Gli accordi interaziendali: alcune evidenze empiriche

 5
Connettersi organizzativamente con altre imprese pu�, quindi, essere visto come 
uno strumento strategico per ampliare i propri confini, aumentare i profitti e 
migliorare complessivamente la gestione. 
Le imprese che sono attualmente alla ricerca di un significato e di un ruolo 
da attribuire al networking, necessitano di comprendere le implicazioni delle 
diverse forme di rete, nonch� di apprezzare il modo in cui tali forme differiscono 
nella pratica. 
In tale contesto si inserisce la seguente analisi, la quale si propone come un 
efficace strumento di comprensione delle suddette questioni.  
A tal fine, dapprima verranno introdotti i principali concetti-base di questa area di 
studi. Ci� attraverso una breve e sommaria ricostruzione storica, nella quale 
saranno illustrate le principali problematiche e, contestualmente, le pi� 
significative soluzioni organizzative e manageriali adottate dalle imprese nel 
corso del tempo.  
Successivamente, saranno evidenziati i pi� interessanti contributi teorici che 
hanno cercato di definire la natura delle alleanze. In particolare, ci si concentrer� 
sull�idea di cooperazione, enfatizzando le diverse motivazioni fornite dalla 
letteratura al fenomeno degli accordi interaziendali, e chiarendo gli aspetti teorici 
alla base delle relazioni tra imprese. 
Quindi, dopo aver accennato alle dimensioni che determinano le caratteristiche di 
un accordo, si proceder� all�analisi delle diverse forme di network, enfatizzandone 
la natura e le implicazioni, attraverso la presentazione di una guida sistematica per 
la valutazione e la progettazione dell�organizzazione interaziendale.  
 6
Illustrati tali punti, l�attenzione si sposter� sul concetto di �marca� e, in 
particolare, sugli accordi che ne permettono la condivisione.  
A partire dalla fine degli anni �80, la valorizzazione della marca per la creazione 
di una forte brand equity � stata sinonimo di successo. Per tale motivo, le imprese 
all�avanguardia hanno impegnato molte delle loro risorse ed energie per la 
costituzione di una positiva immagine di loro stesse e dei loro prodotti.  
Dall�osservazione delle evidenze empiriche, tuttavia, si � dedotto che la creazione 
di una efficace brand equity � il risultato di un processo lungo, molto costoso e 
altamente rischioso. Alla luce di ci�, attualmente la maggior parte delle imprese 
preferisce ricorrere a patti per la condivisione di un marchio gi� esistente ed 
affermato, piuttosto che avventurarsi nella generazione di un proprio patrimonio 
di marca.  
Premesso ci�, nel secondo capitolo si illustreranno i concetti teorici alla base della 
brand equity, per poi passare ad una disamina delle questioni e delle 
problematiche derivanti dalla stipulazione di tali accordi. 
La parte teorica si chiuder� con un approfondimento del processo strategico di 
marketing
2
. In tal modo sar� possibile esporre le fasi, le decisioni ed i 
comportamenti che dovrebbero essere tenuti al fine di realizzare una alleanza 
teoricamente duratura e proficua.  
Il lavoro si concluder� con una verifica empirica del grado di applicazione, da 
parte di alcune imprese che fanno ampiamente ricorso ad accordi di licenza per 
l�utilizzazione di marchi altrui, dei concetti e delle indicazioni che man mano 
saranno evidenziate.
                                                           
2
 Tale analisi si riferisce, in particolar modo, agli accordi per la concessione di licenza d�uso del 
marchio. 
 7
Cap. 1: IL SUCCESSO DEGLI ACCORDI INTERAZIENDALI 
 
