L'evoluzione della figura del tour operator: processi di concentrazione e specializzazione

II 
Attualmente il settore del tour operating si trova in un momento 
critico del suo ciclo di vita: il fenomeno della globalizzazione della 
domanda e dei contesti competitivi costituisce una delle maggiori sfide per 
le imprese del comparto. La globalizzazione si manifesta attraverso il 
dilatarsi degli orizzonti geografici, il tendenziale affievolimento dei confini 
settoriali, la libera circolazione di capitali, di beni e di persone ed espone le 
imprese ad una competizione non più solo locale ma anche internazionale. 
Il tour operator, non disposto a subire passivamente il dinamismo 
delle variabili ambientali, cerca di elaborare strategie che gli consentano di 
mantenere o accrescere il suo potere di mercato. Emerge così la diffusione 
di nuove forme organizzative tra imprese del settore, attuate tramite 
processi di sviluppo che vanno dai semplici accordi di cooperazione fino 
alle forme più evolute di concentrazione aziendale e di integrazione 
internazionale. 
L’alternativa allo sviluppo dimensionale è costituito dai processi di 
specializzazione in specifiche nicchie di mercato, puntando l’attenzione 
verso un miglior sfruttamento delle competenze distintive. 
Quanto analizzato in chiave teorica è dimostrato, nel terzo, capitolo 
alla luce di significative esperienze nello scenario europeo dei viaggi 
organizzati. In Europa il comparto del tour operating è altamente 
concentrato ed è dominato da importanti gruppi turistici, tra i quali i grandi 
colossi: Tui Ag(ex Preussag), Thomas Cook Ag (ex C&N), My Travel (ex 
Airtours). 
In Italia, tuttavia, l’offerta è ancora polverizzata in un numero di 
operatori di dimensioni modeste e il processo di aggregazione, avvenuto da 
tempo in Europa, è solo agli inizi. 
III 
A seguire tale tendenza sono stati soprattutto i gruppi Alpitour, Costa 
Crociere, Hotelplan, Kuoni & Gastaldi Tours, ma l’intensificazione dei 
processi di concentrazione non sembra minacciare fortemente gli operatori 
di nicchia operanti nel nostro Paese. 
Il piccolo-medio tour operator italiano non si sente in seria 
competizione con i grandi gruppi europei: poiché opera in un ambiente 
diverso soddisfa segmenti di mercato specifici per clienti più esigenti. Ci 
riferiamo soprattutto alla clientela italiana che sceglie prodotti con ampia 
possibilità di personalizzazione, che ama la vacanza di qualità e con livello 
di servizi elevati. Il tour operator italiano si sente sicuro nella propria 
nicchia di mercato, ben consapevole della conoscenza approfondita che ha 
del turista nazionale dell’esperienza e professionalità acquisite negli anni. 
E’ in questo quadro che si colloca il tour operator campano 
Aliantour in Europa. 
L’azienda, con sede centrale a Pompei è oggetto di analisi nel quarto 
capitolo. Interessante è il processo evolutivo che ne ha caratterizzato la 
crescita. Nata nel 1976, come ricettivista, si è poi sviluppata 
nell’organizzazione dell’outgoing, grazie all’apertura di nuovi uffici 
all’estero (Lourdes, Parigi, Londra, Vienna, Praga), per poter offrire 
l’assistenza in loco secondo lo stile italiano. Dopo una dettagliata 
presentazione del tour operator, ne viene evidenziata la struttura 
organizzativa, le principali strategie attuate e i prodotti e servizi offerti. 
Attraverso l’analisi condotta ci si è posti l’obiettivo di individuare le risorse 
chiave, secondo l’approccio resource based, e definire i principali punti di 
forza dell’azienda per il raggiungimento di una superiorità competitiva. 
Accanto alla formazione ed alla professionalità sono risultati strategici lo 
IV
sfruttamento dell’immagine, la creazione di legami e relazioni sempre più 
concentrati sul cliente. Tali risorse si sono sviluppate e accumulate 
nell’impresa nel corso della sua stessa storia, come frutto 
dell’apprendimento organizzativo delle capacità e abilità consolidate nel 
tempo. Sono risorse fortemente all’azienda legate, impossibili da imitare da 
parte della concorrenza e sono alla base del vantaggio competitivo 
raggiunto dall’Aliantour. 
Per la stesura del lavoro, ringrazio la professoressa Della Corte 
Valentina, per avermi guidato con attenzione e con preziose indicazioni 
scientifiche.  
Rivolgo, inoltre, i miei ringraziamenti a tutti i collaboratori 
dell’Aliantour e in particolare al direttore Franco Tedesco e alla signora 
Nadia Paolella per avermi fornito con estrema puntualità tutte le 
informazioni relative all’azienda. 
 
