Pianificazione e controllo nell'impresa di assicurazioni

  2
siderino i seguenti dati. Nel 1963 in Italia il PNL era prodotto da agricoltu-
ra, industria e servizi nelle seguenti percentuali: agricoltura 15%, industria 
60%, servizi 25%. Nel 1999 le percentuali erano invece: agricoltura 3%, 
industria 31%, servizi 66%.
2
 E’ il fenomeno della cd Terziarizzazione, per 
la quale le imprese manifatturiere hanno esternalizzato talune attività, per-
ché divenute troppo costose, affidandole ad imprese di servizi create ad 
hoc. Ad es. molte piccole-medie imprese hanno esternalizzato le funzioni 
di gestione finanziaria o di marketing, perché troppo onerose; così le azien-
de di servizi lavorano sia per le grandi imprese sia per le medio-piccole.  
Questo stravolgimento, dovuto a molteplici fattori che non sono di 
pertinenza del presente lavoro, ha prodotto negli ultimi anni un 
ripensamento dell’economia d’impresa in un’ottica che ricomprende anche 
il settore terziario. Dagli studi più recenti possiamo desumere le caratteri-
stiche dei servizi i quali, tra l’altro, ricoprono un’eterogeneità talmente 
vasta che difficilmente è riconducibile ad unità. Una prima classificazione 
può essere la seguente:
3
 
- Servizi non economici: sono tutti quei servizi gratuiti che sfuggono 
all’attività economica, ad es. quelli domestici. L’autore vi includeva 
                                                 
2
 Fonte: Atlante Garzanti Enciclopedia geografica edizione 1965-66 e Calendario Atlante De 
Agostini edizione 2002. 
3
 Cfr. Flipo J. Paul, Le management des enterprises des services, Les editions d’organizations, 
Paris 1984. 
  3
anche il volontariato, tuttavia questo ha avuto un particolare impulso 
negli ultimi anni, tanto che lo Stato ha favorito la nascita di imprese 
“non profit”; questo ci fa ritenere che al giorno d’oggi non possa 
rientrare in questa categoria. 
- Servizi non commerciali: sono quelli gestiti dallo Stato, quali 
l’esercito, l’educazione, la sanità ecc. Questi non hanno una valuta-
zione economica, occorrono valutazioni di politica economica. 
- Servizi commerciali: sono quelli offerti dal settore privato in un am-
biente competitivo. Come si può intuire, è questa la categoria che ci 
interessa esaminare. 
Ma qual'è la differenza principale tra beni e servizi, intendendo per 
beni tutti i prodotti dell’industria manifatturiera? La maggior parte degli 
autori ravvisano questa differenza nella tangibilità e nel coinvolgimento del 
cliente. Martin L. Bell 
4
 propone una matrice che include questi due fattori 
e ricava sei tipi di prodotti (ricordiamo che, secondo la linea seguita da 
molti autori, intendiamo per prodotti sia i beni sia i servizi). 
                                                 
4
 Cfr. Martin L. Bell, A matrix approach to the classification..., American marketing association, 
1981 
  4
                                 Grado di coinvolgimento del cliente 
                           Basso                                                                           Alto  
Prodotti standardiz-
zati 
es. benzina, tessuti 
di cotone 
Prodotti differenziati
es. automobili uguali 
con colori diversi 
Prodotti personaliz-
zati 
es. vestiti su misura 
Servizi standardizza-
ti 
es. polizia, nettezza 
urbana 
Servizi differenziati 
es. gestione patri-
moniale, corsi di in-
segnamento 
Servizi personalizza-
ti 
es. consulenze legali 
 
Ovviamente la realtà è più sfumata ed altri fattori entrano in gioco. 
Un'altra classificazione 
5
 è basata sul tipo di contatto con il cliente; in 
tal modo possiamo ricavare uno schema sintetico di questo tipo: 
 
contatto alto 
                              
      
 
 
contatto basso 
                                                 
5
 Cfr. Richard B. Case, Where does the customers fit in a service operation? Harward Business 
rewiew, 1978 
Alta
 
 
 
 
Tangibilità 
 
 
 
 
Bassa
Servizio puro (ospedale, hotel, scuola, ristorante) 
Servizio misto (banca, poste, software house) 
Tra servizio e bene (direzione generale delle banche) 
Manufatto (beni di consumo, durevoli, industriali) 
  5
 Normann
6
 definisce le differenze tra settore industriale e settore dei 
servizi basandosi sul concetto di intangibilità e determina la distinzione se-
guente.  
Tutte queste classificazioni sono valide ma hanno un difetto di fon-
do: vogliono abbracciare il settore dei servizi in un insieme omnicompren-
sivo. In realtà è tale la diversità che questo è ben difficile.  
Negli ultimi anni, poi, con la crescita e la diffusione di Internet si so-
no venuti a creare nuovi scenari. Ad es. il servizio di vendita di libri (il fa-
moso Amazon) deve avvalersi in primis del servizio di vendita del compu-
                                                 
