5
che le imprese possono stabilire attraverso il rapporto prezzo-qualità
offerto; il potere contrattuale dei clienti e dei fornitori.
Con riferimento al settore considerato e osservando la relativa filiera
produttiva, si individuano le società di engineering come i clienti delle
imprese di costruzione e montaggio degli impianti industriali e le aziende
che si occupano della coibentazione e della verniciatura dei tubi, dei
controlli non distruttivi per verificare le saldature e
dell’approvvigionamento dei materiali e delle macchine speciali,
rappresentano i loro fornitori.
Un altro fattore indispensabile per svolgere una puntuale analisi settoriale è
lo studio della domanda e dei fattori che incidono su di essa: la sua natura,
la forma di mercato, l’elasticità rispetto al prezzo, variabili che vengono
approfondite nel secondo capitolo, data la loro incidenza sulla
determinazione del prezzo. Si possono così valutare l’attrattività del
prodotto-mercato di riferimento, le possibilità d’investimento, la
produzione, la sua suddivisione geografica, il livello degli acquisti ed il
portafoglio ordini. Attraverso l’analisi di macro e micro-segmentazione
viene, invece, individuato il segmento nel quale competere all’interno del
prodotto-mercato di riferimento e la strategia di marketing più appropriata.
Nel secondo capitolo viene inoltre studiata la leva del prezzo, ritenuta
fondamentale per determinare l’equazione del profitto. Dapprima viene
evidenziata la sua rilevanza economica, sia in relazione alla sua incidenza
sulle altre leve del marketing mix, sia considerando la sua influenza
6
strategica sulla domanda e sull’andamento economico-reddittuale delle
aziende nel medio-lungo periodo. Si considerano in seguito i fattori che
influenzano la determinazione del prezzo: la forma di mercato, l’elasticità
della domanda, le quote di mercato detenute dalle imprese, la concorrenza,
la situazione del sistema economico e, quindi, della dinamica ambientale e
il rapporto tra clienti e fornitori. Ciò è utile ai fini dell’individuazione degli
obiettivi della determinazione del prezzo, sia in generale, sia analizzando
principalmente quelli del settore impiantistico e le variabili che determinano
la sensibilità al prezzo da parte del cliente industriale. Il metodo di
determinazione del prezzo porta, invece, all’approfondimento dei vantaggi
e dei limiti del cost-plus pricing e alla sua scomposizione nelle varie voci di
costo; si pone quindi la scelta tra il full costing ed il direct costing. I fattori,
gli obiettivi ed il metodo di determinazione del prezzo rappresentano le fasi
di un percorso che porta a specificare le possibili strategie di prezzo ed a
chiarire la mappa di posizionamento.
Il terzo capitolo rappresenta il caso applicativo di quanto sin qui affermato:
in esso ed in quello seguente vengono riportati i dati raccolti ed i risultati
raggiunti alla conclusione di un periodo di stage svolto dalla scrivente
all’interno dell’area tecnico-commmerciale della Sicilmontaggi S.p.A.
Viene dapprima illustrata la storia, l’evoluzione ed i progetti più importanti
che sono stati realizzati dall’impresa; in seguito i tipi di produzione; mentre
il suo organigramma permette d’introdurre le varie funzioni aziendali.
Utilizzando il modello delle cinque forze competitive vengono analizzati
7
clienti, i fornitori ed i competitori dell’azienda, facendo riferimento, in
particolare, alla sua peculiare posizione geografica, alla sua quota di
mercato in Sicilia, in Italia ed in Europa. Viene applicata anche l’analisi di
segmentazione per individuare concretamente la posizione della
Sicilmontaggi S.p.A. all’interno del segmento del prodotto-mercato di
riferimento, quindi la scelta del business. A tal fine, vengono utilizzate le
matrici di portafoglio, la matrice attrattività-competitività e la BCG, le
quali contribuiscono anche a determinare la strategia competitiva
dell’impresa. Per individuare i punti di forza e di debolezza dell’impresa, le
sue attività ed i fattori che possono portare all’ottenimento di un vantaggio
competitivo rilevante e difendibile nei confronti della concorrenza, viene
impiegata la catena del valore di Porter. Anche in questo caso, si è seguito
un percorso per definire la strategia competitiva dell’impresa e le sue
possibilità di sviluppo a livello strategico.
