I controlli interni nelle banche

 V
Nel primo capitolo si cerca di dare una definizione al controllo interno e di 
evidenziarne gli obiettivi all’interno della banca, in relazione al mutato contesto 
ambientale. In particolare, si pone l’attenzione su come la variazione della 
struttura della banca abbia comportato una modifica dei criteri e dei sistemi di 
controllo interno. Si passa ad esaminare, la disciplina internazionale proposta 
prima dall’IME (“Rapporto sui sistemi di controllo interno”, 1997) e dal Comitato 
di Basilea (“Framework  for internal control systems in banking organisations”, 
1998). Le Autorità internazionali si sono mosse affinché si definissero in modo 
unitario, alla luce delle best pratices, i criteri di definizione e di valutazione 
dell’adeguatezza dei sistemi di controllo interno, al fine di adottare modelli 
uniformi di riferimento.  
Il concetto di adeguatezza si fonda sull’esperienza dei fattori che testimoniano 
“uno scarso rigore” nei controlli interni
3
. La sollecitazione alla predisposizione di 
nuovi principi è stata prontamente accolta dalla Banca d'Italia attraverso 
l’emanazione, nel 1999, delle Istruzioni di Vigilanza sui “Sistemi di controllo 
interni e compiti del collegio sindacale”
4
; la Banca d'Italia ha previsto anche un 
nuovo schema di analisi degli assetti organizzativi delle banche, in cui il giudizio 
di adeguatezza è rilasciato dall’Organo di vigilanza “sulla base dell’esistenza di 
strutture e procedure in grado di garantire un adeguato livello di sicurezza attuale 
e prospettica dell’assetto organizzativo”
5
. Successivamente si approfondisce 
l’analisi degli attori dei controlli interni nelle banche italiane, esaminando il 
compito loro assegnato dalle Istruzioni di Vigilanza della Banca d'Italia. 
Si è scelto di esaminare all’inizio del lavoro la normativa in quanto si ritiene che 
l’emanazione dei nuovi principi sia stato lo stimolo iniziale per l’introduzione dei 
sistemi di controllo, rivalutandoli come un processo che, posto in essere dall’Alta 
Direzione e dal Consiglio d'Amministrazione e da tutto il personale, opera in 
modo continuo all’interno delle banche. 
                                                 
3
 M. Baravelli e A. Viganò (2001), pag. 89. 
4
 Banca d’Italia, Istruzioni di Vigilanza per le banche, Titolo IV, cap. 11, “ Sistema dei controlli 
interno, compiti del Collegio Sindacale”, 1999 
5
 Banca d’Italia, Bollettino di Vigilanza, “La Vigilanza sugli assetti organizzativi delle banche”, 
n. 10, ottobre 1999, pag. 48.  
 VI
Preso atto della necessità da parte delle banche di dotarsi dei sistemi di controllo 
interno, si passa ad analizzare se e come devono evolvere, in relazione al nuovo 
ambiente esterno. 
Nel secondo capitolo ci si sofferma sull’evoluzione dei sistemi di controllo. 
Partendo dalle caratteristiche dei controlli tradizionali se ne evidenziano i limiti, 
specie nell’attuale contesto bancario. Negli approcci tradizionali viene separato 
nettamente il momento dell’azione da quello di verifica, il compito del controller 
è quello di intervenire, di correggere gli errori e di riportare il sistema allo 
standard definito
6
. In questo caso, infatti, vengono enfatizzati soprattutto gli 
aspetti di verifica a posteriori del raggiungimento dei risultati previsti e di aiuto 
alla definizione di interventi correttivi puntuali
7
.  
In un contesto fortemente dinamico, quale quello attuale, è necessario predisporre 
un sistema di controllo, visto come uno strumento di apprendimento e 
miglioramento continuo nel tempo. Si analizza, quindi, il passaggio ad un sistema 
di controllo innovativo descrivendo le fasi necessarie per una corretta 
implementazione. In seguito sono esaminati i modelli proposti dagli studiosi a 
livello internazionale per un controllo integrato, dove la banca prende in 
considerazione oltre alle variabili quantitative anche le variabili qualitative, 
ritenute quest’ultime in grado di evitare distorsioni o interpretazioni parziali della 
performance e di accertare la coerenza delle dinamiche aziendali con le strategie 
perseguite
8
. Il richiamo all’importanza del “controllo strategico” e quindi, del 
rischio strategico, si ha con riferimento allo stesso ruolo del controllo interno che, 
nell’enunciazione della Banca d'Italia, deve “assicurare il rispetto della strategia 
aziendale”.  
Nel terzo capitolo si analizza uno specifico modello di controllo integrato: la 
Balanced Scorecard, evidenziandone le caratteristiche e le condizioni necessarie 
per una corretta implementazione, seguendo lo schema definito dagli Autori: 
Kaplan e Norton
9
. Di tale modello si sottolineano le motivazioni 
                                                 
