6
concorrenti attuali e futuri. Differenti esigenze richiedono lo sviluppo di
capacità nuove ed efficienti – con più urgenza per chi vi giunge da situazioni di
tutela istituzionale – per trarre vantaggio da situazioni di mercato incerte.
Anticipandole e prevedendone le opportunità, piuttosto che subire
passivamente l'attacco dei competitori.
Il salto concettuale é notevole, abbandona la tradizionale gestione reattiva per
giungere al pieno utilizzo di modelli proattivi efficaci, in grado di creare valore
attraverso l'analisi attenta delle situazioni di libera competizione.
CAPITOLO PRIMO
COMPETERE PER VINCERE: LA STRATEGIA DI MARKETING
SOMMARIO: 1. La visione ecologica nell'approccio al mercato. – 2.
Raggiungere il cliente nell'internet ad alta velocità. – 3. Analisi del
consumatore e orizzonte settoriale. – 4. Creare vantaggio attraverso la catena
del valore. – 5. Il ruolo del marketing e pianificazione delle strategie
funzionali. – 6. Vendere con il Customer Marketing.
1. La visione ecologica nell'approccio al mercato.
Il modo in cui l'impresa affronta i mercati é uno degli aspetti fondamentali nella
gestione d'azienda, da questo deriva il comportamento nei confronti dei
consumatori, le scelte d'offerta e ne viene influenzata l'organizzazione, non solo
delle strutture di contatto al cliente, ma dell'intera dimensione produttiva.
E dalla visione di mercato discendono scelte strategiche. Ecco che lo studio
dell'approccio all'ambiente diventa importante chiave di lettura per l'indirizzo
gestionale e le motivazioni sottese. Riferendosi ad un settore a larga diffusione
com'è quello dell'internet ad alta velocità rivolto a utenti residenziali, sarà utile
richiamare i principi fondamentali della teoria del consumo di massa, la quale a
sua volta, determina l'altro termine dell'equazione, e cioé, la produzione relativa
a servizi ad elevata qualità intrinseca, resa possibile da tecnologie innovative.
Mentre agli inizi dell'industrializzazione il problema dominante era costituito
dalla produzione, e conseguentemente dalla ricerca dei capitali necessari, con
razionalizzazione degli impianti e scarsa attenzione riservata alla vendita, oggi
la situazione cambia fisionomia, ed il gap creatosi tra domanda e offerta viene
sempre più a restringersi, specie nei servizi rivolti al grande pubblico.
CAPITOLO PRIMO
8
Il limite é dato dalle vendite. Il continuo aumento degli investimenti tecnici, é
possibile economicamente, solo se si studiano in via razionale possibilità di
aggredire la concorrenza. E il prestigio della produzione, viene trasferito alla
funzione commerciale, in una nuova visione dei rapporti azienda-mercato.
Massimo utile non é più sinonimo di massimo volume, ma più esattamente, di
profitto che deve tener conto del contesto sociale nel quale si opera, tendendo a
massimizzare l'aspettativa di mercato.
1
Il termine visione ecologica riferito al marketing venne usato per la prima volta
oltre un decennio fa, individuando l'interessante similitudine tra organismi
viventi e ambiente, da un lato, aziende e competizione dall'altro.
2
Esistono almeno tre modi di considerare il mercato nell'approccio ecologico.
Un primo, espresso con riferimento all'oggetto della vendita che deve essere ciò
che si vuol produrre. Perseguire questo schema definisce aziende a guida
tecnologica (technology-driven). Un altro consistente nel produrre e vendere
ciò che viene richiesto dal mercato, definendo imprese a guida di mercato
(market-driven) e un terzo punto di vista, dato dal produrre e vendere ciò che il
mercato desidera, considerando la tecnologia come elemento disponibile, e
tenendo in considerazione ciò che si é capaci di fare (ecology-driven).
