Leadership and change management

Leadership and Change Management 
 5
Guidare un’organizzazione lungo le fasi di una difficile, ma indispensabile 
trasformazione è rischioso ed ha costituito la rovina di molti leader. Questo perché il 
leader può essere emarginato e la sua autorità messa in discussione; oppure, timoroso di 
perdere l’appoggio e la fiducia dei suoi sostenitori, fallisce nell’ottenere da quest’ultimi 
i sacrifici necessari al successo della sua iniziativa; o, ancora, l’attenzione del leader 
sull’obbiettivo prefissatosi viene deviata da collaboratori che lo sommergono 
quotidianamente di problemi e dettagli, tenendolo così occupato e preoccupato 
9
. 
La gestione del cambiamento organizzativo (change management) è difficile, ma 
non  impossibile, e soprattutto può essere sistematizzata. Allora, l’obbiettivo centrale di 
questo lavoro è arrivare a presentare e descrivere le tappe del percorso di change 
management : pur rimanendo un modello di riferimento generale e teorico, può servire 
da riferimento a chi sia professionalmente interessato all’argomento. Infatti, il 
linguaggio è accessibile, la descrizione delle fasi sfiora la schematicità e, soprattutto, le 
fonti sono recentissime e autorevoli.  
S’è analizzato, nel primo capitolo, le problematiche inerenti il cambiamento 
organizzativo: le principali forze che lo alimentano e le vie più efficaci per gestirlo. Il 
capitolo getta lo sguardo su quei cambiamenti macroeconomici nella concorrenza, nella 
tecnologia e nelle scelte del consumatore, che attualmente rendono necessarie 
trasformazioni organizzative. Le modalità descritte, per portare a termine con successo 
tali trasformazioni, sono quelle che stanno riscotendo maggior interesse tra consulenti e 
manager :   Business   Process   Reengineering   (BPR) ,    Information     Comunication 
                                                 
9
 V. cfr. 3.  
 6
Tecnology (ICT), etc.  
Il secondo capitolo è molto differente dal primo, sia per l’argomento che per la 
struttura. Infatti, parlando di leadership, s’è ritenuto opportuno esporre le principali 
teorie a partire dagli inizi del 1900, vista la ricca letteratura sull’argomento. Il capitolo, 
dunque, segue questa volta un ordine cronologico: si esordisce con la “Great Man 
Theory” (fine del XIX e inizi del XX secolo), per poi studiare autori del calibro di Blake 
e Mouton, Hersey e Blanchard, Bass, Schein, Tichy e Devanna. Si arriva, così, agli anni 
90 e alle ultime e più notevoli riflessioni in tema di leadership: intelligenza emotiva, 
empowerment e coaching, apprendimento, etc.  
Il terzo e ultimo capitolo, intitolato Leading Change, fissa e descrive quattro tappe 
che devono scandire il ritmo di ogni iniziativa di cambiamento organizzativo, affinché 
si consegua un successo duraturo nel tempo: il tutto in un contesto di leadership 
adeguato e diffuso.  
Fin dall’inizio di questo lavoro, si nota che l’approccio vincente al Change 
Management e alla leadership vuole la rivoluzione del ruolo delle persone 
nell’organizzazione. La serie di iniziative che il leader, al timone dell’azienda, deve 
lanciare, ridisegnano le caratteristiche del lavoro, non soltanto della base operativa, ma 
anche dei manager: comunicazione informale, accesso alle informazioni, team – 
building, nuovo sistema di compensi e carriere, coaching, etc. 
Naturalmente, l’analisi di questi argomenti ha incontrato alcuni ostacoli, dei quali 
rimante traccia nello sviluppo della tesi.  
Leadership and Change Management 
 7
Innanzitutto, le esperienze e i modelli più significativi di Change Management 
nascono nella realtà socio – economica anglosassone (Regno Unito e Stati Uniti), quindi 
l’applicazione di detti modelli alla realtà italiana va incontro ad alcune inevitabili 
forzature.  
In secondo luogo, un’analisi completa del fenomeno leadership ha bisogno di 
ricorrere a nozioni psicologiche e psicoanalitiche (come il processo di transfert), che in 
questo lavoro non compaiono.  
Infine, lo studio del cambiamento è stato, storicamente, relazionato ad aziende 
grandi, mature ed afflitte da un declino competitivo. Però, le soluzioni qui presentate 
sono valide anche per le imprese della cosiddetta New Economy, dimensionalmente 
minori ma bisognose di gestire una rapida crescita.  
 8
CAPITOLO PRIMO. IL CAMBIAMENTO 
 