 
 
  
 
 
 
 
 
 
 
CAPITOLO 1 
 
 
 
 
IL TOUR OPERATOR 
 
- 2 -
1 IL TOUR OPERATOR 
 
1.1 CARATTERISTICHE GENERALI 
 
Il tour operator
1
 può essere definito come un’impresa dedita alla 
selezione e al coordinamento dei servizi turistici necessari alla clientela, 
perché possa usufruire in modo efficiente e gradevole delle risorse fisiche, 
ambientali e culturali relative alla località prescelta come propria 
destinazione di viaggio
2
. Propriamente il tour operator acquista una serie di 
servizi di base per poi realizzare un unico prodotto da offrire al pubblico ad 
un determinato prezzo
3
. Nella realtà si può presentare l’ipotesi in cui il tour 
operator, al fine di ampliare la propria clientela, offra servizi turistici 
singoli, diretti a coloro che desiderano scegliere personalmente i servizi di 
cui usufruire. In tali circostanze non sembra riscontrarsi una vera e propria 
attività di trasformazione, ma piuttosto una semplice attività di 
intermediazione. 
L’immissione sul mercato di prodotti turistici organizzati viene 
realizzata dal tour operator attraverso la sua sostituzione ai fornitori di base 
                                                 
1
 Si ritiene che il primo TO della storia sia stato Thomas Cook, tipografo di Leicester, che nel 1841 
organizzò un’escursione per i membri del South Midland Temporance Association. Il successo 
dell’iniziativa lo incoraggiò a continuare in tale attività. Attualmente Thomas Cook è uno dei principali 
operatori del mercato britannico ed è stato recentemente acquisito dal gruppo tedesco C&N.  
2
( CAFFERATA R., GRASSO M., Cambiamenti di strategia e politica aziendale dei tour operator, 
Finanza Marketing e Produzione n.1,1998, pag.10). Tale definizione è molto simile a quella fornita da 
Peroni ”Il TO è un’impresa di trasformazione che si serve della materia prima costituita dalle attrattive 
ambientali e dai servizi turistici prestati da altre imprese per costituire un prodotto nuovo che assume una 
sua precisa personalità , funzione e configurazione rispetto alle singole parti che lo compongono” 
(PERONI G., Marketing turistico, Franco Angeli, Milano, 1989, pp. 133-139). 
3
 L’attività di organizzazione di tali pacchetti può anche manifestarsi nella realizzazione di spostamenti 
turistici su specifica indicazione del cliente. L’ impresa che svolge tale attività viene denominata tour 
organizer.  
- 3 -
in una o più fasi cruciali del processo produttivo
4
, che potremmo così 
suddividere: 
1. ricerca, comparazione e assemblaggio dei servizi necessari a 
soddisfare le richieste del consumatore; 
2. definizione del prezzo di mercato a cui un certo turista in una 
determinata area geografica è disposto ad acquistare una 
destinazione o una tipologia di vacanza; 
3. presentazione al mercato di destinazioni e servizi presentati in 
cataloghi e trasformati in concreti prodotti garantiti dalla marca del 
tour operator. 
Si possono distinguere due fondamentali tipologie di tour operator: 
tour operator specializzati nell’outgoing, cioè nell’organizzazione di viaggi 
all’estero a favore della clientela esistente nella zona in cui sono ubicati, e 
tour operator specializzati nell’incoming, cioè nell’organizzazione di 
servizi a favore di turisti principalmente stranieri che raggiungono le 
località ove essi operano
5
. 
                                                 
