I mutamenti strutturali nell'organizzazione dell'impresa. Il caso Olivetti Lexikon

Mutamenti strutturali nell’organizzazione dell’impresa. Il caso Olivetti Lexikon 
 
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evolutive dell’impresa studiata. 
I successivi sei capitoli presentano un’evoluzione storica del 
Gruppo Olivetti Lexikon, ponendo l’attenzione su vari fattori che 
direttamente e indirettamente rientrano nel nostro campo di studio: 
innanzitutto i cambiamenti organizzativi, commerciali e strategici, di 
importanza primaria nello studio dei mutamenti strutturali dell’impresa; 
in secondo luogo il ruolo della ricerca e sviluppo, elemento 
fondamentale per un’impresa che opera nel campo della Tecnologia 
dell’Informazione e che vuole rimanere competitiva in un mercato a 
rapida innovazione; infine l’evoluzione dell’offerta e quindi del 
fatturato e della concentrazione di mercato, elementi necessari per 
valutare gli eventuali effetti dei mutamenti strategici effettuati dal 
Gruppo Olivetti Lexikon. 
Alla luce dell’evoluzione storica dell’impresa, nel nono capitolo 
si affronta in modo più approfondito l’evoluzione del fatturato in 
rapporto alle quantità di prodotti vendute e all’evoluzione dei costi 
unitari di ogni singolo segmento di prodotto, all’interno dei quali 
rientrano anche costi organizzativi come quelli dovuti all’asimmetria 
delle informazioni e alla necessità di controllo sui dipendenti, costi che 
dipendono direttamente dai mutamenti strategici nell’organizzazione 
del Gruppo Olivetti Lexikon. 
Nel capitolo decimo viene trattata l’evoluzione delle spese di 
ricerca e sviluppo, affrontando l’argomento dapprima da un punto di 
vista più generale, fornendo un’evidenza della consistenza di tali spese 
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a livello mondiale, europeo e italiano, per entrare poi nel merito della 
ricerca e sviluppo e dei costi ad essa associati per l’impresa osservata. 
In particolare, poiché il Gruppo Olivetti Lexikon è l’unica impresa a 
possedere i brevetti per la tecnologia ink-jet, si è dato risalto anche alla 
suddetta tecnologia. 
Nel capitolo conclusivo sono stati riassunti, infine, i mutamenti 
nell’organizzazione dell’impresa nel corso degli anni oggetto di studio, 
e sono state effettuate valutazioni sull’effetto di tali mutamenti alla luce 
della teoria dell’organizzazione affrontata nel capitolo introduttivo, 
dell’evoluzione del fatturato nelle aree geografiche in cui l’impresa 
commercializza i propri prodotti, e della competitività nei mercati in 
cui il Gruppo Olivetti Lexikon è presente. 
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I dati riportati nella presente tesi di laurea sono dati 
determinati in modo da rispettare l’evoluzione del Gruppo Olivetti 
Tecnost nel corso degli anni, seppur non corrispondenti, per 
esigenze di riservatezza, ai dati reali. 
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1. 
Teoria dell’organizzazione 
1.1. – Introduzione 
Fino a tempi recenti gli economisti basavano i loro studi su una 
teoria dell’organizzazione dell’impresa piuttosto elementare: esiste 
un’organizzazione che coordina gli scambi tra soggetti, il mercato, e 
un’organizzazione che produce, rappresentabile come funzione di 
produzione tecnica. Nel 1937 Coase
1
 pone per la prima volta alla 
riflessione degli economisti due interrogativi, che rappresentano il 
dubbio dal quale si sviluppò poi la teoria economica delle 
organizzazioni: perché esistono due modi diversi di coordinare le 
transazioni? Non possono in realtà prefigurarsi anche altri modi di 
coordinamento delle transazioni? 
Solo due decenni dopo tuttavia, lo studio dell’organizzazione 
entra nell’agenda di ricerca degli economisti, grazie a due contributi 
fondamentali. H. Simon
2
 e alcuni suoi collaboratori contrappongono 
all’uomo perfettamente razionale e informato, ossia all’agente che stava 
alla base della teoria economica, l’”uomo amministrativo”. Questo 
                                                           