6
 A. De Maio - C. Patalano (1995), pag. 35. 
7
 Ibidem. 
8
 F. Amigoni - G. Meloni (2002), pag. 23. 
9
 Cfr. R. S. Kaplan - D. P. Norton (2000). 
 VII
dell’implementazione in una realtà come quella bancaria, i vantaggi che ne 
derivano per un efficiente controllo e gli aspetti critici. 
Nell’ultimo capitolo si è cercato di capire se veramente la Balanced Scorecard 
risponde alle nuove esigenze di controllo delle banche italiane e come queste 
ultime si stanno avvicinando all’utilizzo di questo modello. In modo particolare si 
analizza la progettazione della Balanced Scorecard all’interno della Banca 121, 
osservandone le fasi e lo stato attuale della sua implementazione. 
 1
Capitolo Primo 
 
LE PRINCIPALI CARATTERISTICHE DEI SCI E LA NORMATIVA IN 
MATERIA 
  
 
 
Premessa 
In questo primo capitolo si vuole analizzare le caratteristiche e gli obiettivi 
fondamentali dei sistemi di controllo interni ed esaminare come mai negli ultimi 
anni sono divenuti così importanti, da essere oggetto di molti regolamenti emanati 
nel settore bancario. Per tali motivi si esamina l'evoluzione della normativa dei 
controlli delineatesi negli anni più recenti, sia al livello internazionale che 
nazionale, al fine di valutare se e in che in modo questi documenti abbiano 
accresciuto la rilevanza dei controlli interni nel settore bancario. Sono presi in 
esame i principi emanati dall’IME e dal Comitato di Basilea e la normativa della 
Banca d'Italia. 
 
1.1 Definizione di controllo 
Si può definire il controllo come il complesso degli atti tendenti a verificare che 
l'azione di governo della banca sia orientata a: raggiungere un equilibrio 
patrimoniale, finanziario ed economico duraturo nel tempo; assicurare che la 
gestione si sviluppi in un contesto caratterizzato da adeguati livelli di sicurezza 
operativa e nel rispetto delle regole fissate dall'ordinamento a tutela degli interessi 
generali cui la banca più di ogni altra impresa ne è portatrice
1
. 
Sicuramente questa è una delle tante interpretazioni che si possono assegnare alla 
funzione del sistema di controllo. La parola "controllo" nel corso degli anni ha 
assunto diversi significati
2
, ciò ha reso difficile trovare una definizione univoca e 
accettata da tutte le discipline aziendalistiche. Questo non consente di guardare 
alla storia dei controlli come allo sviluppo di una disciplina unitaria e consolidata. 
                                                 
1
 G. Bruni (1991), pag. 15 
2
  Il termine ha due accezioni principali: l'etimologia francese della parola “contre-rôle” che evoca 
l'idea di contrapposizione, di costrizione, di vigilanza; l'etimologia inglese deducibile dal verbo “to 
control” che indica guida e governo di un sistema. Cfr. S. Corbella - N. Pecchiari (1999), pag. 17. 
 2
Al contrario, essa risulta caratterizzata da una molteplicità di concezioni approcci 
e strumenti. 
I controlli possono riguardare: 
- le strategie (controllo strategico), andando ad esaminare se le decisioni prese 
nel breve periodo, consentono di perseguire e realizzare gli obiettivi aziendali 
di lungo periodo a suo tempo fissati; 
- la gestione complessiva (controllo di gestione), cioè la validità delle scelte 
compiute dall'alta direzione attraverso l'analisi dei risultati ottenuti sul piano 
operativo e istituzionale; 
- l'operatività (controllo tecnico operativo), esaminano le procedure che 
regolano lo svolgimento dell'attività aziendale, allo scopo di assicurare la 
correttezza dei comportamenti; 
- la gestione dei rischi, verificando che il livello complessivo dei rischi definito 
e accettato dal vertice aziendale sia coerente con le politiche aziendali e  il 
sistema implementato sia in grado di segnalare ogni variazione del rischio 
assunto
3
. 
 