6
 Cfr Normann R., La gestione strategica dei servizi, ETAS 1985 
Industria 
Il prodotto è generalmente concreto 
Il prodotto può essere mostrato prima 
dell'acquisto 
Il prodotto può essere immagazzinato 
Il consumo è preceduto dalla produzione 
 
Produzione, vendita e consumo avven-
gono in luoghi diversi 
Il prodotto può essere trasportato 
Solo il venditore produce 
E' possibile solo un contatto indiretto tra 
azienda e cliente 
Servizi 
Il servizio è immateriale 
Di solito il servizio non può essere mo-
strato in modo efficace 
Il servizio non può essere immagazzinato 
Di solito, produzione e consumo coinci-
dono 
Produzione, vendita e consumo avven-
gono, di solito, nello stesso luogo 
Il servizio non può essere trasportato 
Il cliente prende parte alla produzione 
E' quasi sempre necessario un contatto 
diretto tra azienda e cliente 
 
  6
ter, poi del servizio di concessione di spazi sul web, del servizio di conces-
sione dei domini, di accordi con gli istituti di credito per accettare i paga-
menti con le carte elettroniche, del servizio di trasporto del prodotto vendu-
to al cliente; naturalmente permangono i problemi delle scorte, ma scompa-
re il punto vendita fisico. Come si vede la complessità diventa notevole. 
Una complessità aggravata dal fatto che, per la sua caratteristica, il 
servizio non può essere immagazzinato: ciò impone al produttore di servizi 
una struttura sovradimensionata che sia in grado di affrontare i picchi ma 
che, nei periodi normali, è inefficiente, perché si devono sostenere dei costi 
maggiori. E’ il cd modello “a dente di sega”, per il quale vi sono dei picchi 
seguiti da rapide cadute, poi altri picchi e così via, in quanto l’utilizzo del 
servizio varia nel tempo (si pensi all’energia elettrica, scarsamente utilizza-
ta di giorno e fortemente utilizzata di sera).  
Alla fine di questo excursus teorico dobbiamo dire che tutti gli autori 
sono concordi nell’affermare che nei servizi assume rilevanza preminente 
l’immagine trasmessa dall’azienda. Non potrebbe essere diversamente, vi-
sto che il consumatore-cliente non dispone di un supporto fisico da con-
frontare e le sue decisioni, spesso, sono fortemente coinvolgenti (acquistare 
una polizza vita è molto più impegnativo per il cliente che acquistare qual-
che bene al supermercato…) 
  7
1.2 Il servizio assicurativo 
Come si colloca il servizio assicurativo nelle precedenti classifica-
zioni? Dalla matrice di Bell si può supporre una collocazione a metà tra i 
servizi standardizzati ed i servizi differenziati. Difatti, soprattutto negli ul-
timi anni, si assiste da una parte alla vendita di prodotti abbastanza stan-
dardizzati tramite canali “nuovi” quali le banche, e si tratta di prodotti 
“finanziari”, che di assicurativo hanno poco; dall’altra parte permangono 
i prodotti “personalizzati” venduti tramite le tradizionali reti di vendita, 
che permettono un approccio più personale con il cliente. Torneremo in 
seguito su questi punti che esprimono in modo chiaro le innovazioni che 
hanno interessato il settore.  
Innovazioni, che hanno intaccato i tradizionali equilibri e che sono 
da ricondursi a vari fattori:
7
 
• Il contesto normativo. Numerose modifiche a livello di unione Euro-
pea sono state nella direzione di una maggiore uniformità di condi-
zioni operative tra le compagnie, di una deregolamentazione del set-
tore, di una maggiore trasparenza delle condizioni. 
• La globalizzazione dei mercati. Con l’abbattimento delle barriere 
commerciali e finanziarie tra i Paesi dell’UE e con la crescente inten-
                                                 