Accordi – Alleanze: facendo riferimento alla dimensione temporale e
all�orientamento strategico delle relazioni tra aziende, alcuni studiosi distinguono 
tra accordi e alleanze: gli accordi sono rivolti al perseguimento di strategie di
crescita esterna limitate nel tempo e nello spazio (linee di azione comuni tra i
partners limitate nel breve periodo e su ambiti definiti e circoscritti), mentre le 
alleanze poggiano su strategie di crescita esterna di lungo periodo e ad ampio
raggio. In questa sede, invece, i due termini vengono utilizzati indistinamente per
indicare ogni forma di relazione tra aziende diversa dallo scambio di mercato e 
dal rapporto competitivo. 
Cooperazione – Collaborazione: nell�ambito dei rapporti non competitivi tra 
imprese, i due termini vengono distinti a seconda che le due imprese coinvolte
non svolgano attivit� tecnicamente complementari (rapporti collaborativi) o siano 
caratterizzate da complementarit� tecnico-economica delle gestioni (rapporti 
cooperativi). In questa sede, invece, essi vengono utilizzati indistintamente, come
sinonimi, per indicare le relazioni non competitive tra aziende. 
Rete – Network: insieme di nodi legati da relazioni o connessioni. Nella
prospettiva qui considerata, il network � concepito come una forma di
organizzazione delle attivit� economiche in grado di governare la ragnatela di
interdipendenze che connette individui, gruppi o unit� organizzative. In termini 
meramente descrittivi la rete viene definita come �l�insieme delle alleanze e degli
accordi, pi� in generale di tutte le relazioni (tecnologiche, produttive e
commerciali) di natura non competitiva, allacciate da imprese indipendenti e 
miranti a sfruttare i vantaggi delle reciproche complementariet��. (RULLANI, E.)
 8
 
Rete di unità esterne – Rete tra imprese: � il concetto di organizzazione a rete che 
ha trovato maggiore sviluppo in anni recenti. Dal nostro punto di vista si tratta di
una forma organizzativa che fa perno su una impresa guida (focal firm) che 
costruisce una serie di legami e di relazioni con altre imprese o enti esterni. Tali
legami interessano una o pi� dimensioni dell�attivit� svolta per realizzare i propri
obiettivi strategici. Il contributo di terzi � quindi decisivo per il posizionamento
dell�impresa in oggetto. 
Rete di unità interne – Impresa-rete: in aggiunta al disegno di coinvolgimento 
stabile di unit� esterne � e quindi alla conseguente nuova strutturazione e alla
nuova definizione dei confini organizzativi � � possibile riscontrare una parallela 
tendenza a disegnare l�organizzazione �interna� secondo moduli e procedure
parallele a quelle impiegate per la rete delle unit� esterne. Non � solo la struttura
formale che viene reticolarizzata ma sono le missioni delle varie unit�, i rapporti
fra le diverse unit�, le gerarchie, che subiscono una trasformazione sostanziale. 
Rete a livello interpersonale: mentre i concetti di rete precedentemente esposti si
riferiscono al livello della macrostruttura organizzativa, il concetto di rete trova
applicazione anche a livello di gruppi di persone e di rapporti interpersonali,
calandosi quindi nell�organizzazione e influendo sul suo funzionamento. Tale
concetto � noto da tempo negli studi di psicologia sociale delle organizzazioni e si
applica sia all�interno dell�impresa guida sia ai rapporti fra questa e le unit�
esterne. Il network interpersonale, basato sull�intreccio tra organizzazione formale 
e relazioni sociali, diventa un elemento essenziale di completamento della
organizzazione a rete. 
 9
1.1. L’evoluzione del fenomeno organizzativo 
Il tema dell�organizzazione nasce dal riconoscimento che l�individuo non � 
capace di soddisfare autonomamente tutti i propri bisogni e, contestualmente, 
dall�osservazione che uno sforzo coordinato di un maggior numero di risorse pu� 
consentire di raggiungere risultati capaci di migliorare la propria soddisfazione
3
. 
L�individuo accetta di limitare la propria libert� e indipendenza di scelta e di 
comportamento. Tale fatto si giustifica con la convinzione che, attraverso la 
definizione di specifiche modalit� per lo svolgimento delle attivit� da realizzare, 
sia pi� facile raggiungere i risultati sperati. Tutte le azioni realizzate da pi� 
individui e/o con il coinvolgimento di pi� risorse sono sostanzialmente 
espressione di un processo organizzativo che propone ruoli, attivit� e modelli di 
collegamento. 
Il fenomeno organizzativo � sempre esistito e si � evoluto di pari passo con 
lo sviluppo economico, culturale e politico del mondo.  
Il secolo appena trascorso viene unanimemente riconosciuto come quello che ha 
sperimentato il tasso di sviluppo maggiore. Tra le varie motivazioni che hanno 
determinato tale risultato, una delle pi� importanti va senza dubbio ricercata nella 
sempre maggiore attenzione posta attorno agli aspetti dell�organizzazione, 
soprattutto in ambito aziendale. Tale interesse, infatti, ha permesso di individuare 
dei paradigmi organizzativi la cui applicazione generalizzata da parte delle 
imprese ha prodotto risultati sempre pi� esaltanti. 
                                                           