Il sistema a guida tecnologica si sviluppò storicamente durante la Rivoluzione
Industriale, ed é evidente ai giorni nostri nella strategia d'ingresso di molte
aziende. Uno dei motivi di tale evoluzione, é stata l'incapacità da parte delle
aziende orientate al prodotto – o in via essenziale alla tecnologia – a soddisfare
i bisogni espressi dai clienti, su cui al pari, incide il progresso scientifico:
vengono sviluppati i prodotti che meglio si adattano alle esigenze di
produzione. Nell'approccio orientato al mercato, le ricerche furono invece
1
Lo schema concettuale riprende quello sviluppato dal Prof. Kotler e successivamente attraverso l'approccio
ecologico del Boston Consulting Group. Vedere Kotler, Principi di marketing, Torino, ISEDI, 2001, p. 105 ss.;
Gambel, Guida al marketing strategico e operativo, Milano, F.Angeli, 1992, p.17 ss.
2
Cfr. Thorelli, International Marketing Strategy, Oxford, Pergamon Press, 1988, pp. 5-20. Nell'accezione di
Thorelli la parola ecologia riferita all'essere vivente si trasla in impresa e l'ambiente nel suo segmento di
mercato. Con ciò, visione ecologica indica una strategia attraverso la quale un'azienda dirige le sue azioni di
marketing verso quel segmento di riferimento che più le si addice, riuscendo a soddisfarlo meglio di altri.
COMPETERE PER VINCERE: LA STRATEGIA DI MARKETING
9
indirizzate verso beni di largo consumo, per poi espandersi a prodotti e servizi
dotati di elevato valore aggiunto.
3
Su tali basi l'approccio ecologico andò oltre
le precedenti analisi, riuscendo a tradurre in maggior dettaglio il tentativo di
descrivere fenomeni commerciali, e rappresenterà in questo studio il nostro
particolare punto di vista, riuscendo ad applicarsi adeguatamente a prodotti ad
elevato contenuto tecnico, come nel caso di linee internet ad alta velocità.
L'obiettivo é legato alla conquista della leadership nel segmento di riferimento,
per garantirsi una quota preponderante di clienti rispetto alla concorrenza.
In effetti, deviando la misura delle proprie capacità, l'azienda rischia
l'insuccesso, sino a limite della fuoriuscita dal mercato. In conseguenza a ciò,
scopo primario dev'essere la conquista e la difesa delle proprie quote in via
specifica, adatta alle competenze e caratteristiche tipiche di ciascun attore.
L'aggressione di segmenti di mercato derivati o affini – nei quali l'azienda non
possiede sufficiente know-how – é rischiosa e può portare a clamorosi
insuccessi, senza preventiva, attenta, pianificazione strategica. L'uso di un
sistema di marketing assume un ruolo essenziale nella scelta del segmento di
mercato più adatto. Un elemento intuitivo é dato dal promuovere la
pianificazione delle caratteristiche di prodotto ideale per il segmento prescelto,
mentre un ruolo meno ovvio, é legato alla scelta del mercato da aggredire.
Anche un'azienda non leader, vincolata a limiti stringenti, sopportando costi più
elevati del concorrente dominante, può comunque tentare la conquista di nuovi
mercati geografici. Questo tipo di approccio costituisce la strategia in uso in
molti Paesi in via di sviluppo o a bassa industrializzazione. Realizzato
l'ingresso, si rafforza la posizione grazie alla notorietà acquisita presso clienti,
nuovi servizi aggiunti, e specifiche caratteristiche d'offerta. E grazie all'empatia
3
L'esempio delle ferrovie americane viene spesso citato per illustrare i diversi approcci al mercato. Avuta la
percezione dell'esistenza di un mercato del trasporto, il sistema ferroviario si sviluppò attraverso enormi
investimenti. In questa fase di prima industrializzazione (technology-driven) il prodotto venne gestito e venduto
sulla base delle sole necessità interne, senza chiedere al cliente quali fossero le sue reali aspettative. Tale
strategia si rivelò eccellente per lungo tempo. In seguito, i progressi raggiunti in altri tipi di trasporto,
primariamente stradale ed aereo, comportarono il sorpasso e la sostituzione del mezzo ferroviario. Cfr. Kadish,
Marketing Internazionale, L'Aquila, SSGRR, 1993, p.4.