4
 VERTULO F., Le ricerche di marketing nel turismo, Franco Angeli Milano, 1996 ,pag.116. 
5
 Holloway distingue tra TO di massa, i quali vendono un gran numero di inclusive tour, operatori 
domestici, che assemblano e vendono una destinazione nazionale a turisti residenti, operatori 
specializzati, che vanno dai tour organizer fino alle aziende che offrono viaggi su lunghe distanze verso 
mete esclusive.Fra questi ultimi, l’Autore distingue cinque categorie di TO a seconda che si specializzino 
verso un particolare segmento di mercato, un Paese specifico con il quale hanno un rapporto privilegiato, 
una particolare tipologia di sistemazione ricettiva, un particolare mezzo di trasporto o, infine, uno 
specifico tipo di vacanza. La classificazione attuata da Databank, invece, differenzia: TO che gestiscono 
direttamente i villaggi turistici sia in Italia che all’estero (Vacanze, Club Med, Valtur); TO specializzati 
su lungo raggio, con un target di clientela medio- alta (Viaggi dell’Elefante,Hotelplan );utenza di fascia 
media (Alpitour, Orizzonti, Teorema, Ventana); medio-lungo raggio e clientela media (Comet, Utat); 
utenza giovane, pacchetti molto differenziati (Nouvelles Frontieres); crociere (Costa). (Databank,1997). 
- 4 -
 
Figura 1: I servizi offerti e la localizzazione dei TO 
 
Il criterio su cui si base tale classificazione non attiene tanto alla 
nazionalità dei turisti serviti, quanto piuttosto alle diverse funzioni svolte 
dagli operatori. Mentre i TO outgoing si occupano della prima fase del 
viaggio, ossia di organizzare e dirigere i turisti fino alle aree di 
destinazione, i tour operator incoming si specializzano nella seconda fase 
del viaggio, ossia si occupano dei servizi di accoglienza, di accesso, di 
soggiorno e assistenza in loco. I tour operator outgoing generalmente si 
collocano in località lontane dall’offerta, e possono condizionare i flussi 
turistici, orientare le scelte dei clienti verso determinate località, stimolare 
determinati bisogni. Essi spesso si avvalgono di imprese di incoming
6
, che 
in qualità di corrispondenti, si occupano dell’accoglienza dei clienti, della 
scelta e controllo delle sistemazioni ricettive e dei servizi erogati in loco. 
Tale funzione di intermediazione semplifica l’organizzazione del viaggio, 
limitando i rischi connessi alle limitate conoscenze delle aree di 
destinazione. E’ utile sottolineare che, contrariamente a quanto accade nel 
mondo industriale, il moltiplicarsi degli intermediari non si traduce in 
                                                 
6
 L’attività di incoming può essere svolta da agenzie di viaggio dettaglianti. Il caso è molto diffuso in 
Italia in cui piccole agenzie di viaggio, riunite in forma associativa fungono da corrispondenti di grandi 
TO stranieri. 
Reperimento 
Clientela 
Trasporto 
Ricettività 
Ristorazione 
Assistenza in loco 
PAESE 
ORIGINE 
PAESE 
DESTINAZIONE 
TOUR OPERATOR 
OUTGOING 
TOUR OPERATOR 
INCOMING 
- 5 -
aumenti di costi e, quindi di prezzi per la clientela finale: tali passaggi, 
specializzando le varie fasi produttive, consentendo maggiore potere 
contrattuale verso i fornitori , migliore programmazione delle vendite con 
conseguente diminuzione dei rischi e più marcata attenzione alla qualità e 
alla puntualità dei fornitori stessi, si traducono in un’incidenza positiva sul 
complesso dei costi.
7
  
Diverso è il caso dei tour operator incoming i quali acquistano in 
proprio i servizi richiesti dagli outgoing corrispondenti. Essi, grazie alla 
loro duplice funzione, clienti di servizi altrui e fornitori di prodotti turistici 
assemblati, riescono a comprendere più facilmente i cambiamenti sia 
relativi alla gestione dei fornitori che ai comportamenti della clientela. 
 