3
 Rispoli, M. (1989) L’impresa industriale 
 10
Ripercorrendo l�evoluzione che nel secolo scorso ha subito il concetto di 
organizzazione, seguendo la traccia proposta da Priore e Sabel
4
, si pu� sostenere 
che si sono verificati due importanti momenti di �rottura� all�interno 
dell�ordinario e continuo processo di evoluzione dei modelli organizzativi 
applicati nelle imprese. 
Il primo di questi, �the first industrial divide
5
�, viene fatto coincidere col 
passaggio dallo schema organizzativo tipico della bottega artigiana
6
 ad un 
modello fondato sull�utilizzazione di macchinari (meccanizzazione) e 
sull�applicazione sempre pi� esasperata di forme di divisione del lavoro - 
Fordismo. In particolare, per quanto concerne la gestione delle risorse umane, il 
sistema Fordista � impostato sulla netta separazione fra funzioni progettuali ed 
intellettuali - affidate ad una �lite di specialisti - e attivit� meramente esecutive - 
affidate ad una massa di operatori sostanzialmente priva di reale qualificazione e 
controllata da schiere di figure gerarchiche intermedie (Taylorismo).  
In breve, il Fordismo (Meccanizzazione+Taylorismo) � stato definito come �un 
sistema progettato per operare in condizioni stabilizzate e rigidamente normate, di 
per s� portato a sviluppare notevoli rigidit�
7
�, sia di tipo organizzativo e 
produttivo, che per quanto riguarda le condizioni d'impiego della manodopera (e 
dunque le relazioni industriali).  
Queste rigidit�, tuttavia, non si tradussero in reali ostacoli al funzionamento 
complessivo del modo di produzione Fordista, in quanto finirono con l'essere 
                                                           
4
 Priore, M. & Sabel, C. (1984) The Second Industrial Divide 
5
 Priore, M. & Sabel, C. (1984) op.cit. 
6
 Modello caratterizzato da elevate skills dei lavoratori (artigiani), ridottissimi investimenti di 
capitale e, soprattutto, dalla pressoch� totale assenza di forme di divisione del lavoro 
7
 Lipietz, A. (1987) Mirages and miracles: the crises of global fordism 
 11
estremamente compatibili fra loro e, soprattutto, rispetto alle caratteristiche 
strutturali del mercato (consumi indifferenziati di massa). 
Gi� verso la fine degli anni Sessanta, ma soprattutto durante gli anni 
Settanta, tali compatibilit� sono venute meno ed il modello Fordista � entrato in 
una crisi che � stata definita da molti studiosi come irreversibile
8
. In quel periodo, 
invero, si verific� un aumento della variabilit� del mercato e una crescente 
instabilit� della domanda che, diversamente dal passato, non riguard� solo 
l'aspetto quantitativo. L�aumentata disponibilit� economica delle famiglie, infatti, 
diede l�avvio ad un processo di individualizzazione dei consumi che ha portato ad 
una segmentazione sempre pi� esasperata del mercato.  
Un nuovo balzo nell�ordinario processo di sviluppo delle modalit� organizzative 
era indispensabile al fine di stabilire nuove compatibilit� tra domanda ed offerta. 
Tale esigenza � all�origine della cosiddetta �the second industrial divide
9
�, la 
quale si identifica col passaggio da uno schema organizzativo rigido (Fordismo) 
ad uno caratterizzato dal binomio flessibilit�-efficienza (flexible specialisation
10
). 
I percorsi di fuoriuscita dal Fordismo da parte delle imprese sono 
riconducibili a due modelli analitici principali: Neo-Fordismo e Post-Fordismo. 
Bench� diversi, entrambi questi modelli garantiscono flessibilit� ed efficienza e, 
perci�, rientrano nella pi� ampia categoria della specializzazione flessibile.  
Il carattere peculiare dell'impresa Neo-Fordista consiste essenzialmente nel 
perseguire economie di scala e di scopo. 
                                                           
