L'integrazione post-acquisizione nelle operazioni internazionali: il ruolo della comunicazione interna ed esterna

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modalità e tempi diversi: si chiarisce l’importanza della fase di 
integrazione post-acquisizione che sarà argomento della seconda 
parte del capitolo. 
Si centra poi l’analisi sul vasto fenomeno delle acquisizioni 
internazionali e sulle peculiarità delle stesse, spiegandone 
caratteristiche e specificità. 
Nella seconda parte del capitolo si fa un’analisi completa ed 
esaustiva del processo di integrazione post-acquisizione, in quanto 
processo chiave per la creazione del valore, come già sottolineato in 
precedenza.  
E’ importante sottolineare che questo scritto vuole analizzare 
esclusivamente operazioni condotte per motivazioni strategiche 
(dagli obiettivi numerosi e variegati ma strettamente strategici), se lo 
scopo infatti fosse solo finanziario (tipico delle grosse holdings che 
fanno una gestione “puramente borsistica” di breve periodo delle 
aziende acquisite), ed in un ottica di portafoglio unicamente 
speculativa, non avrebbe senso dare grande importanza al processo 
post-acquisizione, essenzialmente per il fatto che sarebbe ridotto al 
minimo, le volte in cui non scomparirebbe.  
Il principio che si accetta in questa trattazione, emerso con vigore 
nella letteratura economica degli ultimi anni, vuole che, se un 
processo di integrazione efficace raramente è in grado di far 
funzionare una transazione già mal concepita nelle sue basi dal 
punto di vista strategico, è anche vero che un’integrazione condotta 
superficialmente o nel modo errato è in grado di far facilmente fallire 
la migliore delle acquisizioni possibili.  
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Si esplicitano poi i diversi approcci strategici all’integrazione che 
l’azienda acquisitrice mette in atto per ottenere e perseguire i propri 
scopi, le diverse modalità e i diversi strumenti che ha  a disposizione 
per operare il cambiamento all’interno della propria organizzazione e 
soprattutto all’interno di quella dell’azienda acquisita: è il 
cambiamento organizzativo infatti il fulcro del processo di 
integrazione, nella misura in cui riguarda e condiziona tutte le risorse 
delle due imprese, risorse materiali, immateriali, tecniche e 
soprattutto umane (“quando si acquisisce un’azienda infatti 
soprattutto si acquisiscono persone”).  
Nello sviluppare questo lavoro, da un lato si adotta una prospettiva 
sempre internazionale, con tutte le problematiche che per questo si 
aggiungono e si esaltano, dall’altro si inizia ad accennare 
l’importanza della comunicazione e della divulgazione delle 
informazioni in modo corretto per la buona riuscita  del processo 
integrativo in primis e dell’acquisizione stessa in secundis.  
Le acquisizioni (oltre ad essere assolutamente eterogenee e 
diversissime l’una dall’altra) sono operazioni molto complesse, 
suddivisibili in diverse fasi (una delle quali è appunto l’integrazione 
aziendale), che richiedono decisioni complesse, straordinarie, 
strategiche e finanziarie: fondamentale è dunque l’esperienza 
acquisita in operazioni analoghe precedenti, ed infatti i maggiori 
successi si riscontrano in quelle imprese che si sono già confrontate 
in passato con accadimenti di questo tipo.  
L’analisi centra quindi sull’integrazione aziendale vera e propria, 
come elemento fondamentale del successo di un’operazione di 
M&A: la letteratura assegna un’importanza critica alle problematiche 
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della fase post acquisizione, si riconosce la necessità di una 
valutazione ex ante sulla compatibilità degli aspetti organizzativi,e di 
una progettazione di risorse e competenze specifiche per gestire il 
processo. 