L’attività di controllo rappresenta uno degli aspetti fondamentali della vita delle 
imprese e risponde sia ad esigenze interne sia esterne. La necessità di dotarsi di 
sistemi di controllo non è uguale per tutte le imprese, infatti, essa è proporzionata 
a una serie di fattori, quali la natura dei rischi che caratterizzano le attività svolte, 
il ruolo che l'azienda svolge nel contesto economico, la complessità e la 
dinamicità dei mercati di riferimento. 
Nel settore bancario il controllo sia interno che esterno, svolge il compito 
fondamentale di perseguire la “sana e prudente gestione” dei singoli intermediari 
e la stabilità, l'efficienza e la competitività dell'intero sistema finanziario
4
. La 
“sana gestione” è intesa dall'Organo di vigilanza come un'operatività della banca 
ispirata a criteri di piena efficienza funzionale rispetto agli obiettivi aziendali e di 
correttezza nello svolgimento dell'attività. Alla sana gestione si accompagna 
anche la prudente gestione che comporta che le banche si dotino di adeguati 
sistemi di rilevazione, misurazione e controllo della rischiosità e che le politiche 
                                                 
3
 C. Clemente (1995), pag. 68 
 3
aziendali siano definite e gestite coerentemente con il livello di rischiosità 
accettata e con gli obiettivi di tutela del patrimonio e di redditività definiti a 
livello strategico. 
 
La responsabilità della gestione aziendale si può ricondurre all'amministrazione, 
intesa in senso lato, quale centro di riferimento principale che conferisce 
consistenza al controllo. Questa, infatti, è titolare di obblighi verso il corpo sociale 
e verso i soggetti in rapporto con l'impresa e verso le istituzioni preposte al 
controllo del mercato in cui opera
5
. 
Si può identificare una gerarchia dei controllori, costruita in base all'importanza e 
al ruolo che i vari soggetti svolgono all'interno o all'esterno della banca
6
:  
- le stesse strutture interne alle aziende,quali il consiglio d'amministrazione, 
l'alta direzione, l'internal audit; 
- il collegio sindacale e la società di revisione, sono considerati attori intermedi 
in quanto sono nominati dagli organi della banca, ma operano in qualità di 
professioni indipendenti al servizio della banca che delle Autorità di controllo 
pubblico; 
- la Banca d'Italia, la Consob, sono organi posti all'esterno che vigilano 
sull'intero sistema bancario. 
 
1.2 Le caratteristiche generali dei SCI 
Il sistema dei controlli interni può essere visto come il complesso di elementi 
composto da: una struttura, un'attività, obiettivi e risultati
7
. 
La struttura organizzativa del sistema dei controlli interni è relativa alla 
distribuzione dei compiti e delle responsabilità all'interno della banca. Nell'ambito 
dell'organizzazione la struttura viene suddivisa in unità, a ciascuna sono attribuite 
una funzione che rappresenta l'obiettivo dell'unità organizzativa, ognuna si occupa 
della progettazione e manutenzione del proprio sistema di controllo interno (ad 
esempio nell'area fidi, nell'area finanza). Questo ha comportato molte volte la 
                                                                                                                                     
4
 S. Azzali (2001), pag. 47 
5
 C. Clemente (1995), pag. 67 
6
 S. Azzali (2001), pag. 48. 
 4
nascita di sistemi "parziali" di controllo e, pur condividendo necessariamente 
alcune informazioni, hanno spesso assunto ipotesi tra loro non coerenti. Sul piano 
informatico, ciò si è tradotto in una situazione di eccesso di dati ma carenza di 
informazioni fondamentali
8
. 
Questo, secondo me, é molto importante, infatti, se non c'è un adeguato 
coordinamento all'interno della banca, il sistema di controllo non da nessun 
vantaggio nel prevenire situazioni di squilibrio, anzi può contribuirne a generarli. 
Le posizioni all'interno delle unità organizzative sono collegate da relazioni di 
subordinazione che configurano la gerarchia organizzativa, cioè i differenti livelli 
in cui si articola verticalmente la struttura
9
. 
I livelli possono essere sintetizzati
10
, in: 
- operativo (primo livello); 
- centrale di controllo sulla gestione dei rischi (secondo livello); 
- revisione operativa (terzo livello); 
- comitato di risk management (gestione della rischiosità accettata). 
 