1.1 PREMESSA 
 
 
 
 
 
 
 
Figura I.1. Ideogramma rappresentante la crisi 
1
 
 
 
L’interpretazione, proposta in questo lavoro, del cambiamento è ben sintetizzata 
da un ideogramma giapponese concepito migliaia di anni fa. L’ideogramma, che è 
l’insieme di due sotto-ideogrammi, si legge kiki che vuol dire crisi; se però li separiamo, 
il primo si legge abunai, che sta per pericolo / problema, e il secondo ki, ovvero 
opportunità. 
                                                 
1
 Fonte: D’EGIDIO F. Il Global Service Management (GSM), Franco Angeli, Milano, 1989. 
Leadership and Change Management 
 9
Quindi, il cambiamento è un’occasione, un’opportunità di crescita, da dove trarre i 
massimi vantaggi. Va vissuto “non come una minaccia ma come una sfida eccitante; 
anticiparlo e non subirlo” 
10
. 
Il cambiamento che caratterizza la nostra era è velocissimo e discontinuo. Società 
che solo pochi anni fa sembravano invulnerabili, sono oggi in bancarotta o in grosse 
difficoltà finanziarie, e vengono acquistate.  
Allora, l’organizzazione della società post – capitalista 
11
 deve essere modellata 
per affrontare il cambiamento costante, per abbandonare sistematicamente ciò che è 
affermato, abituale, familiare, confortevole, si tratti di prodotti, servizi o processi, di 
rapporti umani o sociali, capacità o organizzazione. La sua funzione è mettere all’opera 
la conoscenza: il cambiamento rapido e la trasformazione delle certezze di oggi in 
assurdità di domani sono nella natura stessa della conoscenza.  
Una recente ricerca 
12
 sugli atteggiamenti della popolazione adulta italiana (14 – 
79 anni) ha registrato il superamento della fatidica soglia del 50% degli adulti 
appartenenti alla cultura definita post – industriale, la quale si caratterizza, tra l’altro, 
proprio per il suo strutturale favore per il cambiamento (tradizionale è qui un disvalore, 
nuovo è di per sé – indipendentemente dai contenuti della novità vantata – un termine 
positivo, un valore). 
Il quadro sociale italiano è, insomma, nuovo. Ciò produce una serie di  effetti  nel- 
                                                 
10
 D’EGIDIO F., Il Change Management. Il pensiero creativo e le strategie delle aziende ultraveloci, 
Franco Angeli, Milano, 1990, p. 15.  
11
 DRUCKER P.F., La società post – capitalista, Sperling & Kupfer, Milano, 1993.  
12
 FINZI E., Quelle stupide cinque parole (vere) …., “Sviluppo & Organizzazione”, Milano, settembre – 
ottobre 2000.  
 10 
le scienze manageriali: l’environment è divenuto più consone all’innovazione d’ogni 
tipo, meno frenante e resistente; i leader, per essere percepiti come tali, devono essere 
ed essere riconosciuti come leader d’innovazione, più pionieri e meno rassicuratori di 
un tempo: la competizione sociale ed economica tende a premiare non chi dà garanzie e 
protezione, ma chi offre sfide e risultati al di fuori di ogni rendita di posizione.  
Il cambiamento è quindi essenziale, difficile, ma può anche rappresentare una 
sfida eccitante. Restituisce la carica, spezza la monotonia e la routine. E’ una forma per 
esprimere il massimo del proprio potenziale e una fonte d’energia e d’impulso. 
Cambiamento è sinonimo di crescita e “le imprese capaci di avviare processi di 
cambiamento sono anche meno vulnerabili” 
13
. 
                                                 