Descrivendone le numerose forme, modalità ed implicazioni si è 
giunti alla conclusione che condizione necessaria (anche se non 
sufficiente) per il successo di un’acquisizione è un’attenta e corretta 
gestione (preceduta ovviamente da un’esauriente pianificazione) 
della fase di integrazione. E’ in questo momento infatti che l’azienda 
esplica e realizza le principali motivazioni che l’hanno portata alla 
scelta strategica di acquisire; è in questo momento che si 
concretano e si realizzano le basi per il successo dell’intera 
operazione, e quindi per la creazione di valore economico; è in 
questo momento che l’attenzione del management e l’impiego di 
risorse devono essere massimi per garantire che “tutto vada 
secondo i piani” e nel minor tempo possibile.  
I fattori critici della fase di integrazione riguardano le capacità 
organizzative necessarie per attivare le sinergie conseguibili e il 
superamento dei problemi legati alla cultura aziendale prevalente. 
L’integrazione post-acquisitiva rappresenta dunque il momento della 
verità, nel quale si misurano sia la bontà del progetto strategico 
iniziale , sia la capacità del management di gestire la situazione e 
conseguire i risultati previsti. 
Il primo capitolo si conclude con l’introduzione del concetto di 
comunicazione come strumento fondamentale del processo 
integrativo: viene accettata in questo modo la tesi di numerosi autori 
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che lo hanno studiato ed analizzato a fondo per giungere proprio a 
questa conclusione di crucialità; essi si basano essenzialmente sul 
fatto che in molti casi empirici l’insuccesso (mancanza di risultati ma 
anche allungamento dei tempi) è stato dovuto proprio all’assenza di 
un’adeguata comunicazione, dovuta per lo più a sottovalutazione dei 
problemi e a scarsa conoscenza degli stessi. 
Il secondo capitolo entra nel dettaglio della comunicazione 
aziendale: la comunicazione è una funzione essenziale per 
l’azienda, per il management che la padroneggia è un vantaggio 
competitivo fondamentale in qualunque situazione (cambiamento, 
crisi, innovazione...), per il management che dovesse subirla 
sarebbe un fattore permanente e grave di debolezza.  
Nella nostra epoca, “l’epoca dell’informazione di massa”, in cui il 
grado di esposizione delle imprese ai mass-media e all’universo 
dell’informazione in generale è elevatissimo, nessun operatore 
economico può più permettersi di improvvisare o di sottovalutare la 
strategicità della comunicazione: l’azienda deve sapersi 
destreggiare in un contesto complesso in cui i mezzi di informazione 
amplificano tutte le pressioni, anche minime, provenienti 
dall’ambiente esterno o, come in altri casi, da quello interno.  
Il processo di comunicazione tende sempre di più ad essere 
“universale” e coordinato, nel senso che coinvolge ormai tutti gli 
aspetti della gestione, in modo che si ottenga il consenso non solo 
sul fatto che si raggiungano gli obiettivi economici istituzionali 
dell’attività d’impresa, ma anche sui modi con cui vengono raggiunti: 
l’impresa quindi è sempre più “aperta” e “trasparente” verso tutti i 
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suoi diversi stakeholders (la comunità sociale, i clienti, gli azionisti, i 
fornitori, le istituzioni, fino ad arrivare ai propri dipendenti). 
I nuovi mezzi di comunicazione, basati sulla tecnologia moderna, in 
continua evoluzione e in continuo miglioramento, offrono è vero 
sempre nuove opportunità di dialogo, nuovi modi di trasmettere 
messaggi, creano continuamente nuove forme e nuove modalità di 
comunicazione, ma i principi di fondo sono conosciuti e studiati da 
tempo, la comunicazione ha una lunga storia e gran parte dei suoi 
segreti sono conosciuti fin dall’antichità. 
L’impresa è un sistema, un’organizzazione complessa di molteplici 
elementi: la comunicazione è il legante che ne consente 
comportamenti coordinati verso il raggiungimento di fini comuni nella 
massima efficienza.  
A ciò si aggiunge l’assunto che “tutto fa comunicazione”: tutti i 
comportamenti, tutti i fatti, ma addirittura i “non comportamenti”, 
sono segnali, messaggi, che vengono recepiti ed interpretati dai 
diversi interlocutori, aziendali e non, che agiranno e si 
comporteranno di conseguenza.  