7
 Il brano seguente è tratto in gran parte da Vita Alleanza, cfr. op. cit. 
  8
sità di scambi tra operatori internazionali, alle compagnie si pone il 
problema di operare su scala internazionale. 
• Il mercato. La tipologia ed il numero di operatori sono cambiati e 
cresciuti; si pensi ai promotori finanziari, alle banche, alle SIM. 
• I consumatori. La diffidenza tradizionale degli italiani verso le assi-
curazioni sta svanendo, anche per gli scenari incerti che caratterizza-
no il sistema pensionistico. 
• I prodotti. Alle tipiche polizze di assicurazione l’offerta delle com-
pagnie ha affiancato nuovi prodotti caratterizzati da un maggiore 
contenuto finanziario e da prestazioni di integrazione della previden-
za pubblica. 
• Gli strumenti operativi. Anche il settore assicurativo ha introdotto le 
tecnologie informatiche, sia nella fase di back office, sia nella fase 
distributiva. Questo ha innovato l’operatività delle compagnie sia ri-
spetto all’organizzazione interna sia nei rapporti col mercato. 
• Customer satisfaction. Alle compagnie si è presentata l’esigenza di 
una maggiore attenzione al cliente, sia nella fase di pianificazione sia 
nella fase di distribuzione. 
  9
Tutto questo ha prodotto un notevole slancio che si è concretizzato nella 
crescita continua dei contratti come si evidenzia chiaramente dal seguente 
grafico (fonte ISVAP). 
Come si evince dalla Circ. ISVAP n. 462/S del 16/1/2002 i premi lordi del 
portafoglio diretto complessivo (Vita e danni) al terzo trimestre 2001 am-
montavano a 51.368 mln di euro (+9% rispetto allo stesso periodo del 
2000). Questo dato si scompone nei due rami come segue: i premi del ramo 
vita sono stati pari a 30.537 mln di euro (+10,8%), i premi del ramo danni 
sono stati pari a 20.831 mln di euro (+6,4%). Le previsioni dell’ANIA, co-
  10 
munque, prevedevano per il 2001 incrementi del 7,5% nelle polizze vita e 
del 9% nelle polizze danni.
 8
 
 A questo punto vogliamo capire se il settore assicurativo è compati-
bile con le definizioni di servizio viste in precedenza. In particolare, si e-
vince chiaramente che le definizioni date da Normann nella sua tavola di 
raffronto non sono pienamente applicabili al servizio assicurativo. Ad es. è 
vero che le polizze sono l’unico bene fisico in possesso del cliente, tuttavia 
solo in caso di manifestazione del rischio assicurato egli si potrà rendere 
conto della qualità del servizio. Questo momento, in particolare, è critico 
perché dal comportamento dell’impresa il cliente trae i suoi giudizi e, cosa 
fondamentale, li trasmette agli altri potenziali clienti. Allora, diviene neces-
sario per l’azienda creare i presupposti affinché tali giudizi siano positivi. 
 Un altro es. di discrepanza con le definizioni di Normann è riferibile al 
fatto che, nel servizio assicurativo, produzione e consumo non coincidono: 
difatti tra la stipula del contratto (consumo) e l’eventuale risarcimento 
(produzione) può passare parecchio tempo, soprattutto nel ramo vita.. Ana-
logamente, spesso produzione, vendita e consumo non avvengono nello 
stesso luogo. Si consideri, ad es., una polizza vita: il contratto può essere 
                                                 
8
 Cfr. Relazione del Presidente A. Desiata, Roma 26 giugno 2001. In detta Relazione veniva e-
videnziato come nel 2000 vi fosse stato un incremento inferiore alle aspettative per vari motivi: 
decremento delle polizze tradizionali, incremento inferiore al previsto delle polizze linked, ral-
lentamento della crescita di alcune banche. 
  11 
stipulato a Roma, può maturare negli interessi mentre il cliente vive a Mi-
lano (se per ipotesi vi si è trasferito) e poi può essere liquidato a Palermo 
(supponendo sempre un trasferimento del cliente). Si può allora concludere 
che, per taluni aspetti, il servizio assicurativo è più vicino ad un prodotto 
industriale; per altri aspetti, invece, rispecchia più da vicino il tipico pro-
dotto-servizio. 
 
1.3 Le strategie nel settore dei servizi 
Dopo aver definito il settore dei servizi ed avervi incluso il servizio 
assicurativo, pur con le dovute differenze riscontrate,  dobbiamo ora accen-
nare brevemente alle strategie applicabili in questa branca dell’economia, 
introducendo al contempo elementi propri delle compagnie di assicurazio-
ne.  
Poiché l’impresa, sia essa manifatturiera o di servizi, è un “converti-
tore di risorse”, durante la sua vita essa affronta di continuo problemi con-
cernenti la sua capacità di “decidere per il meglio”.
9
 Questi problemi sono 
affrontati con la strategia. Strategia e pianificazione strategica sono il tra-
mite con cui gli scopi aziendali sono perseguiti, assicurando la sopravvi-
venza e la crescita dell’azienda. Quindi, la strategia “definisce il quadro 
                                                 