Nel quarto capitolo, attraverso l’esempio di un progetto in via di
realizzazione, allegato alla tesi, sono illustrate le varie fasi che riguardano la
formazione del prezzo d’offerta e dei relativi prezziari, quasi sempre
richiesti in maniera specifica dalle imprese clienti. Si esamina quindi la
struttura di una proposta d’offerta; come avviene lo studio della stessa al
fine di estrarre i dati che servono per formulare il prezzo di vendita; quali
sono i fattori che incidono sulla sua determinazione; le modalità con cui
vengono compilate le varie tabelle relative. Infine, vengono commentate le
8
possibilità di sviluppo della Sicilmontaggi S.p.A. da un diverso punto di
vista, cioè in base al futuro andamento del settore impiantistico.
Si vogliono, infine, sottolineare le difficoltà riscontrate nel reperimento del
materiale necessario per approfondire tale argomento: si è constatata,
infatti, l’assoluta mancanza di un riferimento a sé per il settore
impiantistico; infatti troppo frequentemente esso è incorporato nel più vasto
e generico settore metalmeccanico; così come le imprese di costruzione,
montaggio e collaudo degli impianti industriali vengono fatte rientrare ora
tra le aziende di contracting, ora tra le imprese di componentistica. Si è
constatata inoltre l’assenza di studi monografici sull’argomento. L’unica
fonte di riferimento utile sono state le riviste pubblicate bimestralmente
dall’ANIMP, mentre siti web come quello della Confindustria e di
Federmeccanica sono accessibili solo agli addetti ai lavori, almeno per
quanto riguarda i risultati sugli studi di settore. Ciò ha motivato la scrivente
a compiere un lavoro di ricerca e di studio al fine di collocare in maniera
sistematica il settore impiantistico e chiarirne le caratteristiche principali.
9
CAPITOLO 1
ANALISI MORFOLOGICA DEL SETTORE
IMPIANTISTICO
Sommario: 1. Definizione e caratteristiche morfologiche del settore impiantistico
attraverso il modello del ciclo di vita - 2. Analisi della concorrenza del settore
impiantistico attraverso il modello delle cinque forze competitive - 2.1 La
minaccia dei concorrenti potenziali: le barriere all’entrata - 2.2 La concorrenza tra
le imprese esistenti: le barriere all’uscita, i luoghi di forza ed i punti di debolezza -
2.3 Il potere contrattuale dei clienti e dei fornitori - 3. La struttura della domanda
e l’andamento del settore impiantistico - 4. La segmentazione della domanda nel
settore impiantistico
1. Definizione e caratteristiche morfologiche del settore
impiantistico attraverso il modello del ciclo di vita.
Si definisce settore industriale (o industria) l’insieme delle imprese
produttrici un identico bene
1
, ovvero beni che sono intercambiabili l’uno
rispetto all’altro
2
: il settore impiantistico è, quindi, formato da tutte le
imprese che si occupano della progettazione, produzione, assemblaggio,
collaudo e manutenzione degli impianti industriali. Più precisamente la
1
G. Volpato, Concorrenza, impresa, strategie, il Mulino, 1995, pag. 53.
2
M. E. Porter, La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Tipografia
Compositori Bologna, 1982, pag. 13.
10
filiera produttiva
3
è composta, come mostra la figura 1.1, da vari tipi
d’imprese collegate fra di loro:
FIGURA 1.1: LA FILIERA PRODUTTIVA DEL SETTORE
IMPIANTISTICO.