13
 FROVA S. GALBIATI P., MASSARI M., Cambiamento e rischio aziendale, “Finanza Marketing 
Produzione”, Milano, n.° 4 / 92, pag. 10.  
Leadership and Change Management 
 11 
1.2  GLI INPUT AL CAMBIAMENTO 
 
 
A partire dagli anni 80, tre forze hanno sconvolto, da sole o con un’azione 
combinata, lo scenario competitivo preesistente. Esse sono 
1
 : 
− i Clienti, i quali, più informati ed esperti, pretendono un prodotto ed un servizio 
“su misura”; 
− la Concorrenza che, superando i limiti geografici e sfruttando le nuove 
tecnologie, è più intensa e si confronta su più aspetti (prezzo, gamma, qualità, 
servizio); 
− il Progresso Tecnologico che favorisce continue innovazioni, sia nei prodotti 
che nei processi produttivi.  
Analizzeremo ora ognuno dei più importanti fattori di cambiamento.  
 
1.2.1  Concorrenza 
 
 
“La strategia competitiva deve nascere da una conoscenza approfondita delle 
regole della concorrenza che determinano l’ attrattività di un settore industriale” 
14
. 
Quindi, nelle economie di mercato, la concorrenza è considerata il fattore più 
importante dell’ attività economica. Porter riassume le regole della concorrenza di un 
                                                 
1
 HAMMER M., CHAMPY J., Ripensare l’azienda, Sperling & Kupfer, Milano, 1994.  
14
 M. E. PORTER, Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, Milano, 1987, pp. 10 – 12. 
 12 
qualunque settore industriale, sia esso nazionale o internazionale, in cinque forze 
competitive: 
1) L’ entrata di nuovi concorrenti 
2) La minaccia di sostituti 
3) Il potere contrattuale dei clienti 
4) Il potere contrattuale dei fornitori 
5) La rivalità fra i concorrenti presenti 
Porter afferma che le aziende, attraverso le loro strategie, possono influire su 
queste forze, modificare le regole della concorrenza ed ottenere successo. 
Nei decenni addietro la trasformazione non era un fenomeno comune, il 
cambiamento si verificava di rado ed  in modo  incrementale.  La  stabilità  costituiva  la 
regola di  un  ambiente  caratterizzato  da  un  minor  grado  di  competizione  globale  e 
dinamismo economico: “Finchè non si rompe, non aggiustarlo” 
15
. 
L’ intorno economico odierno porta da affrontare sfide ben differenti. Il ritmo 
accelerato dei grandi cambiamenti in corso ( globalizzazione, tecnologia, politica 
governativa, etc. ) e la loro natura particolarmente difficile da dominare, modificano 
notevolmente sia singoli settori industriali che intere economie. 
L’ abolizione delle barriere protezionistiche ha fatto sì che costi e prezzi 
scendessero e ha gettato le imprese in un contesto in rapido mutamento, sotto la spinta 
di una concorrenza dalla quale in precedenza erano artificialmente protette. 
                                                 