1
 R. H. COASE, 1937, The Nature of the Firm, Economica, n. 4 
2
 H.A. SIMON, 1952-53, A Comparison of Organization Theories, Review of Economic 
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soggetto è mosso dal proprio interesse ma è dotato di razionalità 
limitata, e le organizzazioni sono allora strumenti che servono a 
semplificare decisioni complesse e ad aiutare i soggetti a prenderle in 
condizioni di razionalità limitata. Il secondo contributo è quello di K. 
Arrow
3
, il quale costruisce un collegamento tra la teoria economica 
“pre-organizzativa” e la teoria dell’organizzazione; al cuore delle 
organizzazioni vi è un problema informativo: i soggetti non sono 
perfettamente né simmetricamente informati sul comportamento e/o 
sulle informazioni di cui dispongono gli altri, ma devono operare con 
loro transazioni per la produzione e per lo scambio. Se tutti fossero 
ugualmente e totalmente informati non ci sarebbe nessun problema 
organizzativo. Da Arrow nasce la teoria dell’informazione, che è alla 
base di quella dell’organizzazione, e ai suoi contributi si rifà la teoria 
più recente dell’organizzazione elaborata dagli economisti. 
Due sono i principali temi trattati dalla letteratura economica 
contemporanea sull’organizzazione. 
™ Efficienza dell’impresa. Mentre la logistica, cioè lo studio e 
l’applicazione di procedure ottimizzanti del processo produttivo, è 
lasciato allo studio della ricerca operativa, l’economia si concentra 
sui problemi della trasmissione delle informazioni, il controllo e 
l’elaborazione delle decisioni. Il problema, battezzato da H. 
Leibenstein
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 come inefficienza-X, ossia inefficienza dovuta a fattori 
interni alle imprese e non ai mercati, trova nella letteratura recente 
                                                                                                                                           
Studies, 20 n. 1  
3
 K.J. ARROW, 1974, The limit of organization, Norton, New York 
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la seguente impostazione: sia data una situazione in cui i soggetti 
che sono parte dell’organizzazione vengono caratterizzati dalla 
diversità delle informazioni di cui dispongono e degli interessi e 
obiettivi. Tali soggetti interagiscono nell’organizzazione dando 
luogo a relazioni la cui soluzione non è necessariamente efficiente; 
il problema organizzativo è allora il seguente: scegliere un disegno 
organizzativo a cui corrisponde la massima efficienza possibile. 
Questo obiettivo può essere indicato, nell’impresa manageriale con 
caratteristiche corporative, dall’insieme dei partners come 
mediazione degli interessi di proprietari del capitale, managers e 
lavoratori, e nell’impresa capitalistica o manageriale è indicato dal 
titolare dell’organizzazione come profitto del proprietario del 
capitale o utilità attesa dei managers. 
™ Rapporto tra efficienza e dimensione dell’organizzazione. Il 
crescere della dimensione di un’impresa implica l’aumento dei costi 
organizzativi: ci si chiede allora fino a che punto gli eventuali 
minori costi connessi alla maggiore scala di produzione sono 
compensati dai maggiori costi organizzativi; in altri termini. fino a 
che punto i costi medi totali, inclusi quelli organizzativi, sono 
decrescenti. 
                                                                                                                                           
