Introduzione
2
L’obiettivo generale del lavoro è studiare i fondamenti di quella che viene
o veniva chiamata “new economy” o “net economy”, esponendo le principali
leggi economiche che la riguardano e concentrandosi sulle variabili strategico-
gestionali su cui può fare leva un’impresa Internet-based.
Al primo livello di analisi, il lavoro tende a valutare i fattori di
competitività delle imprese Internet-based a seguito delle vicissitudini della
“bolla” esplosa.
Nel Capitolo 1 vengono presentati i principali modelli di e-business,
analizzandoli nei loro punti di forza e nelle loro debolezze con l’ausilio del
Modello delle Cinque Forze di Porter. Si tenta inoltre di offrire una visione
generale dei modelli stessi, andando a considerarli come componenti di
un’ipotetica rete del valore di Internet.
Nel secondo capitolo vengono affrontati due argomenti. Innanzitutto le
conoscenze economiche fondamentali per operare in Internet: la legge dei
rendimenti crescenti, l’effetto di rete e la nuova catena del valore. In un secondo
momento si passa alle strategie di e-business, trattando a livello generale di
aggressione o difesa, dei diversi target di mercato, del marketing e delle
differenze che intercorrono tra imprese start-up e imprese già affermate.
Nel corso del Capitolo 3 si analizzano le peculiarità dei finanziamenti che
riguardano le dot.com, sia dal punto di vista dei finanziati (si presentano i
documenti sviluppati dalle imprese per ottenere il capitale) sia dal punto di vista
Introduzione
3
dei finanziatori (si segnalano i diversi tipi di investitori che possono intervenire,
individuando per ciascuno il momento di vita dell’impresa più adatto
all’intervento).
Infine, nell’ultimo capitolo della prima parte (Capitolo 4), si individuano e
si approfondiscono quelli che si sono ritenuti i principali fattori critici di successo
delle dot.com.
Nella seconda parte del lavoro viene analizzato nel dettaglio il caso di
Tiscali S.p.A. o, meglio ancora, del gruppo Tiscali.
L’intento è quello di portare al riscontro con la realtà quanto analizzato
nella parte prima. L’esperienza di questa impresa Internet viene pertanto
affrontata con un’ottica strategica e di gestione, basandosi soprattutto sulle
conoscenze maturate in precedenza.
Il Capitolo 5 è diretto a verificare se esiste rispondenza tra il modello di
business adottato e quelli generalmente individuati, inserendolo nel contesto dei
mercati in cui agisce l’impresa. Si presentano inoltre le variabili esterne che più
hanno influenzato il percorso della società, con riferimento sia ai fattori
economici che ad altri fattori (concorrenti, collaboratori o finanziatori).
Sulla base del modello di business riscontrato, vengono infine esposti
quelli che sono stati ritenuti i principali fattori di successo per l’impresa, nonché
le azioni che la stessa dovrebbe compiere per rafforzare maggiormente la propria
posizione (Capitolo 6).
Parte prima
- I fondamenti dell’e-business -
Capitolo 1
Modelli di e-business
Capitolo 1 Modelli di e-business
6
Probabilmente “Internet” risulterà la parola più utilizzata nello svolgimento
del lavoro che sta iniziando e, quando questo avverrà, sarà quasi sempre per fare
riferimento alle imprese che hanno a che fare con questo strumento. Prima di
addentrarsi nella trattazione, pare pertanto doveroso tentare di dare un’ipotetica
definizione di quello che si andrà a studiare: le Internet companies.
Le definizioni proposte sono numerosissime e si differenziano tra loro per
sfumature; si proverà pertanto qui di seguito a proporne una delle tante:
un’impresa può essere ritenuta “impresa Internet” quando trae una quota di ricavi
rilevante proprio dalle attività Internet. Una concezione tanto ampia lascia spazio
a realtà anche molto diverse tra loro; si pensi a imprese che nascono con la
finalità di operare direttamente e solamente sul Web, oppure ad imprese che
operano già in altri settori e sfruttano le risorse della rete soltanto per affari
marginali. Tale situazione lascia intuire che sarebbe necessario un tentativo di
classificazione di tali società, poiché diventerebbe in alcuni momenti riduttivo
parlarne come se fossero un’unica fattispecie, accomunandole sotto il grande
ombrello delle imprese di Rete.
Partendo dall’intensità con cui queste imprese si rivolgono al mezzo
Internet e misurandola in termini di ricavi da esso derivanti, la ripartizione che se
ne ottiene è la seguente
1
:
1
Classificazione adottata dal Prof. Corrado Cerruti in occasione del “Seminario di presentazione dei risultati di un
print-murst di strategia delle imprese Internet based”, Università degli Studi di Torino, maggio 2002.