 
 
      
                                                                                                                                     
7
 S. Corbella(1999), pag.15 
8
  A. Minafra (2000), pag.16 
9
  M. Baravelli e A. Viganò (2001), pag. 77. 
10
Banca d’Italia, Istruzioni di Vigilanza per le banche, Titolo IV, Cap. 11, “Sistema dei controlli 
interni, compiti del collegio sindacale”, Circolare n. 229 del 21 aprile 1999  
Revisione 
operativa 
controllo di 
gestione 
controlli di 
funzione/settore
Controlli degli addetti 
alle operazioni
Comitato di risk 
management
controllo sulla gestione 
dei rischi 
Figura 1.1   La gerarchia dei controlli interni 
Fonte: M. Baravelli (2001)  
 5
 
1.2.1 Controllo operativo 
Il controllo operativo (o di linea) si fonda su delle verifiche di routine svolte sia da 
chi mette in atto una determinata attività, che da chi ne ha la responsabilità di 
supervisione, rimanendo però, anche se a livelli gerarchici diversi, sempre 
nell'ambito della stessa unità organizzativa o funzione
11
.  
Tali controlli hanno sempre natura di verifica preventiva (o concomitante) sul 
regolare svolgimento del processo. Un esempio di controllo di linea è quello 
svolto da un impiegato adetto al riscontro, il quale prima di metter in pagamento 
un assegno controlla l'esistenza dei requisiti formali dello stesso. Anche il 
controllo di una procedura automatizzata può essere considerato un altro esempio 
di controllo di linea.  
L'efficacia di questi controlli, secondo me,  è conseguenza della diligenza e delle 
conoscenze tecniche dell'esecutore che deve effettuare il controllo 
contestualmente all'operazione, anche quando la banca non dispone di procedure 
validamente scritte e aggiornate. Fondamentale è quindi che il personale sia 
motivato a perseguire gli obiettivi della banca e sia, nello stesso tempo, qualificato 
ad intervenire anche quando le procedure non lo richiederebbero. 
 
1.2.2 Controllo dei rischi  
La variabilità dei rischi è un fattore critico in quanto incide sulla volatilità dei 
risultati gestionali nel tempo; per il vertice aziendale si pone il problema della 
scelta dei business in cui operare e le scelte devono essere coerenti con il 
rendimento atteso corretto per il rischio. 
La natura e l'entità dei rischi cui sono esposti gli intermediari finanziari ha subito 
negli ultimi anni alcuni rilevanti cambiamenti, in relazione all'attività svolta. 
Secondo uno studio condotto dalla Banca Centrale Europea
12
, sulla struttura della 
redditività dei sistemi bancari dell'Unione Europea, l'aumentata incidenza del 
cosiddetto non interest income ha causato una notevole evoluzione dei profili di 
rischio degli intermediari. In particolare, l'aumento del peso delle attività di 
                                                 
11
  ABI (1999), pag.52 
12
 European Central Bank (2000), EU Banks’Income Structure, aprile. 
 6
servizio ha determinato una crescente importanza di alcune tipologie di rischi 
(operativo, reputazionale e strategico
13
) prima non tenute molto in considerazione 
dalle banche.   
Questi rischi presentano almeno due caratteristiche fondamentali che li 
differenziano da altri rischi quali quelli di credito e di mercato. La prima è che, 
rispetto a questi ultimi, l'esposizione al rischio operativo non implica nessuna 
possibilità di guadagno ma solamente di perdita. La seconda è che i rischi 
operativi devono essere necessariamente controllati, ma non possono essere 
gestiti
14
, in quanto non sono caratterizzati dalla presenza di un rapporto di 
rischio/rendimento
15
. Il problema dei rischi operativi è, secondo me, un apetto che 
riguarda la sfera qualitativa della banca e ciò comporta una ridefinizione degli 
strumenti di controllo. Recentemente le Autorità e le banche stanno cercando, con 
molta difficoltà, di dare una definizione quantitativa ai rischi operativi, ma si trova 
ancora in una fase preliminare di sviluppo, in relazione alla scarsità dei dati 
disponibili e all'assenza di un modello di valutazione generalmente accettato. 
Il sistema di gestione dei rischi deve misurare la perdita massima associata ai 
rischi assunti nell'ambito di un intervallo temporale determinato; l'ammontare di 
tale perdita rappresenta il capitale a rischio. Per il management si pone di 
conseguenza un problema di scelta e gestione delle combinazioni dei business in 
modo da ottimizzare il profilo rischio/rendimento complessivo. Queste 
considerazioni mostrano l'importanza della distinzione tra gestione dei rischi (risk 
management) e controllo dei rischi (risk control). La gestione dei rischi comporta 
delle decisioni che rientrano negli obiettivi della banca e sono di competenza del 
vertice aziendale (comitato di gestione dei rischi); il controllo è svolto dalla 
funzione di controllo rischi. Il vertice aziendale, per assumere le decisioni in 
merito al livello massimo di rischio accettabile e quindi sostenibile deve avvalersi 
                                                 