Nella prima parte del capitolo si espone, in maniera sintetica e 
mirata ma esaustiva, la recente teoria sul tema della comunicazione 
aziendale, evidenziarndone gli aspetti salienti ed i concetti 
fondamentali; nella seconda parte si prosegue l’analisi riprendendo i 
temi del primo capitolo e l’integrazione fra aziende, spiegando come 
la comunicazione ne sia un elemento fondamentale ed irrinunciabile. 
Si afferma che una buona comunicazione è innanzitutto 
consapevole, ovvero pianificata, coerente, uniforme e tempestiva. 
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L’analisi dunque arriva ad un ulteriore livello di specializzazione 
focalizzandosi sulle diverse modalità e sui possibili strumenti, il tutto 
all’interno di un complesso processo integrativo aziendale, e quindi 
di notevole cambiamento e turbolenza. 
La trattazione teorica è voluta appositamente partire dai concetti 
generali di comunicazione, per passare poi a quelli più specifici e 
proseguire (con questo metodo di messa a fuoco progressiva) per 
arrivare a trattare la strategia comunicativa, la gestione della 
comunicazione, i suoi obiettivi e gli strumenti che è possibile 
utilizzare (sfruttando appieno le numerose possibilità che la 
tecnologia attuale offre).  
Esiste una stretta connessione fra attività comunicative e “situazione 
culturale” delle aziende: soprattutto in un contesto come il processo 
integrativo, la comunicazione aziendale diventa ancor più 
importante, proprio perché permette di gestire (migliorare) le 
divergenze culturali (spesso causa prima di insuccesso) 
sicuramente esistenti fra le organizzazioni coinvolte e di tentarne la 
maggior omogeneizzazione possibile (o comunque la non-
conflittualità). 
E’  importante allora che la comunicazione sia gestita a livello di top 
management, magari con un apposito organo dedicato, in modo che 
abbia anche l’autorità formale per perseguire i suoi fini strategici, 
attuando  il piano di comunicazione ideato e deciso, che consenta 
non solo di individuare strategie, obiettivi, modalità e strumenti; ma 
anche che individui e metta a disposizione le risorse necessarie e 
che consenta il feedback e quindi il continuo controllo 
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dell’andamento del processo, dei risultati ottenuti e dei problemi che 
sono soliti presentarsi. 
Nel terzo capitolo si passa all’analisi di un caso aziendale specifico, 
l’acquisizione di PricewaterhouseCoopers Consulting da parte di 
IBM, avvenuta nel luglio 2002 ma realizzata formalmente qui in Italia 
dal gennaio 2003. 
Ovviamente la brevità dei tempi e la vicinanza degli avvenimenti 
analizzati non permetteranno un giudizio complessivo e una 
valutazione sul successo o meno dell’integrazione, ma è possibile 
vedere come IBM ha predisposto una strategia comunicativa 
efficace, aderente alla teoria, e alla sua tradizione di grande 
attenzione agli aspetti comunicazionali soprattutto interni. 
L’accordo definitivo siglato fra le due aziende ha stabilito un prezzo 
di 3,5 miliardi di dollari,  e la transazione era soggetta unicamente 
all’approvazione di legge e a quella delle sedi locali PwC in base al 
voto dei partner (alternativa sarebbe stato in ogni caso il distacco da 
PwC, che però gli stessi partner avrebbero dovuto finanziare). 
Questa operazione è particolarmente interessante per diversi fattori: 
innanzitutto la rilevanza degli attori, IBM è una delle aziende più 
importanti e più conosciute del mondo e Price è fra i leaders 
riconosciuti del consulting e della revisione aziendale; il contesto in 
cui si sviluppa è altamente complesso e problematico; la situazione 
economica mondiale è sotto molti aspetti in crisi; il prezzo pagato è 
considerato dalla maggior parte degli operatori non solo adeguato 
ma anche sensibilmente vantaggioso; l’operazione prevede 
l’integrazione di 2 strutture complesse, culturalmente simili, 
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concorrenti ma complementari, e permette a IBM di diventare leader 
in questo settore creando quelle sinergie “potenti e senza 
precedenti” che renderebbero la sua offerta unica ed eccellente per i 
clienti di tutto il mondo (fine ultimo della sua strategia di innovazioni 
e di acquisizioni). 