Fonte: elaborazione dei dati a cura dell’autore
3
Per filiera tecnologico-produttiva s’intende l’insieme di lavorazioni che devono
essere effettuate in cascata per passare da un certo ventaglio di materiali grezzi ad
un prodotto finito. G. Volpato, Concorrenza, Impresa, Strategie, il Mulino, 1995.
IMPRESE DI
COSTRUZIONE E
MONTAGGIO
AZIENDE PETROLCHIMICHE
SOCIETA’ DI INGEGNERIA
IMPRESE DI COIBENTAZIONE
E VERNICIATURA
IMPRESE DI PONTEGGI
IMPRESE DI CND
IMPRESE DI
COMPONENTISTICA
11
Le imprese committenti sono quelle che forniscono i contratti turn key alle
società di engineering per la costruzione di vari tipi d’impianto:
farmaceutici, petrolchimici, manifatturieri, industriali.
Le società di engineering si occupano di progettare gli impianti e possono
gestire i contratti in due modi: o affidano l’esecuzione del progetto alle
imprese di costruzione e montaggio, che si occuperanno di subappaltare gli
altri lavori necessari; o si interessano direttamente di subappaltare tutti i
lavori alle imprese di montaggio e di componentistica.
Quasi tutti i settori seguono di norma un modello evolutivo detto ciclo di
vita del settore, in base al quale si ritrovano caratteristiche comuni tra i
diversi settori; tale modello riflette l’evoluzione del tasso di sviluppo del
settore in funzione dell’andamento della domanda nel tempo ed è descritto
per mezzo di una funzione logistica a forma di S. Il ciclo si articola in
quattro fasi:
- fase di introduzione;
- fase di sviluppo (o crescita);
- fase di maturità;
- fase di declino.
12
FIGURA 1.2: CICLO DI VITA DEL SETTORE
TEMPO
D
O
M
A
N
D
A
D
E
L
S
E
T
T
O
R
E
Sviluppo
Maturità Declino
Introduzione
Fonte: G. Volpato, op. cit.
Nella fase introduttiva il settore è caratterizzato dalla presenza di un
numero limitato di imprese, di concorrenti e di consumatori, i prodotti in
quanto nuovi sono poco conosciuti,
4
la tecnologia è in corso di definizione e
il tasso di espansione della domanda è ancora modesto. Si tratta di una fase
caratterizzata da notevole incertezza tanto maggiore quanto più si tratta di
un’innovazione “di rottura”; l’incertezza è inoltre collegata al livello
d’informazione diffuso nel settore, quindi diminuirà in relazione alla
maggiore conoscenza da parte dei consumatori sui vantaggi apportati dal
nuovo prodotto.
Nella fase di sviluppo il tasso di crescita della domanda aumenta data la sua
espansibilità e la sua forte elasticità; le tecnologie meno efficienti vengono
eliminate, mentre la tecnologia emergente si avvicina allo standard di
4
Robert M. Grant, L’analisi strategica nella gestione aziendale, il Mulino, 1994.
13
settore; la maggiore disponibilità del prodotto a livello distributivo e la
migliore conoscenza delle caratteristiche del prodotto da parte dei
consumatori favorisce la sua diffusione nel settore. Tali fattori insieme
all’entrata di nuove imprese concorrenti fanno sì che la competitività sia
incentrata sui prezzi.
Nella fase di maturità lo sviluppo del settore diminuisce conseguentemente
al rallentamento della domanda. La tecnologia si è stabilizzata e le
opportunità di innovazione sono più limitate così che nessuna impresa può
realizzare un vantaggio tecnologico prevalente. I consumatori hanno una
maggiore esperienza e consapevolezza dei propri bisogni e hanno imparato
a saper distinguere tra le prestazioni dei prodotti delle varie aziende
concorrenti: predomina, quindi, la domanda di prodotti sostitutivi.