13
 La "rischiosità strategica" consiste essenzialmente nel rischio di "incoerenza" della strategia 
della banca rispetto ai mercati di riferimento. Le "incoerenze" fra strategia e ambiente, fra strategia 
e struttura organizzativa sono possibili per errori, ritardi e/o incapacità nell'implementazione del 
sistema di controllo., in quanto il management non è in grado di individuare le azioni da 
intraprendere sotto il profilo organizzativo e operativo. M. Baravelli (2001), pag. 82. 
14
 La gestione può essere considerata solo con riferimento alle operazioni necessarie alla loro 
rimozione. 
15
 P. Bologna (2002), pag.233 
 7
di sistemi di misurazione delle performance aggiustate per il rischio (risk adjusted 
performance measures)
16
. 
 
1.2.3 Attività di revisione interna 
Nella prassi si possono identificare tre categorie di revisione: revisione contabile, 
revisione gestionale, revisione direzionale
17
. La revisione contabile si propone di 
verificare da un lato se il sistema contabile aziendale risponde a principi di 
conformità nei confronti delle norme di legge e dei principi contabili; dall'altro se 
i dati contabili rispondono alle operazioni svolte e se le imputazioni sono 
corrette.La revisione gestionale si propone di verificare il grado di efficienza della 
gestione aziendale. Nell'ambito della revisione gestionale si distingue la revisione 
operativa (operational audit) e la revisione preventiva (pre-event audit). La 
revisione operativa riguarda l'accertamento dell'impiego efficiente delle risorse 
aziendali e quindi dell'efficacia e efficienza dei processi decisionali e di controllo 
al fine di identificare eventuali situazioni migliorative. La revisione preventiva è 
rivolta in particolare a valutare l’efficacia e l’efficienza del sistema del controllo 
interno al fine di evidenziare eventuali disfunzioni e i possibili interventi 
migliorativi. 
La revisione operativa riguarda non solo le singole funzioni aziendali e le singole 
aree di attività ma anche le loro interrelazioni al fine di esprimere valutazioni 
globali. Essa consiste "nella verifica dell'efficienza delle attività operative e 
decisionali, gestite dai responsabili funzionali e dai vertici dall'azienda, per 
valutare la qualità e l'economicità del governo funzionale e generale dell'azienda e 
per ricercare, in collaborazione con i diretti responsabili, le soluzioni migliorative 
da adottare"
18
. 
Parte integrante dell'operational audit è la revisione del sistema del controllo 
interno, in quanto carenze o disfunzioni del sistema porterebbero a situazioni di 
inefficienze gestionali. 
                                                 
16
 M. Baravelli (2001), pag. 108 
17
 Ibidem,pag. 76 
18
  N. Persiani (1998), pag. 20 
 8
Questa,secondo me, è la fase più importante perché non è possibile implementare 
un sistema di controllo che sia per sempre valido, la realtà esterna muta 
continuamente e per riuscire a controllare le attività svolte deve essere in grado di 
innovarsi. 
La revisione direzionale (management audit) è rivolta all'analisi e valutazione 
della condotta dell'intero management nella guida dell'impresa; esso riguarda le 
politiche e i processi decisionali. La revisione si focalizza sulla coerenza tra le 
scelte intraprese e i mercati di riferimento della banca e dell'adeguatezza 
dell'assetto organizzativo. L'articolazione è fondamentale per il sistema di 
relazioni interne e per la diffusione a tutti i livelli degli obiettivi della banca.  
 