9
 Cfr. Panati-Golinelli, Tecnica economica industriale e commerciale, NIS 1995 
  12 
generale in cui una successione di decisioni dovrà essere presa per conse-
guire gli obiettivi predeterminati”.
10
 Essa esprime “il modo con cui 
l’azienda cerca di differenziarsi dai concorrenti (e perciò avvantaggiandosi 
su di essi) utilizzando al meglio i suoi punti di forza”.
11
 Solo la messa in at-
to di comportamenti volti a modificare a proprio vantaggio l’ambiente ed il 
mercato, dà completezza alla strategia. I momenti necessari di un’azione 
strategica sono: 
1) individuazione dei problemi 
2) individuazione di soggetti che influenzano lo scenario competitivo 
3) formulazione di previsioni sull’ambiente tramite obiettivi e traguardi 
4) valutazione delle risorse disponibili per gli obiettivi prefissati. 
La strategia è oggi necessaria per vari motivi: la maggiore complessi-
tà della gestione, l’accorciamento di alcune fasi del ciclo di vita del prodot-
to (con conseguente riduzione dei tempi di recupero dei capitali investiti), 
la maggiore ampiezza delle pressioni esterne e della competizione. La stra-
tegia è fortemente legata all’organizzazione e alla tecnologia: 
                                                 
10
 Cfr. Hinterhuber, La direzione strategica dell'impresa industriale, ISEDI Milano 1979 
11
 Cfr. Ohmae, Strategie creativa, IPOSA Milano 1985.  
  13 
 
STRATEGIA 
 
 
          TECNOLOGIA                                                     STRUTTURA 
(ORGANIZZAZIONE) 
 
Anche per le imprese di servizi la strategia è diventata fondamentale 
perché, dopo la crescita a cui si è accennato in precedenza, oggi si trovano 
a competere su un terreno sempre più internazionalizzato, con problemati-
che nuove da affrontare. Inoltre, non avendo un retroterra culturale da cui 
attingere, spesso si è trattato di strategie “estemporanee”, che hanno dato 
scarsi risultati. 
 Una prima strategia che le imprese di servizi possono adottare è la 
differenziazione, intesa sia come differenza nel servizio sia come differen-
za nelle modalità di vendita. La differenziazione (che richiede una doman-
da con bisogni stratificati e frequenti mutamenti nelle aspettative) si attua 
principalmente con la politica dell’immagine.
12
 Ed in effetti ciò è ben com-
prensibile, laddove si consideri che questo, come abbiamo detto in prece-
denza, è l’unico vero elemento a disposizione del consumatore per valutare 
                                                 
12
 Cfr. Carman, Langeard, Grouth strategyes for service firms, Strategic ManagementJournal 
1988 
  14 
l’impresa di servizi. Una politica di immagine vista come continua intera-
zione tra azienda e cliente. Altre strategie di sviluppo sono: 
- aggiunta di servizi ausiliari ai servizi principali; 
- diversificazione geografica per raggiungere il maggior numero pos-
sibile di potenziali clienti; questi, infatti, preferiscono usufruire del 
servizio il più vicino possibile al luogo di residenza; per questo ban-
che e compagnie di assicurazione hanno creato una vasta e capillare 
rete di vendita; 
- entrata in nuovi segmenti di clientela con lo stesso servizio 
- offerta di nuovi servizi alla clientela abituale; è questa una strategia 
molto seguita perché richiede bassi costi di introduzione commercia-
le. 
In definitiva la differenziazione dell’offerta può avvenire: 
13
 
a) a livello di servizi elementari 
b) a livello di servizi accessori 
c) a livello di qualità del servizio 
d) a livello di erogazione del servizio 
e) a livello di partecipazione del cliente all’erogazione. 
                                                 
13
 Cfr. Vicari, S. Imprese di servizi e politiche di mercato, Giuffré Milano 1983 
  15 
I servizi elementari sono quelli di base offerti dall’impresa. Una di-
versificazione su di essi nel settore assicurativo si ottiene entrando in rami 
nuovi ancora non gestiti. I servizi accessori migliorano l’utilizzo del servi-
zio principale; in campo assicurativo un esempio di questa strategia è 
l’offerta di polizze globali per talune categorie di lavoratori, che coprono 
rischi diversi con un denominatore comune dato dall’attività svolta. 
 
1.3.1 La qualità del servizio 
Il concetto di qualità è assai complesso e articolato, suscettibile di 
molteplici interpretazioni. Si fa normalmente riferimento alla definizione 
dell'American Society for Quality Control, secondo la quale la qualità è 
costituita dall'insieme di elementi di un bene o di un servizio che consento-
no di soddisfare i bisogni del cliente. Essa ha una dimensione oggettiva 
(valutabile con misurazioni di costi, di ritardi ecc.) ed una dimensione sog-
gettiva (relativa alle aspettative di cortesia, soddisfazione ecc.).
14
 
                                                 
14
 Cfr. Di Carlo M., Il controllo della qualità in banca ecc., in Banche e banchieri n. 3/2000