8
 Aglietta, M. (1979) A theory of Capitalist Regulation 
9
 Priore, M. & Sabel, C. (1984) op. cit 
10
 Priore, M. & Sabel, C. (1984) op. cit. 
 12
I costosi sistemi di automazione flessibile
11
 combinati con la modularizzazione 
dei componenti base dei prodotti, infatti, consentono di associare produzione di 
massa e differenziazione produttiva.  
Il modello Neo-Fordista si basa ancora sull�applicazione dello “scientific 
management” proposto da Taylor. Il Neo-Fordismo, tuttavia, riesce ugualmente a 
superare le rigidit� e i problemi della produzione di massa aumentando la 
flessibilit� complessiva. Tale risultato viene ottenuto attraverso �la combinazione 
di soluzioni tecnico-organizzative
12
 e motivazionali sui singoli, ma senza 
ricomporre la frattura fra attivit� di progettazione/programmazione e attivit� di 
esecuzione
13
�. 
L�applicazione del modello Neo-Fordista esige una completa 
ristrutturazione dell�impresa (sostituzione di macchinari monofunzionali con 
macchinari ad alta tecnologia). Di conseguenza, gli investimenti di capitale 
richiesti sono talmente elevati da poter essere sostenuti solo dalle imprese di pi� 
grandi dimensioni con ampie risorse finanziarie a disposizione.  
Le altre imprese
14
, quindi, per non essere estromesse dal mercato sono state 
costrette ad applicare un paradigma tecnologico ed organizzativo che permettesse 
loro di essere competitive nonostante investimenti finanziari assai pi� ridotti.  
Tale struttura organizzativa � stata definita Post-Fordista, in quanto �rompe� 
completamente rispetto ai caratteri del Fordismo.  
                                                           
11
 L�impressionante sviluppo dell�Information Technology ha reso possibile produrre beni 
differenziati utilizzando un unico macchinario flessibile. 
12
 Ci si riferisce a macchinari altamente flessibili, modularizzazione dei componenti e aumento 
delle varianti di un prodotto 
13
 Barbieri, P. Tra Fordismo e Post-Fordismo, in Impresa & Stato N� 27  
14
 Tutte quelle che non hanno potuto sostenere i costi della riorganizzazione strutturale. 
 13
Questa forma di specializzazione flessibile, invero, si caratterizza per 
l�utilizzazione di macchinari dotati di un qualche grado di flessibilit� (il Fordismo 
prevedeva macchinari completamente rigidi). Essa prevede, inoltre, l�applicazione 
di un nuovo stile manageriale basato su rapporti di tipo collaborativo. Per mezzo 
di tale modello gestionale, dunque, le relazioni tra i soggetti assumono la forma di 
rete e sono svincolate da pre-definite impostazioni gerarchiche.  
In altre parole, il modello Post-Fordista si distingue da quello Neo-Fordista perch� 
realizza la flexible specialisation attraverso investimenti relazionali piuttosto che 
per mezzo di investimenti finanziari. 
Nel quadro di questa transizione dal capitalismo �Fordista� al capitalismo 
�flessibile� si sono originati fenomeni che hanno avuto pesanti ripercussioni sulle 
condizioni di funzionamento delle imprese. Tra essi, un ruolo particolare � stato 
svolto dalla �progressiva affermazione di configurazioni organizzative aperte e 
dai confini sfumati, dalla riorganizzazione delle industrie con importanti 
modifiche nel tasso di concentrazione economica/tecnica e orizzontale/verticale, 
dal diffondersi di forme ibride di organizzazione delle attivit� produttive basate 
su una variet� di vecchi e nuovi dispositivi
15
�. 
L�aspetto pi� importante - o meglio, quello che qui ci preme sottolineare � � 
rappresentato dal fatto che l�impresa acquisisce la connotazione di sistema aperto 
che agisce in maniera strettamente correlata con le altre organizzazioni che 
costituiscono il suo ambiente di riferimento
16
.  
                                                           
