumanizzazione" delle relazioni tra l’azienda ed il suo utente". 
Secondo Herman Rudolf - infatti, è il termine stesso a spiegare le 
funzioni del CRM, nel quale la prima lettera indica il "C"ustomer, che va 
posto al di sopra di tutto e nei confronti del quale è necessario 
stringere solide "R"elazioni che andranno poi, e qui entra in gioco il 
ruolo degli strumenti di intelligence, abilmente gestite ("M"anaged). 
E ancora, secondo gli esperti di CRMGuru.com, il CRM è una strategia 
operativa che tende a selezionare i clienti per identificare quelli che a 
lungo termine si configurino come i più profittevoli. 
Per far ciò l’azienda deve quindi impostare una strategia ed una 
filosofia di business che metta al centro l’utente per supportare le 
azioni di marketing, di vendita e di erogazione di servizi con l’obiettivo 
di realizzare relazioni forti e durature con i propri utenti. 
Ma qual è lo spirito di chi vuole implementare un sistema di CRM, e 
quali devono essere i suoi obiettivi? Proviamo a chiarirlo con un 
esempio: si immagini il proprio negozio preferito, quel piccolo 
negozio con il padrone simpatico, che ricorda sempre i gusti dei clienti 
e sa ogni volta indirizzarli per il meglio. 
Si provi ora a scalare il tipo di relazione che si instaura tra il cliente ed 
un fornitore di questo tipo verso una grande azienda. 
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Il sistema di CRM ideale è quello che fa sentire l’utente di un’azienda 
con migliaia di clienti come il cliente di quel piccolo negozio: 
coccolato, conosciuto ed al centro dell’attenzione, quindi molto 
importante. Le Banche stanno iniziando a adottare questo concetto, 
avendo percepito l’importanza in termini di ritorno economico di una 
buona relazione con la propria clientela. 
Per comprendere appieno il ruolo di un sistema di gestione delle 
relazioni con i clienti nello sviluppo di un’azienda può essere utile fare 
riferimento ad un documento che ha letteralmente sconvolto la cultura 
della comunicazione d’impresa statunitense, il Cluetrain Manifesto. 
Cluetrain Manifestoè un vero e proprio manifesto programmatico 
realizzato da un gruppo di esperti di comunicazione e marketing 
d’oltreoceano, strutturato intorno a novantacinque tesi che indicano 
una traccia da percorrere nella comunicazione tra le aziende ed i loro 
utenti. Basta la prima tesi per comprendere come tale manifesto possa 
costituire, per estensione, una guida alla filosofia d’implementazione di 
un sistema di CRM: "I mercati sono fatti di esseri umani, non di segmenti 
demografici" e la Rete rappresenta lo strumento ideale per tentare di 
ricostruire le relazioni tra i clienti e le aziende, in un ottica, quindi, di 
CRM. 
Sviluppare un sistema di CRM, infatti, va ben oltre l’organizzazione di 
un servizio di supporto clienti, o di un help desk più o meno evoluto. 
Vuol dire ripensare completamente la propria filosofia aziendale, 
preparandosi a gestire (per non doverlo subire) un impatto 
organizzativo simile per dimensione e complessità a quello che si deve 
affrontare quando si sostituisce il proprio sistema informativo. Anche 
perché, in fin dei conti, sono moltissime le interazioni di un sistema di 
CRM con il Sistema Informativo Aziendale. 
CRM, quindi, non vuol dire "solo" help desk, "solo" servizio clienti, 
"solo" database di marketing. Vuol dire, invece, l’utilizzo integrato di 
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tutti i mezzi messi a disposizione dalla tecnologia ed ancora prima dai 
modelli organizzativi, verso la realizzazione di una struttura che 
ottimizzi le informazioni trasformabili in conoscenza utile per il 
miglioramento del proprio servizio e dei propri rapporti con i clienti. 
Il motivo dell’altissimo numero di fallimenti nella realizzazione di 
sistemi di CRM riscontrato anche nell’ambito di aziende 
tecnologicamente avanzate, e comunque l’alta percentuale di aziende 
che non rilevano miglioramenti sensibili nelle vendite derivanti 
dall’utilizzo di tali sistemi è da riferire proprio al difetto nell’approccio 
ai sistemi CRM, troppo spesso considerati come isolati, o peggio 
pacchetti software da installare ed utilizzare "a scatola chiusa". 
31%
37%
32%
Miglioramento significativo
Miglioramento marginale
Nessun miglioramento
 Figura 5. Fonte: The Smith Group 
Miglioramento delle sales performance successivo all'integrazione di un sistema di Customer Relationship 
Management 
Il CRM, invece, ha un fortissimo impatto su tutta la supply chain 
aziendale, andando ad influenzare l’organizzazione di tre settori chiave 
come: 
• Vendite (per tutto ciò che riguarda la gestione dei diversi canali 
distributivi, la gestione delle catene di distribuzione, degli agenti e 
dei broker, le vendite all’utente finale, l’implementazione di tutto 
ciò con il sistema di e-commerce); 
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