CAPITOLO PRIMO
10
e i rapporti d'amicizia che nel frattempo si saranno stretti con i partner
commerciali.
A tal punto, l'elevata barriera d'ingresso stabilizzatasi in un dato Paese fungerà
da argine, imponendo svantaggi competitivi ai nuovi entranti, tali da permettere
all'impresa consolidata di disporre di profitti aggiuntivi, comunque superiori a
quelli che il nuovo entrante può realisticamente sperare di ottenere.
4
Per altra via, il confronto dei bisogni di mercato con le proprie capacità induce
un'ulteriore considerazione interna: non vi é alcuna prova che il management
esistente, pur valido in contesti pregressi, sappia affrontare convenientemente i
nuovi scenari. Ma ancora una volta, la flessibilità appare l'arma vincente.
Quanto affermato potrebbe valere un'eccessiva semplificazione della logica
insita nella scelta strategica. Invero, alcune ricerche indicano come il successo
possa essere posto in relazione alla dimensione d'impresa. L'azienda piccola
può cercare di essere leader nel proprio segmento di mercato, e grazie alla
dimensione limitata, rispondere più velocemente alle richieste dei clienti, con
prodotti innovativi. E d'altro canto, grandi aziende possono organizzare
programmi di marketing più efficienti e cercare di guidare il mercato nel
segmento d'interesse, grazie ai vantaggi offerti dalla maggiore dimensione.
Sebbene esistano delle diversità tra strategie di tipo push (miranti a stimolare la
domanda su un nuovo servizio) e strategie pull (attente alle esigenze di mercato
per definire il servizio offerto) dovrebbe esser chiaro come anche un'azienda a
orientamento tecnologico debba essere consapevole della particolare sensibilità
del mercato in cui opera.
5
4
Alla fine degli anni '60 il Boston Consulting Group formulò un'ipotesi alquanto rilevante nell'attività di
management relativa alle strategie di mercato. Il tema centrale consisteva nell'affermare la fondamentale
importanza della quota di mercato detenuta dall'azienda. Una curva di esperienza descriveva la tipica
diminuzione del costo unitario di produzione del 20-30% ad ogni raddoppio del volume prodotto. Dati dei costi
crescenti per i competitori rispetto al leader, il margine lordo era chiaramente maggiore per quest'ultimo. Lo
studio del BCG continuava affermando che esisteva spazio reale per circa tre concorrenti importanti, lasciando
ai rimanenti ritorni marginali o persino perdite. Sul punto Henderson, On Corporate Strategy, Abt Books,
Cambridge, 1979, p. 90 ss.
5
Gli ingegneri non possono rinchiudersi nelle loro torri d'avorio, ma conoscere il mercato, parlare ai clienti,
comprendere le esigenze senza arrogarsi il vanto di poter sostituire la competenza ad una continua e scrupolosa
COMPETERE PER VINCERE: LA STRATEGIA DI MARKETING
11
2. Raggiungere il cliente internet ad alta velocità.
Quando un'impresa entra in mercati esistenti, incontra barriere che richiedono il
sostentamento di un costo per essere superate. Affinché si possa realizzare un
ingresso diretto, devono essere superate almeno cinque di queste
6
:
™ Svantaggi di costo
™ Differenziazione del servizio
™ Fabbisogno capitale
™ Costi di riconversione
™ Accesso ai canali distributivi
Le barriere d'entrata rappresentano le fonti delle discontinuità esistenti tra costi
e investimenti, e sono da considerare la base per l'identificazione dei confini del
mercato che si vuole aggredire. Ognuna tende ad accentuarsi quando l'entrante
segue la stessa strategia dei concorrenti di pari livello, riguardo a imitazione
dell'offerta, prezzi e pubblicità. Il risultato finale verrà a determinarsi in ragione
delle risorse disponibili e dalla tenacia di chi dimostrerà maggior impegno
nell'opporsi al concorrente consolidato. Come alternativa ad un attacco frontale
diretto, il nuovo entrante potrà adottare una versione modificata della strategia
usata dall'incumbent, come ad esempio aumentare significativamente il valore
dell'offerta mantenendo costanti gli elementi di prezzo. Ciò può funzionare se il
leader non segue il nuovo entrante – normalmente perché é in gioco una parte
troppo elevata del margine lordo – e sia possibile persuadere i clienti che il
servizio mantenga inalterata, o superi, la qualità dell'offerta di riferimento.