15
 Gandolfo, A. & Faraoni, M. (1994) Funzioni di approvvigionamento e rapporti di partnership, in 
�Sviluppo & Organizzazione� N� 142 
16
 Bertini, U. (1990) Il sistema d’azienda 
 14
Nondimeno, i principi alla base dei sistemi organizzativi prevalenti (Neo-
Fordismo e Post-Fordismo) non subiscono variazioni.  
Ci� che varia, invece, � il loro ambito di applicazione: non pi� la singola azienda, 
bens� il network entro cui l�impresa � inserita.  
I confini organizzativi dell�impresa, quindi, non sono pi� circoscrivibili al suo 
perimetro giuridico; si verifica, in altre parole, una separazione tra organizzazione 
ed impresa che richiede la definizione di nuovi strumenti di integrazione, 
necessari ad un�efficiente regolazione dell�attivit� aziendale. 
1.2. Le relazioni interaziendali: scambi o accordi? 
Pur senza sminuire gli indubbi vantaggi che derivano dall�applicazione del 
modello Neo-Fordista, il mondo teorico ha sempre manifestato la propria 
inclinazione verso la struttura Post-Fordista, ritenuta la forma strategica ed 
organizzativa da cui derivano le maggiori occasioni di sviluppo per l�organismo 
che lo applica. L�aspetto del Post-Fordismo che ha attirato le maggiori attenzioni 
da parte degli studiosi � il modello relazionale che ne � alla base.  
Il passaggio ad una filosofia Post-Fordista ha significato la sostituzione del 
tradizionale approccio conflittuale col pi� innovativo approccio collaborativo. 
In effetti, � stata riscontrata la presa di coscienza da parte delle imprese del fatto 
che le relazioni basate sulla collaborazione e sulla cooperazione permettono la 
creazione di sinergie non realizzabili quando il rapporto � basato su principi 
gerarchico-autoritari caratterizzati da rivalit�.  
Tale considerazione ha dato lo spunto per lo sviluppo di un'articolata e complessa 
letteratura in diversi campi disciplinari.  
 15
Proseguendo lungo le direttrici del filone di studi avviato dal pionieristico lavoro 
di Priore e Sabel, in paticolare, sono stati affrontati i temi del cambiamento delle 
strutture industriali e dell�affermazione di nuovi modelli di produzione fondati su 
meccanismi strategici ed organizzativi orientati a logiche di rete (cio� a logiche 
acentrico-cooperative piuttosto che gerarchico-conflittuali). 
 In un primo momento gli studi si sono concentrati sulle manifestazioni 
interne di tali meccanismi (�rete a livello interpersonale
17
�). In particolare, si � 
posta l�enfasi sulla necessit� di valorizzare le risorse umane, ossia quel fattore 
produttivo non replicabile (ogni persona � unica) e potenzialmente capace di 
portare all�impresa dei vantaggi competitivi rilevanti.  
Le analisi in questione hanno evidenziato come non sia sufficiente acquisire le 
risorse umane �migliori� per rendere effettivi quei vantaggi competitivi. Pi� 
precisamente, non si � negato che tale fattore apporti un valore aggiunto 
sostanziale. Al contrario, si � andati oltre quella considerazione, specificando che 
i vantaggi potenziali si realizzeranno solo a patto che le risorse umane non 
rimangano isolate. In altre parole, il valore apportato sar� tanto maggiore quanto 
pi� le risorse umane si inseriscano all�interno di un�impresa che abbia sviluppato 
una propria cultura aziendale e che privilegi un sistema relazionale di stampo 
collaborativo.  
Inizialmente, dunque, il mondo teorico ha recepito i vantaggi del �nuovo� 
approccio collaborativo principalmente rispetto alle relazioni interne all�impresa.  
                                                           
17
 Lorenzoni, G. (1992) Accordi, reti e vantaggio competitivo  
 16
In seguito, nuovi e numerosi fenomeni, tra i quali la crescita della 
turbolenza ambientale e delle spinte competitive, hanno fatto assumere alla 
gestione dei rapporti interaziendali un ruolo determinante per la sopravvivenza nel 
tempo delle imprese.  
La seguente linea di pensiero si � andata perci� diffondendo rapidamente: il valore 
che � possibile creare tramite la combinazione delle sole risorse interne, � 
generalmente inferiore rispetto a quello realizzabile attraverso il mix di risorse 
presenti nell�ambiente specifico dell�impresa.  
La sempre maggiore frequenza di fenomeni quali, ad esempio, i distretti 
industriali, le alleanze strategiche, l�outsourcing, gli spin-off, sta proprio a 
dimostrare la validit� di tale osservazione e, inoltre, attestano l�affermazione della 
prospettiva d�impresa come sistema aperto. In effetti, tali esempi consentono di 
evidenziare che � ancora corretto definire l�impresa come un�organizzazione 
formata da combinazioni di parti interdipendenti. Nondimeno, � necessario 
specificare che non ci si riferisce pi� solo agli elementi interni all�azienda; 
l�impresa, infatti, � diventata �un sistema aperto che allarga le sue basi anche 
all�esterno dei confini formali derivanti dal possesso di diritti di propriet�
18
�.  
Proprio in considerazione di ci�, l�attenzione del mondo teorico � stata dirottata 
verso lo studio delle molteplici relazioni che l�impresa instaura verso l�esterno
19
, 
con lo scopo di metterne in luce le cause, la natura, il modo di svolgimento e le 
differenze.  
                                                           