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1.2. – Tempi moderni e paternalismo 
Il problema di ogni organizzazione in cui i soggetti che ne sono 
parte hanno interessi e informazioni diversi se non opposti, consiste 
nell’imporre o stimolare comportamenti che consentano di perseguire 
nel miglior modo l’obiettivo dell’impresa. Questo problema riguarda i 
rapporti tra titolare e lavoratori dipendenti, e tra titolare e managers. 
In realtà da un punto di vista organizzativo la natura del problema 
nei due rapporti è analoga: si tratta di individuare strumenti efficaci per 
ottenere il massimo impegno e la veridicità delle informazioni 
trasmesse. La differenza nel rapporto tra il titolare e questi due tipi di 
lavoratori sta nel fatto che i primi sono più lontani dalla diretta 
osservazione del titolare, ma hanno uno spazio decisionale assai 
limitato, mentre i secondi sono più direttamente osservabili, ma hanno 
uno spazio decisionale decisamente maggiore. 
I rapporti tra titolare e lavoratori o managers possono essere 
caratterizzati da una delle tre seguenti tipologie: 
1. rigido controllo delle azioni (“tempi moderni”); 
2. incentivi monetari; 
3. partecipazioni alle decisioni e/o al profitto globale dell’impresa 
(tipico delle imprese cooperative). 
Per tempi moderni si intende un tipo di controllo dei dipendenti 
da parte del principale il cui obiettivo è convincerli che sono osservati, 
e il quale utilizza una minaccia consistente in una penalità elevata, fino 
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al limite del licenziamento, in caso di insufficiente impegno 
nell’esecuzione del lavoro.  
Il controllo presenta una serie di vincoli. In primo luogo è 
costoso, dal momento che presuppone un ordine gerarchico; 
l’affidabilità dei supervisori può essere aumentata limitandone il 
numero oppure offrendo ad essi una condizione contrattuale più 
favorevole rispetto a quella dei lavoratori direttamente produttivi. In 
secondo luogo, se è sempre possibile controllare la quantità della 
prestazione, più difficile è controllarne la qualità: il titolare riesce a 
misurare l’impegno dei lavoratori solo dai risultati, ma questi 
dipendono non solo dall’impegno. Infine si deve presupporre che ogni 
lavoratore sia perfettamente fungibile, ossia che esista un mercato del 
lavoro tale per cui il lavoratore eventualmente licenziato sia sostituibile 
senza costo per il titolare. 
Il metodo “tempi moderni” è in generale integrato o parzialmente 
sostituito da regole di etica del lavoro. La motivazione morale a 
lavorare con impegno e serietà è una delle regole di comportamento 
individuale più tradizionali e radicate, il cui valore consiste soprattutto 
nel fatto che riduce il costo dei controlli esterni. 
Il paternalismo è appunto una modalità con cui all’interno 
dell’impresa è esercitata una pressione volta a conservare l’etica del 
lavoro, e il cui obiettivo è l’avvicinamento degli obiettivi dei lavoratori 
e del titolare, con l’effetto di ridurre fino ad eliminare i problemi 
organizzativi che nascono appunto da una divergenza degli interessi. Il 
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“paternalismo” presuppone una visione olistica dell’impresa: il 
rapporto tra titolare e dipendenti non è regolato solo da contratti che 
definiscono il contenuto della prestazione e la retribuzione, ma è 
guidato da un interesse più generale e comune che coinvolge le parti 
come persone, anche al di là del compito definito contrattualmente. 
1.3. – Teoria dell’agente-principale 
L’alternativa alla modalità “tempi moderni” e al paternalismo è 
rappresentata dagli incentivi, ossia dall’utilizzazione dell’interesse 
stesso dei lavoratori come strumento per ottenere da essi un impegno 
nell’interesse del titolare; il problema è quello di trovare un 
meccanismo di compensazione che induca il lavoratore al massimo 
impegno possibile. Il rapporto principale-agente si crea tutte le volte 
che c’è qualche tipo di decentramento decisionale, e si genera in tipi di 
situazioni diverse. 
Si distingue innanzitutto tra situazioni di adverse selection e di 
moral hazard. Nel primo caso l’agente differisce dal principale per il 
fatto di disporre, al momento del contratto, di informazioni 
asimmetriche rispetto al principale; per esempio, nel caso di un datore 
di lavoro che vuole assumere un lavoratore, quest’ultimo conosce le sue 
capacità nell’espletare la prestazione richiesta dal contratto, ma tale 
capacità non è nota al datore di lavoro. Il problema quindi in questo 
caso è che il contratto non riesce a definire correttamente l’impegno 
dell’agente. La seconda situazione è quella in cui principale ed agente 
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hanno uguali informazioni al momento del contratto. Il caso di moral 
hazard può a sua volta essere ulteriormente diviso per rappresentare due 
diverse situazioni. La hidden action, che è la situazione in cui l’agente 
deve compiere un’azione comportante un impegno che gli genera 
disutilità ma che allo stesso tempo ha valore per il principale, poiché 
produce un risultato che dipende dall’agente; il principale non riesce 
tuttavia a distinguere se il risultato ottenuto è frutto dell’impegno 
dell’agente o da fattori diversi, e in particolare dalle condizioni in cui 
l’agente ha dovuto agire. Un esempio tipico è quello del datore di 
lavoro che, dopo aver assunto un dipendente, non è in grado di 
osservare l’impegno con il quale il lavoratore svolge la sua mansione e 
non può dedurre l’impegno di quest’ultimo dal risultato prodotto in 
quanto questo è influenzato anche da altri fattori. La seconda situazione 
è quella di hidden information (o hidden knowledge) in cui l’agente 
dispone di informazioni diverse dal principale al momento in cui deve 
assumere le decisioni e il principale non è in grado di sapere se egli si è 
comportato nel suo interesse. Se, per esempio, la retribuzione del 
lavoratore dipende dalla quantità prodotta e dallo “stato del mondo” al 
momento della prestazione, quest’ultima variabile sarà nota all’agente 
ma non al principale; l’agente allora invierà un messaggio al principale 
sullo stato del mondo, ma naturalmente sarà indotto a mentire a proprio 
vantaggio. 
Possiamo rappresentare la teoria dell’agente-principale
5
 con una 
                                                           