15
 J. P. KOTTER, Guidare il cambiamento. Rinnovamento e leadership, Etaslibri, Milano, 1998, p. 15. 
Leadership and Change Management 
 13 
La globalizzazione, cioè “lo sforzo a lungo termine di integrare le dimensioni 
globali della vita nella politica, economia, società e cultura di ciascuna nazione” 
16
, crea 
quindi nuovi rischi e opportunità per le imprese e vantaggi potenziali per l’ intero 
sistema economico: la concorrenza obbliga le aziende ad accrescere la produttività e 
mantenere bassi i prezzi e i costi, a investire nell’ innovazione e sviluppare la creatività. 
Per evitare i rischi e capitalizzare le opportunità, le imprese devono divenire più 
competitive; nessuno è immune dall’ influsso di queste forze: anche le imprese che 
operano in aree geografiche ristrette possono avvertire l’ impatto della globalizzazione 
attraverso  catene  di effetti  indiretti.  I confini  nazionali  sono sempre più impedimenti  
e centri di costo, ma nello stesso tempo non sono destinati  cadere;  sono  attenuati  dalle 
nuove regioni economiche, come Unione Europea, Nafta ( North  American Free  Trade 
Area ) e Mercosur in Sudamerica. 
Quindi le imprese devono fare della competitività globale un obbiettivo strategico; 
devono adeguarsi agli standard posti dai leader di settore, dovunque si trovino. Questo 
vale per tutte le funzioni: design, marketing, finanza, innovazione. Il protezionismo non 
protegge più le aziende che non operano su standard di livello mondiale: può soltanto 
renderle più vulnerabili. 
Pensare competitivo oggi significa evitare errori comuni quali 
l’autocompiacimento  generato  dal  successo ,  il non  tener  conto  delle esigenze  e dei 
                                                 
16
 A. MARTELLI, Il management alla svolta del millennio, “Sviluppo & Organizzazione”, Milano, 
Gennaio – Febbraio 2000, p. 31. 
 14 
desideri mutevoli dei clienti, non effettuare un’ analisi della concorrenza o effettuarla 
con metodi illegali ( ad esempio, lo spionaggio ) ed infine non usare sistematicamente i 
dati e le informazioni raccolte per lo sviluppo di strategie. 
 
1.2.2 Tecnologia 
 
 
“Se avete un vantaggio competitivo potete 
contare di mantenerlo almeno per … 10 giorni” 
Franco D’Egidio 
 
 
         “La tecnologia è il più importante singolo fattore di cambiamento” 
17
. Il 
cambiamento tecnologico è al centro di molte delle attuali trasformazioni 
dell’economia, come il diffondersi delle tecnologie dell’ informazione e della 
comunicazione. 
 
La tecnologia è un utile strumento per acquisire un vantaggio competitivo 
18
 se in 
grado di migliorare la qualità e il servizio o di ridurre i costi. Quindi tutte le aziende che 
vogliono mantenersi competitive devono inevitabilmente adottare qualunque 
innovazione tecnologica capace di consentire miglioramenti significativi. I cambiamenti 
che le aziende operano per mantenere il passo con l’ innovazione tecnologica non 
riguardano solamente la progettazione di nuovi prodotti: oggigiorno l’ influenza 
                                                 
17
  M. G. CEPPATELLI, Gestione del cambiamento. L’ analisi dei processi aziendali, Cedam, 2000, 
Padova,  pp. 22. 
18
 “si dice che una impresa ha un vantaggio competitivo quando ha una redditività superiore alla media 
del settore”, PELLICELLI G., Emergere in tutto, non solo nella produzione, “Iter”, Torino, Dicembre 
2001, p. 15. 
Leadership and Change Management 
 15 
esercitata dalla tecnologia riguarda moltissimo il modo in cui le aziende possono essere 
organizzate. 
Le assunzioni sulla tecnologia  sono  fondamentali  affinché le  imprese  portino  a 
termine un cambiamento tecnologico di successo e così acquisiscano un vantaggio 
competitivo 
19
. La dimostrazione di ciò risale ai primi albori della rivoluzione 
industriale. Alla fine del XVIII secolo le attività tessile, carbonifera, etc. superarono la 
soglia artigianale quando fu chiaro che ogni industria aveva una sua tecnologia 
esclusiva. Detta assunzione permise la nascita e il longevo successo di imprese 
moderne, come l’industria elettronica del tedesco Werner Siemens ( 1816 – 1892 ) 
20
. 
Che ogni industria si fondi su una tecnologia propria diede vita alle grandi imprese di 
tutto il mondo: chimiche, elettroniche, automobilistiche, telefoniche, e così via. 
Oggi queste assunzioni sono diventate insostenibili perché le tecnologie a più alto 
impatto su un’ industria sono quelle estranee al campo specifico di attività. L’ esempio 
più convincente è quello dell’ industria farmaceutica, sempre più dipendente da 
tecnologie completamente diverse da quelle su cui si basa il laboratorio di ricerca 
farmacologica: per esempio la genetica, la microbiologia, la biologia molecolare, etc. 
Un altro esempio importante riguarda l’industria di strumenti musicali: ormai da diversi 
anni vi è entrata prepotentemente la tecnologia elettronica, che si è convertita in una 
importante barriera all’entrata del settore. 
                                                 