18
 Scott, R.W., (1985) Le organizzazioni 
19
 Sia competitive che cooperative. Queste ultime sono particolarmente enfatizzate poich� 
consentono di realizzare le �reti di imprese�. 
 17
Le analisi aventi ad oggetto i rapporti competitivi hanno principalmente 
messo in evidenza come, nel sistema competitivo, le relazioni si esplicano con 
l�obiettivo di �trovare una posizione dove ci si possa difendere meglio contro le 
iniziative della concorrenza o influenzarle a proprio vantaggio
20
�. 
Le relazioni competitive, quindi, sono caratterizzate dal tradizionale approccio 
conflittuale (adversarial model), il quale si estrinseca nelle situazioni in cui 
�l�interesse delle parti � concentrato essenzialmente sul puro e semplice scambio 
di un prodotto o servizio contro la corresponsione di una certa quantit� di moneta: 
gli sforzi sono diretti a realizzare il massimo risultato a breve, facendo leva sulle 
capacit� negoziale e sulla forza contrattuale di cui ciascun contraente dispone
21
�.  
La letteratura economica � pressoch� unanime nel sostenere che il 
substrato teorico alla base dell�approccio conflittuale presenti singolari analogie 
con la visione classica dei mercati perfettamente concorrenziali.  
Nonostante la presenza di alcune differenze sostanziali rispetto all�approccio 
classico, infatti, con quel modello condivide l�accanimento competitivo tra i 
fornitori, il loro scarso potere di mercato e, soprattutto, la natura ostile dei rapporti 
tra l�azienda che acquista � impegnata a spuntare le migliori condizioni sul 
mercato � ed il fornitore � pronto a cogliere in modo opportunistico gli 
occasionali momenti di difficolt� dell�acquirente.  
Secondo Jackson
22
, gli aspetti che caratterizzano compiutamente 
l�approccio conflittuale sono quattro.  
                                                           
20
 Porter, M. (1982) La strategia competitiva 
21
 Varaldo & Dalli (1989) 
22
 Jackson, B. (1985) Winning and keeping industrial customer 
 18
In primo luogo, l�interazione del compratore con un numero elevato di fornitori. 
In tal modo, egli riesce a cautelarsi dai rischi di interruzioni o irregolarit� nel 
flusso degli approvvigionamenti, nonch� ad innescare i meccanismi competitivi. 
In presenza di un elevato tasso di sostituibilit� dei fornitori, per evitare che la 
variabilit� delle caratteristiche quali/quantitative dei materiali approvvigionati 
presso fonti diverse possa avere ripercussioni negative sui processi dell�impresa 
che acquista, risulta indispensabile rendere minimo l�apporto �personale� delle 
singole fonti di fornitura
23
. 
Inoltre, la durata del contratto � rigidamente ancorata al breve termine. Il cliente 
intende conservare la pi� ampia libert� di manovra nel reperimento e nella 
sostituzione delle fonti. Solo in tal modo, infatti, egli pu� applicare logiche di 
approvvigionamento fondate sulla ricerca di vantaggi economici immediati, 
realizzati attraverso un ampio turnover degli interlocutori � le controparti vengono 
sostituite quando il mercato offre nuove opportunit�. Il committente esercita il 
proprio potere contrattuale allocando opportunamente le commesse tra i fornitori 
e, in alcuni casi, assumendo addirittura un atteggiamento dissimulativo � si 
prospettano rapporti a lungo termine ma la filosofia reale � volta al breve termine. 
Ancora, la selezione delle offerte avviene prevalentemente in base al criterio del 
prezzo, il quale risulta strettamente collegato al livello della pressione competitiva 
presente sul mercato (price competition).  
Infine, le specifiche del prodotto sono sviluppate integralmente dal cliente.  
                                                           
23
 Halm, C.K. & Kim, K. H. (1990) Il costo della competitività, in �Logistica d�impresa� N� 57