7
analisi della concorrenza, fase irrinunciabile di un marketing di successo. Cfr. Pellicelli, Il marketing
internazionale, Milano, Etas, 1999, pp. 414-416; Kadish, Marketing Internazionale, cit., p. 5.
6
Vedere Day, Strategie di mercato e vantaggio competitivo, Torino, ISEDI, 1996, p. 161; Re, Il marketing
globale, Torino, Giappichelli, 1992, p. 237 ss.
7
In questo senso Kotler e Henderson, favorevoli ad una strategia indiretta basandosi sul fatto che la capacità di
risposta del leader di mercato é condizionata dagli impegni già assunti. Per approfondimenti sul punto Cfr.
Day, Strategie di mercato, cit., p.162-164 .
CAPITOLO PRIMO
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L'aspetto critico alle strategie basate sulla risposta dei concorrenti consiste
nell'identificazione delle loro forze, o debolezze, e nella loro disponibilità ad
agire e reagire competitivamente.
Tuttavia, la semplice comprensione, e azione, su una debolezza del concorrente
non costituisce base sufficiente all'acquisizione di un vantaggio. Nel possesso
della stessa informazione ogni competitore può facilmente anticipare e
correggere uno specifico problema, e quindi contrastare l'iniziativa strategica.
8
Henderson, del Boston Consulting Group divulgò il metodo della matrice di
portafoglio ove i prodotti vengono suddivisi in ragione della loro capacità di
generare flusso di cassa, da impiegare convenientemente per superare le
predette barriere d'ingresso e aumentare i profitti.
Riprendendo tale schema, il futuro di servizi innovativi (problem children), il
cui sviluppo é ampiamente legato a preferenze di una clientela ancora instabile,
dipenderà dalla capacità di generare profitto da parte di Business Unit aventi
mission e posizionamento ben delineati nel loro specifico settore di
appartenenza, con prodotti ormai maturi, ad alta quota di mercato e basso tasso
di crescita, producenti liquidità che l'impresa utilizza per far fronte agli impegni
8
Cfr. Kotler, Principi di marketing, cit., p. 378 ss.
COMPETERE PER VINCERE: LA STRATEGIA DI MARKETING
13
e sostenere altre branch.
9
Nel caso, l'area di mercato ad elevata crescita, e per il
momento bassa penetrazione, riguarda l'internet ad alta velocità da collocare
nel segmento residenziale. Il luogo di contesa é situato in Francia, il che
implica l'instaurarsi di flussi d'investimento dalla casa madre verso la
controllata, particolarità risolta da Telecom Italia attraverso un doppio sistema
di controllo capitale e partecipazione diretta, come avremo occasione di
approfondire in seguito.
La strategia auspicabile propone lo spostamento del nostro problem children
verso la categoria star – secondo il percorso indicato – ma la riuscita di
quest'operazione dipenderà dalla capacità di far fronte alle forze di mercato,
dall'impegno di marketing e dal perfezionamento del servizio.
10
Decisa l'entrata in un mercato estero si pone il problema di stabilire con quale
strategia farlo. É possibile vendere solo in presenza di occasioni favorevoli,
oppure determinare un posizionamento impostato su obiettivi di lungo termine.