19
 DRUCKER P.F., Le sfide di management del XXI secolo, Franco Angeli, Milano, 1999. Il termine 
assunzione è qui sinonimo di opinione, idea, punto di vista. 
20
 V. cfr. 2 
 16 
Quindi nel 21° secolo le tecnologie si incrociano costantemente e queste 
tecnologie provenienti dall’esterno obbligano un settore ad imparare, ad acquisire nuove 
conoscenze, ad adattarsi, a modificare la sua mentalità, oltre naturalmente al suo 
patrimonio di conoscenze tecniche. Le barriere tecniche d’ entrata di un settore vengono 
spazzate via e sostituite da altre dettate da tecnologie differenti: conseguentemente 
aumentano rischi ed opportunità per tutti, il dominio delle grandi imprese è espugnabile 
e il gioco concorrenziale è spietato. 
Attualmente, le previsioni più attendibili sul ruolo della tecnologia possono essere 
le seguenti: 
a) In futuro saranno privilegiate le nuove tecnologie che creano valore per il cliente 
finale; 
b) Le aziende che le sviluppano acquisiranno un vantaggio competitivo sui 
concorrenti; 
c) Queste tecnologie devono supportare gli obbiettivi di business delle aziende che 
le adottano. 
L’ innovazione tecnologica, però, può non avere alcun duraturo impatto sull’ 
impresa se non è in grado di attivare un effettivo processo di apprendimento: come la 
conoscenza o il sapere di un individuo è frutto delle sue capacità di apprendimento, 
similmente
21
, nelle imprese, l’ apprendimento genera conoscenza e lo stesso produce 
effetti sui costi e sulla competitività. 
                                                 
21
 il meccanismo è nell’ impresa più complesso 
Leadership and Change Management 
 17 
Il processo di apprendimento richiede a sua volta una particolare cooperazione 
tra tecnologia ed organizzazione d’ impresa, cioè realizzare un ponte tra l’ ambiente 
scientifico e la concreta applicazione. Tuttavia, per molti dirigenti e quadri aziendali, la 
R&S rimane una scatola nera nella quale si riversano risorse finanziarie e dalla quale 
dovrebbero uscire nuovo prodotti e nuove applicazioni, cosa che invece si verifica solo 
in una piccola minoranza. In parte questo problema dipende dal fatto che i cicli vitali dei 
prodotti diventano sempre più brevi ( “se funziona è già obsoleto”
22
 ), mentre le 
tecnologie maturano sempre più rapidamente. 
Concludendo, la soluzione di questo conflitto sta nel vedere l’ attività di R&S 
come parte integrante della strategia aziendale. Se si parte da questo presupposto, tre 
sono i passi da compiere 
7
: 
I. Valutare ogni progetto di ricerca in termini di costi e benefici attesi; 
II. Vedere la ricerca come una fase, per quanto importante, di un processo che 
comincia con la definizione degli obbiettivi strategici e finisce con l’assistenza 
tecnica post – vendita; 
III. Stabilire un sistema di regole per assicurare il successo complessivo dello sforzo 
di ricerca evitando per quanto possibile i conflitti interni.  
                                                 
22
 MacLuhan, noto esperto in comunicazione e ideatore del concetto di villaggio globale. 
7
 MARTELLI A., Il management alla svolta del millennio, “Sviluppo & Organizzazione”, Milano, 
gennaio – febbraio 2000.