1.2 ATTIVITÀ DEI TOUR OPERATOR  
 
Le attività dei tour operator possono essere interpretate secondo la 
catena del valore di Porter. Tale modello segue una logica trasversale e 
sequenziale, ed evidenzia come le attività primarie dell’azienda (logistica 
in entrata, attività operative, logistica in uscita, marketing, servizi 
accessori) si susseguono creando valore per il cliente. 
Attività di supporto (attività infrastrutturali, gestione delle risorse 
umane, sviluppo della tecnologia, approvvigionamento), migliorano sia in 
efficacia che in efficienza lo svolgimento delle attività primarie e 
contribuiscono a loro volta all’incremento del valore aggiunto finale
8
. 
                                                 
7
 AIELLO G., Imprese alberghiere e turistiche, organizzazione, gestione, marketing, Hoepli, 1998. 
8
 Distinguere le attività di un TO come primarie o di supporto può presentare delle difficoltà, in quanto, 
come afferma Porter stesso: classificare le attività nelle imprese di servizi può provocare confusione 
perché le attività operative, il marketing e l’assistenza post-vendita sono spesso strettamente intrecciate. 
(PORTER M., Il vantaggio competitivo, Comunità, 1987). 
- 6 -
 
 
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
 
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE 
  
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
  
APPROVVIGIONAMENTO 
  
LOGISTICA  
IN ENTRATA 
 
ATTIVITA’ 
  
OPERATIVE  
LOGISTICA  
IN USCITA 
  
MARKETING 
 
SERVIZI  
ACCESSORI
  
MODELLO GENERALE 
  
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE  
RICERCHE SUI PRODOTTI
  
SVILUPPODELLA TECNOLOGIA DEI PROCESSI DI TRATTAMENTO DELLE INFORMAZIONI  
  
  
  
APPROVVIGIONAMENTO FATTORI NON RIGUARDANTI LA PRODUZIONE
 
APPROVVIGIONAMENTO 
  
FATTORI CHE VANNO AD  
ALIMENTARE LA 
PRODUZIONE 
  
ATTIVITA’  
OPERATIVE 
  
GESTIONE 
ORDINI DI 
VENDITA 
 
MARKETING 
OPERATIVO
  
ASSISTENZA  
POST - VENDITA 
  
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
 
IMPRESE DI PRODUZIONE VIAGGI 
  
VA   
VA   
 
Figura 2: Rapporti fra la catena del valore nel modello generale e nelle 
imprese di produzione viaggi
9
 
 
Esaminiamo innanzitutto le attività primarie. 
Rispetto al modello generale l’attività di logistica in entrata potrebbe 
considerarsi assente e sostituirsi con l’approvvigionamento di quei fattori 
che vanno ad alimentare l’attività produttiva. In effetti la produzione dei 
tour operator consiste soprattutto in un’attività di coordinamento di fattori 
elementari e deve essere continuamente alimentata dalle operazioni di 
acquisto a condizioni economiche vantaggiose. È evidente la necessità di 
                                                 
9
 SCANNERINI A., Tour operator: il controllo di gestione, CEDAM, 1999. 
- 7 -
operare una riclassificazione del modello generale trasferendo 
l’approvvigionamento dalle attività di supporto a quelle primarie. 
Le attività operative consistono nella definizione delle specifiche 
destinazioni, dei servizi ricettivi e di trasporto e dei prezzi, nella 
determinazione del catalogo e degli opuscoli. 
La logistica in uscita, invece, data l’assenza del magazzino viene 
rimpiazzata dalla gestione degli ordini di vendita. 
Tra le attività primarie, quelle che più di tutte incidono sul valore 
aggiunto delle imprese tour operator sono le attività di marketing 
operativo, volte a promuovere l’immagine della qualità dei servizi offerti, 
esse comprendono: la promozione alle agenzie dettaglianti, la pubblicità 
rivolta al consumatore finale, la selezione dell’agenzia, l’invio dei 
cataloghi. 
Infine l’attività di assistenza post-vendita comprende tutti i servizi 
accessori offerti al cliente finale e definisce un elemento distintivo rispetto 
alla concorrenza, migliorando la qualità del prodotto offerto. 
Proseguiamo l’esame con le attività di supporto. 
Per le attività infrastrutturali e per la gestione delle risorse umane 
non si presentano particolari differenziazioni rispetto alle altre tipologie di 
imprese. Le prime comprendono: pianificazione, amministrazione, finanza; 
le seconde l’assunzione, la formazione e lo sviluppo del personale. 
Tra le attività di supporto possiamo includere le ricerche di prodotto, 
che contribuiscono al miglioramento dell’output attraverso l’ideazione di 
nuovi prodotti e attraverso l’ ottimizzazione dei processi. 
Tuttavia è lo sviluppo della tecnologia che assume un ruolo sempre 
più importante tra le attività di supporto. La tecnologia consente di 
- 8 -
migliorare i processi mediante l’introduzione e il continuo perfezionamento 
di sistemi automatizzati di elaborazione e comunicazione a distanza dei 
dati. 
Se tutte le attività dei tour operator sono improntate a migliorare 
l’efficacia e l’efficienza dell’intera produzione ciò determina incrementi di 
valore, sia in termini di produttività, che di qualità per il potenziale turista-
cliente. 
 