Per chi dispone di offerte pari o migliori del leader di mercato, ed opera in aree
geografiche non distanti dal Paese potenziale acquirente, sono molte le
occasioni per vendere all'estero senza porsi il problema di come farlo. Spesso,
sono i clienti stessi a rivolgersi direttamente all'impresa. Non é dato dunque un
momento preciso in cui inizia la vendita oltre confine, dal quale scegliere in via
definitiva la strategia di espansione. Tuttavia, conseguiti i primi successi, si
rende necessario definire una strategia di marketing di grado internazionale.
La scelta di una strategia d'entrata passa attraverso due fasi fondanti. Una
prima, ove si stabiliscono le opportunità di mercato nel Paese di sbocco, e si
9
Vedere Kotler, Principi di marketing, cit., p.73-78.
10
Da temere é l'involuzione disastrosa che avviene quando investimenti su nuovi servizi non hanno successo e
si rivelano incapaci di compensare gli esborsi iniziali per il lancio di nuove iniziative. Questa situazione si
verifica in particolare quando l'attività di ricerca e sviluppo non é continua, o correttamente finanziata, se il
portafoglio prodotti non é equilibrato, e se il denaro non viene reinvestito nel core-business. Sono significative
le parole con cui Henderson conclude il quinto capitolo del suo suggestivo libro: "I dog non sono necessari.
Sono il segno del fallimento nel perseguire una posizione di leadership durante la fase di crescita, oppure
nell'uscire e ridurre le perdite." Cfr. Henderson, On Corporate Strategy, cit., p. 166; Kadish, Marketing
Internazionale, cit., p. 10 ss.
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14
valuta se l'impresa dispone di sufficienti capacità produttive, finanziarie, e
organizzative per vendere all'estero, considerando l'attività della concorrenza,
le reali possibilità competitive e l'integrazione col piano generale di Corporate.
E una seconda, consistente nell'esaminare quali strategie alternative siano
adottabili dall'impresa per raggiungere il mercato. Mantenendo e migliorando il
posizionamento raggiunto.
Come é evidente, vari sono gli approcci possibili, date le molteplici
combinazioni riguardanti la scelta di prodotto, la politica di prezzo, la scelta dei
canali d'importazione e distribuzione, la locazione geografica, le forme
pubblicitarie ed altro.
11
Ad ogni conto, é utile tener presente come la scelta
strategica costituisca una mera alternativa costo/opportunità per l'impresa,
modificabile in ogni momento a fronte dell'impiego di risorse finanziarie.
Vero fattore ineliminabile é il tempo. Cambiare o modificare una scelta può
essere più o meno semplice, tuttavia richiede tempo, e questo andrà a esclusivo
vantaggio dei competitori, particolarmente attivi nella remunerativa nicchia
dell'internet ad alta velocità.
Essendo la natura dei servizi prevalentemente intangibile, il loro processo di
erogazione ha caratteri del tutto particolari. Nel caso in discorso, si tratta di un
bene praticamente inscindibile dall'uso di uno scarno equipaggiamento tecnico
da parte dell'utilizzatore finale. E nonostante sia possibile stabilire una struttura
di produzione e gestione di tipo centrale, distante dal cliente, una presenza
capillare nel territorio é necessaria per dare visibilità al marchio. Per vendere al
grande pubblico dei servizi di tipo tecnico, occorre favorire l'accesso da parte
del potenziale acquirente.
12
Dacché, esportare un servizio risulta molto più
complesso dell'esportare un prodotto.
11
Le strategie competitive estere possono ricondursi essenzialmente a quattro possibilità: a)Vendita indiretta;
b) Vendita diretta; c) Integrazione nel mercato di riferimento; d) Organizzazione multinazionale. Oltre a queste
il particolare settore dei servizi prevede ulteriori articolazioni data la frequente coincidenza tra prestazione ed
erogazione del servizio al cliente. Per maggiori spunti a riguardo si veda Pellicelli, Il marketing internazionale,
cit., p. 117 ss.
12
Per la scelta effettuata da 9Telecom Reseau si rinvia al Cap. II § 4.