L’emergere inoltre, di sovracapacità produttiva, la standardizzazione dei
prodotti, l’intensa competizione internazionale e l’anelasticità della
domanda contribuiscono ad intensificare la concorrenza sui prezzi; solo se
l’impresa riesce ad evitare una guerra basata sui prezzi la sua redditività
sarà positiva. Nei settori maturi la maggiore intensità di capitali, la
distribuzione intensiva e la forte concorrenza portano ad un incremento
della concentrazione ed a ristrutturazioni all’interno del settore.
Se il settore è minacciato da altri settori che producono beni sostitutivi
tecnologicamente più avanzati entra nella fase di declino
5
. L’assenza di
5
Robert M. Grant, L’analisi strategica nella gestione aziendale, il Mulino, 1994,
pag. 244.
14
innovazioni tecnologiche fa sì che i beni siano sempre più indifferenziati;
inoltre i cambiamenti nelle abitudini e nelle preferenze dei consumatori
portano all’obsolescenza dei prodotti e al decremento della domanda. Data
la diminuzione delle vendite e della redditività alcune imprese sono
costrette a disinvestire e ad uscire dal settore, mentre altre si specializzano
nei segmenti esistenti: la riduzione della concorrenza e l’entità delle
barriere all’uscita porta ad una guerra aggressiva sui prezzi. In questa fase,
quindi, per mantenere un certo livello di profitto le imprese cercano di
adeguare la capacità produttiva all’andamento delle vendite.
La durata delle fasi che idealmente attraversa ogni settore varia da un
settore all’altro sia relativamente al tempo e sia in relazione al modello di
evoluzione: molti, ad esempio, riescono a rimanere nella fase di maturità
entrando raramente nella fase di declino, come il settore alimentare.
Inoltre, il settore può attraversare fasi diverse del ciclo di vita secondo i
Paesi di riferimento, con conseguente opportunità per le imprese di sfruttare
le differenze tra le fasi del ciclo a livello internazionale; questo è proprio il
caso del settore impiantistico, che attualmente, sta attraversando la fase di
maturità in Europa e negli Stati Uniti e la fase di crescita nei Paesi in via di
sviluppo. A livello europeo si può constatare, invece, che il settore si trova
nella fase di declino in Italia, in quella di maturità in Francia e Germania ed
in quella di sviluppo in Svezia, in Gran Bretagna e nel Benelux. A tal
proposito, è interessante osservare le seguenti figure:
15
Introduzione Sviluppo Maturità Declino
Introduzione Sviluppo Maturità Declino
FIGURA 1.4: CICLO DI VITA DEL SETTORE
IMPIANTISTICO IN EUROPA.
Italia
Francia
Germania
Gran Bretagna
Svezia
Benelux
Fonte: elaborazione a cura dell’autore da dati Animp
FIGURA 1.3: CICLO DI VITA DEL SETTORE
IMPIANTISTICO
A LIVELLO INTERNAZIONALE.
Europa
Usa/Canada
America Latina
Asia/Australia
Africa
16
Considerando, quindi, l’andamento di tale settore si può osservare come esso
abbia attraversato la fase introduttiva nel dopoguerra in concomitanza alla
crescita degli investimenti in Europa dovuta alla ricostruzione economica e
alle enormi risorse finanziarie e tecnologiche messe a disposizione dal piano
Marshall. Negli anni Settanta è subentrata la fase di sviluppo, in
concomitanza ai finanziamenti elargiti proprio dall’Europa nei confronti dei
Paesi emergenti e al suo operare in un mercato più ampio; successivamente
sono stati tali Paesi ad effettuare nuovi investimenti innescando una nuova
fase di crescita.
Oggi, come accennato precedentemente, il settore si trova globalmente nella
fase di maturità, con un decremento degli investimenti, un’offerta superiore
alla domanda e un’agguerrita concorrenza dovuta anche alle grandi
concentrazioni industriali
6
.