1.3 RISCHI DELL’ATTIVITÀ 
 
L’attività dei tour operator è particolarmente complessa e rischiosa. 
Da quanto precedentemente affermato, risulta che l’operatore, in qualità di 
assemblatore, preconfeziona un pacchetto di servizi turistici sulla base di 
una previsione e senza la precedente richiesta di un cliente, assumendo 
quindi un elevato rischio collegato al successo dell’iniziativa. In effetti 
l’andamento dei flussi turistici è difficilmente prevedibile, in quanto la 
domanda è costituita da una componente di fondo sulla quale si possono 
esprimere previsioni di una certa attendibilità ed una componente 
eccezionale, che è più difficilmente prevedibile. Per non dipendere in modo 
eccessivo dal mutevole andamento della domanda di mercato, i tour 
operator di più grandi dimensioni offrono numerosi pacchetti che 
contemplano più destinazioni. Tale scelta comporta notevoli esborsi 
monetari con un inevitabile incremento del rischio finanziario. 
Il tour operator deve riuscire a soddisfare la domanda in modo 
adeguato al fine di ridurre il rischio di mercato. Il prodotto, oltre ad essere 
di qualità, deve essere venduto ad un prezzo conveniente sì da invogliare il 
- 9 -
cliente all’acquisto del viaggio organizzato. Di qui la necessità per i tour 
operator di operare su larga scala, lavorando su grandi numeri, spuntando 
prezzi più favorevoli ottenendo quindi condizioni di acquisto vantaggiose. 
In genere tali operatori esercitano un forte potere contrattuale nei confronti 
dei loro fornitori, tuttavia ottengono bassi margini di redditività dalla 
commercializzazione dei propri prodotti, si stima che i loro utili si aggirino 
intorno all’1,5-3 % del fatturato totale. Tale dato dimostra come il risultato 
economico dipenda dal volume delle vendite che essi sono in grado di 
attivare. Non va trascurato un aspetto importante e cioè che la struttura dei 
costi 
10
presenta un grado di rigidità molto elevato, infatti il livello di 
copertura dei costi è altissimo, si stima intorno all’ 85 % ed è dopo questo 
limite che si realizzano utili. Il rischio economico dipende soprattutto 
dall’intangibilità del prodotto turistico e dalla sua forte deperibilità. I 
servizi turistici sono servizi a consumo immediato, non trasferibili nel 
tempo e nello spazio e perciò non immagazzinabili, viene a mancare quindi 
la funzione equilibratrice delle scorte che consente di fronteggiare nelle 
imprese produttrici di beni le variazioni della domanda. I servizi turistici 
qualora non immediatamente consumati si traducono in perdite, poiché a 
fronte dei costi fissi sostenuti per l’acquisto i tour operator non riscontrano 
specifici ricavi. Attualmente per evitare di dover subire i costi derivanti dai 
pacchetti invenduti, sempre più operatori si orientano verso strategie di 
offerta last-minute
11
, cioè verso la vendita di viaggi a tariffe 
particolarmente vantaggiose.  
                                                 