1.2.4 Gli obiettivi del sistema di controllo interno 
La banca come tutte le imprese è un sistema complesso ed ordinato di elementi 
separati e interdipendenti, volto al raggiungimento di un obiettivo prefissato 
caratterizzandosi nello stesso tempo per la diversità delle sue combinazioni 
economiche. Questa differenziazione, fa si che per la realizzazione di un efficace 
sistema di controllo è necessario conoscere l'attività specifica messa in atto 
dall'azienda. La banca si differenzia in quanto svolge contemporaneamente  la 
funzione monetaria e la funzione creditizia. 
 Una prima categoria di obiettivi che deve perseguire il sistema dei controlli 
riguarda l'efficacia e l'efficienza delle attività operative. Il conseguimento di 
condizioni di economicità è indispensabile per soddisfare tutte le pretese dei vari 
stakeholders della banca. Un'azione è efficace quando il risultato è conforme a 
quanto programmato. L'efficienza è invece espressiva del rapporto intercorrente 
tra i risultati ottenuti e le risorse impiegate
19
. I giudizi di efficacia e efficienza 
hanno per oggetto le attività operative variamente composte in processi, 
combinazioni di processi particolari, combinazioni generali o in centri di 
responsabilità. I parametri utilizzati per esprimere tali giudizi sono costituiti da 
costi, ricavi, rendimenti risultati economici nonché volumi e qualità di risorse e di 
output, presi singolarmente o in varia combinazione
20
. 
                                                 
19
 S. Corbella, N. Pecchiari (1999), pag. 20. 
20
 A. Viganò (2001), pag.17 
 9
Ulteriore categoria di obiettivi assegnati al sistema di controllo interno riguarda la 
conformità delle decisioni e delle operazioni alle direttive emanate dalla direzione 
che a loro volta devono rispettare lo statuto, le leggi e i regolamenti esterni. 
Fondamentale affinché tutte le persone che operano a vari livelli della banca siano 
in grado di monitorare costantemente le operazioni messe in atto all'interno della 
banca dai livelli più bassi a quelli più alti è la presenza di informazioni. Un 
obiettivo preposto al sistema di controllo interno e l'attendibilità dei dati e delle 
informazioni prodotte. La definizione di dato si può far coincidere con le quantità 
monetarie e non desumibili dallo svolgimento delle operazioni elementari e per 
informazioni il frutto di aggregazione e talora scomposizione di dati grezzi a 
supporto del processo decisionale, sia interno all'azienda che esterno, attraverso la 
produzione di documenti contabili obbligatori. Il sistema di controllo interno deve 
verificare che le informazioni prodotte riflettano accadimenti realmente avvenuti, 
che siano complete in quanto tutte le operazioni devono essere riportate nelle 
informazioni e accurate nella loro elaborazione
21
. 
 
1.3 Gli assetti organizzativi e i controlli interni 
La vitalità di una qualunque impresa, è strettamente connessa al costante ed 
adeguato sviluppo delle relazioni esistenti tra il mercato, da un lato, e le strategie, 
gli assetti organizzativi e i comportamenti dell'impresa, dall'altro
22
.  
Questa definizione mette in luce la coesistenza di due vincoli che l'azienda deve 
tenere in considerazione nelle proprie scelte gestionali: uno esterno all'impresa, 
riconducibile alle caratteristiche dell'ambiente operativo rappresentate dalle 
preferenze dei consumatori, dai comportamenti dei competitori; l'altro, interno, 
riconducibile alle connotazioni tecnico-organizzative dell'impresa, quali la cultura 
aziendale, gli strumenti direzionali, il management. Tali elementi si evolvono nel 
tempo e proprio la capacità della banca di innovarsi che ne determina il 
successo
23
.  
                                                 