La crescita più lenta ha significato maggior concorrenza per la quota di
mercato e ha comportato la necessità di una maggior conoscenza delle
caratteristiche dei concorrenti e delle loro reazioni; hanno acquisito maggiore
importanza le variabili prezzo e servizio, anche perché nuove applicazioni
del prodotto sono difficili in quanto aumentano i costi ed i rischi; è
aumentata la concorrenza internazionale e l’attenzione per i costi. L’analisi
dei costi, infatti, diviene molto importante nella fase di maturità per praticare
una corretta politica di prezzo e per cercare di conseguire vantaggi di costo
7
.
6
Impiantistica italiana, maggio-giugno 99, pagg. 74 e 75.
7
Per maggiori approfondimenti sulle caratteristiche e le strategie adottabili nelle
varie fasi del ciclo di vita del settore si veda Michael E. Porter, La strategia
competitiva. Analisi per le decisioni, Tipografia Compositori, Bologna, 1982.
17
2. Analisi della concorrenza del settore impiantistico attraverso il
modello delle cinque forze competitive.
La forma di mercato del settore impiantistico corrisponde all’oligopolio
concentrato, cioè quello in cui manca o è irrilevante il principio della
differenziazione
8
; ciò che lo caratterizza è la presenza di un numero limitato
di imprese dominanti, ovvero di poche imprese che detengono la
maggioranza della produzione totale, di modo che le decisioni di
un’impresa influenzano quelle delle proprie concorrenti, perciò ciascuna
deve valutare le conseguenze delle proprie scelte strategiche e le possibili
reazioni delle altre
9
.
L’impresa deve, quindi, valutare l’attrattività del mercato di riferimento e
cercare di prevedere il comportamento competitivo delle aziende
concorrenti: un modello utile a tale scopo è quello delle cinque forze
competitive, ideato da Michael E. Porter come metodo di analisi strategica
per individuare le caratteristiche strutturali e le loro interazioni; queste
determinano il tasso di redditività potenziale, riferito al costo del capitale
all’interno del settore. La concorrenza in un settore spinge continuamente il
tasso di rendimento del capitale investito verso un tasso di rendimento
limite, o rendimento del libero mercato, cioè il rendimento che si otterrebbe
in una situazione di concorrenza perfetta, secondo la dizione degli
8
S. Sciarelli, Economia e gestione dell’impresa, Cedam,1997, pag. 42.
9
Per le caratteristiche del mercato oligopolistico, si rinvia al secondo capitolo,
paragrafo 2.
18
economisti. Le imprese che conseguono ricavi inferiori al tasso di ritorno
sul capitale investito possono essere costrette ad uscire dal mercato. La
presenza di tassi di ritorno più alti rispetto a quello perfettamente
concorrenziale stimola l’afflusso di capitale nel settore, sia attraverso la
minaccia dei concorrenti potenziali, sia attraverso investimenti addizionali
da parte delle imprese esistenti; altro fattore che influisce sulla guerra
concorrenziale è la minaccia dei prodotti sostitutivi che insieme alle due
forze precedenti costituisce la concorrenza orizzontale; il potere
contrattuale dei clienti e dei fornitori la concorrenza verticale.
10
Le cinque forze competitive dimostrano che la concorrenza in un settore
non è riferita solo al comportamento degli attori consolidati, ma a tutti i
concorrenti: la concorrenza può, quindi, definirsi “concorrenza allargata”;
inoltre, tali forze determinano la redditività di un settore industriale perché
specificano il livello degli investimenti necessari per competere, i prezzi
che le imprese possono imporre ai prodotti, i costi che devono sostenere e la
strategia competitiva che possono intraprendere. In quest’ultimo caso,
l’obiettivo di un’impresa operante in uno specifico settore è di trovare una
posizione dove si possa difendere meglio contro le iniziative della
concorrenza o influenzarle a proprio vantaggio.
10
Robert M. Grant, L’analisi strategica nella gestione aziendale, il Mulino, 1994.
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