10
 I costi sostenuti dal TO derivano per la maggior parte dalla fornitura dei servizi assemblati, 
dall’amministrazione e organizzazione della propria struttura . 
11
 L'espressione "Last minute", riferita a pacchetti turistici proposti dagli operatori a pochi giorni dalla 
data di partenza , identifica una categoria di viaggi, che risponde all’ esigenza dei TO di: offrire i 
pacchetti invenduti ad un prezzo minimo di mercato e realizzare comunque un incasso. Questi viaggi si 
riferiscono generalmente a pacchetti che comprendono volo charter più soggiorno alberghiero o, in pochi 
- 10 - 
Prima dell’entrata in vigore dell’euro, particolare importanza 
assumeva la gestione dei cambi, in quanto i fornitori delle imprese di 
produzione viaggi di nazionalità diverse rispetto a quella dell’impresa, 
operavano con monete differenti. I regolamenti differiti provocavano 
pertanto, in relazione all’andamento dei cambi , variazioni economiche 
anche considerevoli esprimibili come utili o perdite su cambi
12
. Poiché il 
rischio di cambio era strutturale, le imprese dovevano opportunamente 
cautelarsi, non soltanto accantonando fondi rischi specifici, ma anche 
definendo criteri automatici dei prezzi espressi nei propri cataloghi, alle 
oscillazioni della valuta. Con l’introduzione dell’Euro, le problematiche 
relative ai cambi vengono eliminate nei paesi aderenti alla moneta unica 
europea, permangono nei rapporti con i fornitori operanti nei paesi 
extracomunitari. 
I rischi evidenziati variano in relazione alle diverse modalità di 
gestione dei rapporti con i fornitori dei servizi aerei o di ricettività. Il tour 
operator può operare con i “vuoto per pieno”, gli “allotments con diritto di 
recesso”, oppure con le “tariffe confidenziali”.  
Il contratto del vuoto per pieno consiste nell’acquistare grossi 
quantitativi di servizi con una stagione di anticipo e ci si impegna a pagare 
il prezzo pattuito indipendentemente dall’effettivo utilizzo. Con questa 
formula si riesce a spuntare un prezzo di fornitura più favorevole, ma 
aumenta il rischio di invenduto. 
                                                                                                                                               
casi, tours. La vendita di pacchetti a prezzi scontati può creare dubbi circa il valore del servizio offerto. 
Data l’immaterialità del prodotto del TO il prezzo costituisce un indicatore di qualità importante. 
12
 Se la moneta con cui sono acquistati i servizi elementari si apprezza rispetto alla valuta in cui è stabilito 
il pagamento del package da parte dei clienti il tour operator subisce una perdita; per contro, nel caso in 
cui la moneta con cui sono pagati i fornitori si deprezza in rapporto alla valuta che l’impresa incassa dai 
clienti realizza un utile. 
- 11 - 
 Gli allotments con diritto di recesso prevedono l’obbligo per 
l’operatore di pagare il prezzo pieno pattuito per i servizi confermati nel 
rispetto dei tempi definiti nel contratto. In pratica esiste una “deal line” al 
di là della quale le disponibilità tornano di pertinenza del fornitore. I prezzi 
praticati in questo caso sono sicuramente superiori rispetto alla prima 
soluzione, ma il rischio economico si riduce. 
Con l’ultima formula, il tour operator acquista un’opzione su alcuni 
servizi per un periodo di tempo definito, ma corrisponde al fornitore solo il 
prezzo dei servizi effettivamente utilizzati
13
. L’applicazione di tariffe 
confidenziali, quindi comporta un rischio economico ridotto al minimo, 
poiché non implica alcun impegno ben definito dal tour operator, ma i 
prezzi sono superiori rispetto alle altre due ipotesi esaminate. 
In genere i tour operator operano attraverso la prima e la seconda 
soluzione e pertanto tali scelte gestionali comportano consistenti 
investimenti finanziari, elevate spese di marketing, la costante necessità di 
innovare la linea di prodotti. 
Il rischio d’impresa di tali operatori nasce anche da fattori esterni, 
quali guerre, attacchi terroristici, restrizioni valutarie che provocano 
variazioni improvvise nella domanda turistica. L’emergenza terrorismo 
dopo l’attacco dell’11 settembre del 2001 alle Torri gemelle a New Work, 
ha provocato notevoli perdite nell’ intero settore, secondo le analisi 
effettuate da alcune associazioni di categoria ASTOI e ASSOTRAVEL nel 
settore del tour operating le perdite stimate sono state di circa il 60, 70% 
del fatturato previsto. 
                                                 
13
 Questo tipo di formula può provocare fenomeni di overbooking, quando il fornitore, ad esempio 
l’albergatore, vende autonomamente le camere riservate in opzione prima della scadenza dei termini, per 
tutelarsi dal rischio di invenduto, e nello stesso tempo anche il tour operator finisce per usufruire in pieno 
della disponibilità acquisita.