21
 S. Corbella, N. Pecchiari (1999), pag. 21  
22
 C. Patalano (1995), pag. 13. 
23
 A. M. Tarantola (1998), pag. 33. 
 10
Fra i principali processi di cambiamento che hanno interessato i mercati finanziari 
negli ultimi anni, possiamo individuare alcune direttrici: 
- l'evoluzione delle richieste dei servizi finanziari da parte dei consumatori 
rispetto alla tradizionale intermediazione creditizia (ad esempio il risparmio 
gestito, il credito al consumo ecc.) e l'accentuarsi della focalizzazione di tutti 
gli operatori verso le esigenze della clientela. Sorge la necessità di soddisfare 
il cliente nel minor tempo possibile, comportando un decentramento della 
facoltà di iniziativa di alcuni comparti. 
- la tendenza verso il progressivo consolidamento del mercato bancario per 
contenere i costi e per investire in nuove opportunità di business, in parte 
sostenute dallo sviluppo tecnologico (come il caso dell' e-finance). 
La necessità di diminuire i tempi di attesa per i vari servizi è un'esigenza 
indispensabile per la banca, ma nel contempo ciò può portare, a tralasciare alcuni 
controlli fondamentali. Secondo me, la rapidità nel voler soddisfare la clientela è 
un altro fattore di rischio che la banca in questo momento deve fronteggiare. 
Questo ha portato alla sempre più spinta automazione dei processi, facendo 
sparire figure di banca ormai consolidate come ad esempio il cassiere e lo 
sportellista
24
. Compiti che un tempo erano suddivisi, ora sono svolti da un unico 
soggetto. Ciò ha comportato un cambiamento nei punti di controllo con 
riferimento all'attività svolta dall'unico soggetto, resi possibili dall'elevato grado 
di automazione dei processi amministrativi. 
Ai precedenti fenomeni, che stanno radicalmente trasformando l'approccio delle 
istituzioni finanziarie al mercato, le banche hanno risposto con trasformazioni in 
strutture gestionali e operative ampliate e complesse. 
In anni recenti, infatti, le banche italiane hanno rivisto l'obiettivo reddituale 
(ROE) attraverso l'innovazione di processo e di prodotto. La gamma dei prodotti e 
dei servizi offerti è stata ampliata, sono state sviluppate attività non tradizionali e 
politiche commerciali maggiormente orientate al mercato e alla clientela. 
Per soddisfare le esigenze dei diversi segmenti di clientela e rispondere alla 
diversificazione dei mercati finanziari, le banche, hanno ampliato il raggio 
                                                 
24
 A. Viganò (2001), pag. 20 
 11
d'intervento nel sistema finanziario
25
. Questo ha comportato: la diversificazione 
dei canali distributivi utilizzati con crescente ricorso dei promotori finanziari e di 
canali telematici e lo sviluppo contemporaneo di servizi di asset management e di 
intermediazione mobiliare.  
Il management deve garantire la gestione e il controllo di strutture sempre più 
ramificate per segmenti di prodotto e di mercato nonché consentire la misurazione 
e il monitoraggio dei diversi gradi di rischio. La presenza, fisica o telematica, su 
più mercati richiede la capacità di coordinare le strutture aziendali non solo 
distanti tra loro, ma anche diversificate nell'operatività e sviluppare un flusso 
informativo ampio e capillare che coinvolga tutti i livelli della struttura nel 
perseguimento degli obiettivi aziendali. 
Alla luce dei ricordati processi di cambiamento di scenario e di riposizionamento 
strategico delle banche, l'identificazione delle aree di rischio e della loro criticità 
temporale costituisce un momento importante dell'organizzazione dei controlli. 
Saper individuare le specifiche aree di rischio non è sicuramente un compito 
molto semplice per il management. La scarsa conoscenza dei nuovi campi in cui si 
trova ad operare la banca può portare: da un lato che aree ad alto rischio risultino 
non coperte dai controlli; dall'altro lato che aree a rischio decrescente siano 
presidiate da controlli eccessivi. 
La banca deve essere in grado di assumere comportamenti coerenti, in termini di 
struttura distributiva e risorse utilizzate e di esercitare un'adeguata azione di 
coordinamento tra i diversi canali.  
In precedenza il problema dei diversi canali non si poneva, in quanto il controllo 
era sopratutto incentrato nella filiale. La filiale rappresentava, infatti, il centro 
dove si svolgevano tutte o quasi le operazioni dell'azienda di creditoe al tempo 
stesso simboleggiava il controllo sul territorio da estendere il più possibile
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. 
L'utilizzo di canali differenziati ha riconfigurato il ruolo della banca, ora i diversi 
segmenti della clientela, raggiunti dai canali di distribuzione, hanno accesso a 
prodotti/servizi provenienti dalla banca stessa o da altri provider, sulla base di 
criterio di specializzazione che ha condotto a concentrarsi su quelle parti della 
catena di valore in cui dispone effettivamente di un vantaggio competitivo.  
                                                 
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 G. Toscano (1996), pag. 28