Capitolo 1 Modelli di e-business
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Pure player (Ricavi derivanti da Internet maggiori del 75%).
Si tratta di imprese che per la maggior parte sono nate per sfruttare
le potenzialità del Web o che, pur essendo nate lavorando in altri
settori, hanno concentrato le loro attività nell’Internet-business.
Possono prevedere anche una parte di operazioni che esulano dalla
Rete, ma quest’ultima rimane la loro principale fonte di ricavo e lo
può essere in modi differenti (come si vedrà nel corso del capitolo).
La realtà italiana è ormai ricca di aziende che rientrano di diritto in
questa categoria, tra le quali alcune hanno ormai raggiunto
dimensioni e fama notevole, come possono essere CHL, Tiscali,
eBiscom o Vitaminic.
Bricks-and-mortar (ottengono ricavi da Internet minori della
categoria precedente ma maggiori del 10% dell’intero fatturato).
Sono società che operano da tempo sul mercato e, negli ultimi anni,
si adoperano per trarre vantaggi consistenti dalla Rete; pur non
abbandonando il settore di appartenenza, gli hanno affiancato uno o
più internet-business oppure hanno esteso il loro stesso core
business integrandolo con le possibilità di Internet. In un modo o in
un altro quindi Internet diventa una nuova attività a lato di quella
tradizionale: l’impresa dovrà cercare di trarre sinergie da questo
Capitolo 1 Modelli di e-business
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connubio e di elidere o limitare i probabili contrasti interni (su più
livelli) che da questo potrebbero nascere.
Alcuni esempi conosciuti: Acotel, e-Planet, Finmatica.
Marginalmente Internet (ottengono ricavi legai alle attività
Internet inferiori al 10% del loro fatturato).
Il discorso è simile a quello fatto per le bricks-and-mortar, ma qui
il peso esercitato dalle novità legate al web è decisamente meno
influente sul risultato finale della società.
Esempi: CDC, Digital Bros.
Questo è il quadro generale, ora sarà necessario entrare più nello specifico
andando ad analizzare i modelli di business che caratterizzano quella che viene
chiamata Net Economy
2
. I principali modelli che si è scelto di analizzare sono i
seguenti:
tecnologie internet
Internet Service Providers (ISP)
operatori di dorsale
portali e contenuti web
commercio elettronico
integratori e innovatori di sistema.
2
In questa sede non si vuole mettere in contrapposizione la “vecchia” economia con la “nuova”, ma per comodità di
esposizione ci si troverà a volte a porle in relazione o contrapposizione. Il lettore ricordi che quanto leggerà in merito
di Net Economy non andrà mai ad annullare quanto è considerato valido già per i modelli economici tradizionali ma
svolgerà invece un ruolo di complementarità.
Capitolo 1 Modelli di e-business
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1.1 I modelli di business
All’interno della Net Economy
3
si possono individuare diversi segmenti di
mercato: essi hanno caratteristiche strutturali-competitive differenti e hanno
seguito, anche storicamente, un percorso di sviluppo diverso.
Per ognuno dei modelli si forniranno delle brevi descrizioni del tipo di
attività svolta e dei principali aspetti nascenti dall’analisi competitiva, tanto da
capire le caratteristiche generali di un determinato segmento e il posizionamento
specifico delle imprese.
E’ proprio nel corso della storia del Web che sono andati nascendo e
delineandosi i vari modelli di business. In principio i venture capitalist
finanziarono lo sviluppo delle tecnologie e delle infrastrutture Internet (hardware
e software); successivamente i primi operatori telefonici, operatori via cavo e
imprese indipendenti, iniziarono a fornire l’accesso agli utenti (consumer e
business): nacquero così gli Internet Service Providers (comunemente noti come
ISP). Molte imprese, sostenute da venture capitalist e con l’aiuto di consulenti
Web, si dedicarono allo sviluppo ed alla aggregazione dei contenuti Web. Creata
3
Si segnala che nel corso del lavoro verranno utilizzati indifferentemente i termini Net Economy, Nuova Economia,
New Economy, Network Economy o Economia Digitale per indicare l’economia legata alle imprese Internet.
Capitolo 1 Modelli di e-business
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la massa critica di visitatori, la maggior parte delle imprese Internet si è orientata
verso la vendita di prodotti e servizi online. Tutte le fasi descritte trovano fedele
riscontro nella realtà americana, mentre in Europa si paga ancora un certo ritardo
per cui, specialmente per quello che è l’e-commerce, la situazione passa da
momenti euforici ad altri di crisi profonda, tardando in questo modo a delinearsi.