Si spiegano le ragioni di questa acquisizione: essa rientra 
perfettamente nella strategia globale di IBM, coerentemente con la 
sua volontà di rafforzarsi e primeggiare nel settore dei servizi, 
settore sempre più importante per Big Blue; e in quella di Price, 
pressata dalla necessità di smobilitare la divisione consulenza per 
separarla definitivamente dalla revisione, ed evitare così qualsiasi 
dubbio di conflitto di interesse.  
IBM per la sua tradizione e la sua storia, la sua cultura e le sue 
competenze, ha sempre considerato molto importante, fin dagli anni 
Sessanta, la Comunicazione Aziendale, con grande attenzione sia a 
quella interna che a quella esterna, ma soprattutto puntando ad una 
comunicazione attentamente pianificata, coerente, uniforme e 
tempestiva: in altre parole integrata e organizzativa.  
Per quanto riguarda il processo integrativo di PwC Consulting, la 
multinazionale di Armonk è quindi nella posizione migliore per 
applicare la teoria alla realtà pratica utilizzando, come del resto ha 
sempre fatto in tutte le situazioni, la comunicazione a supporto 
dell’integrazione, come variabile fondamentale per il successo finale, 
indispensabile per la perfetta fusione delle due diverse realtà, e in 
definitiva la creazione di valore. 
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Si può dire che IBM si “è trovata al posto giusto, nel momento 
giusto” e non si è lasciata sfuggire un’ottima opportunità. 
Opportunità evidentemente sia per il prezzo, che per la quota di 
mercato che si è ottenuta, ma soprattutto in proiezione futura per le 
competenze acquisite e la possibilità di innovare l’offerta rispetto a 
tutti i maggiori concorrenti. 
Fondamentali sono state per questo lavoro le interviste con 
testimoni direttamente coinvolti in tutti i processi integrativi e 
comunicazionali, sia da parte PwC (molto disponibili) che da parte 
IBM (un po’ più riservati): si sono raccolti in questo modo non solo 
un buon numero di dati ed indicazioni quantitative, ma soprattutto le 
impressioni e le sensazioni, le tendenze e le affinità, in sostanza 
tutta una serie di informazioni qualitative sulle modalità e sull’impatto 
emotivo, e per questo molto più interessanti ed utili. 
Le due aziende presentano mote affinità culturali e molte 
complementarietà; l’ambiente esterno è stato assolutamente 
favorevole e propizio; IBM è tradizionalmente preparata, motivata e 
consapevole dell’importanza della comunicazione, soprattutto 
interna, e ne ha fatto un uso massiccio; ma nonostante tutti questi 
fattori positivi è stato impossibile evitare totalmente attriti e frizioni, 
malesseri ed incomprensioni: tutti elementi di disturbo che però sono 
stati controllati ed attenuati proprio dall’intensa attività comunicativa. 
Probabilmente è ancora lontano il giorno in cui le due realtà saranno 
perfettamente integrate e sinergiche, e tutti i dipendenti si sentiranno 
motivati e coinvolti al massimo nella nuova struttura, tutti uguali per 
cultura e competenze, tutti fortemente appartenenti ed identificati 
con IBM Business Consulting Services.  
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Però è altrettanto vero che la strada intrapresa è quella giusta, 
perfettamente aderente alla teoria, in un processo di evoluzione 
lenta e graduale, ma costante e determinata, efficace e moderna. 
La risposta al quesito della tesi è quindi la stessa che sottolinea da 
tempo la maggior parte degli studi economici e delle società di 
consulenza: dare massima importanza alla comunicazione in 
azienda, pianificando accuratamente e strategicamente obiettivi e 
strumenti comunicativi in funzione del conseguimento di quelli 
aziendali.