COMPETERE PER VINCERE: LA STRATEGIA DI MARKETING
15
Alcuni tra i principali fattori cui bisogna dare soluzione, sono legati alla
difficoltà a illustrare d'anticipo le caratteristiche del servizio stesso, essendo
questo simultaneamente prodotto e consumato, ed essendo il cliente
protagonista del processo di produzione – con sue richieste, col proprio
contributo alle diagnosi nei disservizi e la formulazione di ulteriori necessità.
Appare arduo dimostrare anzitempo quali saranno risultati futuri. Mancando
poi un "campione" di prodotto, é necessario tradurre con precisione tutta la
documentazione, e prendere contatti con i potenziali clienti tramite persone che
non abbiano alcuna difficoltà ad esprimersi. E di certo, eseguire un adeguato
numero di assunzioni qualificate in loco.
In quanto il cliente é coinvolto direttamente nella produzione del servizio, é poi
importante avere una profonda conoscenza delle sue tradizioni, e della cultura,
poiché raramente i servizi si prestano a standardizzazione. Unita ad una forte
capacità di adattare il servizio alle specifiche esigenze di target.
Per ultimo, quando il servizio consiste nel trasferire tecnologia, bisognerà tener
conto dei vincoli normativi, visti in difficoltà aggiuntive che possono inasprire
o attenuare il regime esistente nel Paese d'origine.
Spesso l'ottima conoscenza del tessuto regolamentare fa la differenza tra
concorrenti dotati di pari capacità commerciale.
3. Analisi del consumatore e orizzonte settoriale.
L'individuazione degli ambiti di rivalità é ampiamente condizionata dalle
decisioni assunte dall'impresa in merito al territorio competitivo prescelto, che
di fatto si estrinsecano nelle combinazioni prodotto-mercato in cui si opera, e
all'interno di ciascuna, nelle specifiche tipologie di esigenza da soddisfare.
Nella sostanza, gli ambiti competitivi a livello di prodotto, dipendono dalle
scelte attinenti le modalità con cui si affronta la concorrenza e dalla
configurazione qualitativa, e quantitativa, dei segmenti di domanda da
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raggiungere. La prima scelta implica un confronto tra alternative esistenti, e
attiene alla differenziazione del prodotto, mentre la seconda scaturisce
dall'eterogeneità potenziale delle attese dei consumatori e, qualora l'obiettivo
d'impresa consista nel soddisfacimento di diversi insiemi di esigenze, si riflette
sul grado di articolazione dell'offerta. Nell'insieme, tali meccanismi definiscono
il fenomeno della concorrenza allargata, noto in letteratura con l'individuazione
di alcune macroaree fondamentali: trasversale (con nuovi entranti dotati di
competenze affini), intersettoriale, indiretta e multipla (nel caso di attori
multibusiness).
13
Sul piano della formulazione di strategie competitive, le
principali conseguenze di ciò sono rappresentate dalla necessità di valutare la
solidità della posizione detenuta dall'impresa in un certo mercato, alla luce
dell'interdipendenza esistente tra i diversi ambiti concorrenziali, e d'altro lato,
dall'aumentata rilevanza che lo sviluppo in nuovi settori é suscettibile di
assumere quale modalità per far fronte a nuove dimensioni concorrenziali.
In quest'ottica, il contributo fornito dall'analisi del consumatore alla
comprensione delle dinamiche evolutive degli orizzonti competitivi d'impresa,
si sostanzia nell'individuazione:
™ Dei fattori connessi al comportamento della domanda, in grado di
amplificare l'impatto delle forze sottostanti la crescente integrazione
concorrenziale tra settori;
™ Delle interrelazioni di mercato, ritenute critiche, esistenti tra differenti
contesti settoriali;
™ Della natura dei vantaggi competitivi derivanti dallo sfruttamento di
tali interconnessioni.
Per quanto riguarda il primo aspetto, particolare enfasi va posta sull'analisi del
sistema motivazionale.
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Per maggior dettaglio sul punto si veda Busacca, L'analisi del consumatore, Milano, EGEA, 1990, p. 242.