1.1.1 Tecnologie Internet
In questo paragrafo sono raggruppati diversi segmenti sottostanti la
tecnologia della Rete: le infrastrutture vere e proprie per la trasmissione dei dati
(routers, switches, fibra ottica, …), la comunicazione tra i server e i PC e le
tecnologie che permettono alle imprese Internet di operare, i cosiddetti
“enablers”, che variano da software per la gestione dei database fino alle
applicazioni per gestire una piattaforma di commercio elettronico. A questo si
aggiungano ancora le tecnologie che permettono di gestire la sicurezza e
l’integrità dei dati e dei sistemi.
Dal punto di vista tecnologico possiamo pensare alla Network Economy
come se fosse suddivisa in più strati di natura tecnologica (come visibile in
Figura 1.1).
Capitolo 1 Modelli di e-business
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Figura 1.1 “Strati” delle tecnologie Internet. (Fonte: Francesco Perrini, E-valuation, valutare le imprese Internet)
Il primo strato è quello delle infrastrutture di Rete che permettono a tutti i
nodi di comunicare tra loro. Esse sono composte da cavi e fibra ottica, router e
switches.
Il secondo stadio riguarda le componenti, ancora materiali, strettamente
connesse alle precedenti, come i server o gli stessi PC e le work stations, che
costituiscono le unità terminali di tutta la Rete.
Il terzo strato è quello dei software di sistema che permettono ai vari
server di utilizzare la Rete ( Windows, Linux, Solaris,…).
Capitolo 1 Modelli di e-business
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Il quarto strato riguarda i software applicativi utilizzati sia dalle imprese
Internet per gestire la propria attività sia dagli utenti della Rete.
Con l’ultimo strato si arriva infine alle attività e alle applicazioni che
l’intero sistema descritto consente di effettuare sul Web.
Caratteristica comune di tutte queste tecnologie è che spesso solo una di
esse si impone sulle altre e diventa uno “standard” comune, fino a quando uno
shock tecnologico non cambia radicalmente la situazione. Le imprese che
riescono a costruire uno standard tecnologico in un mercato in ipercrescita furono
definite da Moore (1998) imprese gorilla: si tratta di imprese che riescono ad
imporre la propria tecnologia, lucrando in questo modo per periodi molto lunghi
margini molto elevati, senza permettere che questi vengano erosi dalla
concorrenza. Si pensi alla Cisco System, leader incontrastata nella produzione e
distribuzione di routers, che dalla sua quotazione in Borsa nel 1990 a oggi ha
procurato agli investitori rendimenti superiori al 50.000%.
Le caratteristiche tipiche delle imprese leader in questo campo sono
l’operatività in un mercato in ipercrescita e la costruzione di un’architettura
fondata su elevati switching costs. Questi ultimi costituiscono una formidabile
barriera all’entrata nei confronti dei potenziali concorrenti. Si pensi ad esempio a
cosa comporterebbe oggi passare dai programmi applicativi Microsoft (che oggi
costituiscono uno standard) a nuovi programmi di word processing, fogli
elettronici, ecc.: sarebbe necessario riconvertire tutti i file già archiviati
garantendone la compatibilità con i nuovi programmi. Quando una tecnologia
Capitolo 1 Modelli di e-business
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diventa standard, solitamente le imprese leader chiudono accordi strategici con
una serie di partners commerciali e spesso acquisiscono imprese, cercando così
di rendere estremamente difficile per il cliente il passaggio ad un’altra
tecnologia.
Nella Figura 1.2 viene illustrata l’analisi competitiva
4
delle imprese che
riescono ad affermarsi come leader in questo settore.
Innanzi tutto quando una società in questo campo si è affermata, il livello
di competizione è piuttosto limitato (si pensi a Cisco, i cui concorrenti non
passano in numero la decina e la maggior parte di essi è già stata acquisita dalla
Cisco stessa); la stabilità nel tempo di elevati margini di guadagno è assicurata
dal fatto che i potenziali nuovi entranti devono affrontare delle barriere
all’entrata molto elevate (switching costs ma anche alti costi infrastrutturali e di
sviluppo delle tecnologie e costi legati alla curva d’apprendimento).
I fornitori (produttori di altri componenti da assemblare) e i clienti
(rivenditori, utenti finali, produttori di altre tecnologie) hanno un potere
estremamente ridotto nei confronti delle imprese leader. Le minacce di nuove
tecnologie sostitutive sono da esaminare caso per caso, via via che si
presentano.
4
M.E. Porter, 1986, Competitive Strategy: Techniques for Analizing Industries and firms, Free Press New York e
Macmillian.
Capitolo 1 Modelli di e-business
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Figura 1.2 Modello delle 5F di Porter applicato alle tecnologie Internet.
(Fonte: Adattamento da Michael Livian, 2000, Valutazioni.com, strategie e investimenti nella Net Economy, Egea, Milano).
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