5
 A. A. ALCHIAN, H. DEMSETZ, 1972, Production, Information Costs and Economic 
Organization, “American Economic Review”, n. 62, dicembre. 
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situazione molto semplificata. Supponiamo che, se il risultato 
dell’impresa è “successo”, il titolare retribuisce l’agente con una 
somma w
1
, e se il risultato è “insuccesso” la retribuzione è w
0
; l’utilità 
del titolare è data dal profitto dell’impresa, ossia dalla differenza tra 
guadagno e retribuzione dell’agente, mentre l’utilità dell’agente 
dipende dalla differenza tra il salario e la disutilità della sua azione. Il 
titolare è neutrale rispetto al rischio, mentre l’agente è avverso al 
rischio. La strategia del principale coincide con la sua mossa, ossia con 
l’annuncio del tipo di incentivo; la strategia dell’agente è invece una 
regola di decisione che determina la sua azione in corrispondenza 
dell’incentivo annunciato. L’equilibrio di questo “gioco” è 
rappresentato da una coppia di strategie tali che l’agente sceglie 
l’azione che massimizza l’utilità e il principale, conoscendo il 
comportamento ottimizzante dell’agente, sceglie il sistema di incentivi 
che massimizza il profitto atteso
6
.  
Il problema agente-principale unisce in modo inestricabile due 
problemi, quello della diversità delle informazioni e dell’attitudine al 
rischio. Se eliminiamo quest’ultima, supponendo che l’agente sia 
neutrale, vi sarebbe allora una soluzione efficiente qualora il principale 
trattenesse sempre una somma fissa lasciando all’agente il residuo. 
L’asimmetria informativa non interferisce più con la distribuzione del 
rischio: la parte più informata è incentivata a utilizzare la propria 
informazione al meglio ed esiste un sistema di incentivi che consente 
                                                           
6
 M. RISPOLI, L’impresa industriale. Economia, tecnologia, management, il Mulino, Bologna, 
1992 
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questa soluzione.  
Se invece l’agente è avverso al rischio la soluzione incentivante 
migliore è quella secondo cui la retribuzione è almeno in parte una 
funzione del risultato, e vi è quindi una certa ripartizione del rischio. Se 
l’agente è effettivamente in grado di influenzare l’evento, il suo 
comportamento si avvicinerà, ma non raggiungerà, quello ottimale per 
il principale se questi fosse perfettamente informato. Infatti il suo 
risultato dipende anche da fattori stocastici e, poiché egli è avverso al 
rischio, preferirà avere comunque una parte della sua retribuzione non 
legata al risultato, anche se il valore di quest’ultima è inferiore rispetto 
a quello atteso dell’incentivo.  
1.4. – Le forme organizzative 
L’emergere dell’organizzazione, e cioè di un insieme di 
provvedimenti che congiuntamente definiscono e regolano 
l’attribuzione delle attività alle diverse unità e i rapporti di 
collegamento tra di esse intercorrenti, rappresenta un momento 
essenziale nello sviluppo storico dell’impresa industriale e quindi dei 
sistemi economici contemporanei. 
L’organizzazione assume rilievo non solo nella sua proiezione 
esterna di divisione sociale del lavoro, ma anche nella sua proiezione 
interna come strumento per regolare la complessità derivante 
dall’aumento delle dimensioni, dall’ampliamento dell’ambito 
geografico di operatività, dallo svilupparsi dell’integrazione a monte e a 
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valle, dall’ampliamento dei mercati attraverso la differenziazione e 
diversificazione. L’individuazione delle diverse soluzioni organizzative 
all’interno di una prospettiva di tipo dinamico e storico richiede la 
definizione delle caratteristiche delle imprese, in modo tale da 
differenziarle secondo linee che siano rilevanti rispetto alle modalità di 
direzione e di organizzazione.  
1.5. – L’organizzazione unidivisionale (U-form) 
1.5.1. – Le caratteristiche 
Secondo A. Chandler
7
 le trasformazioni organizzative sono una 
variabile importantissima nell’evoluzione dell’industria. Gli archetipi 
organizzativi sono due: il modello funzionale o unidivisionale (U-form) 
e il modello multidivisionale (M-form). 
                                                           
7
 A. D. CHANDLER, 1966, Strategy and Structure, Doubleday & Company, Anchor Books 
Edition 
Mutamenti strutturali nell’organizzazione dell’impresa. Il caso Olivetti Lexikon 
 
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(FIGURA 1) – MODELLO ORGANIZZATIVO 
UNIDIVISIONALE 
Nel modello organizzativo unidivisionale (Figura 1) le diverse 
attività operative fanno capo a unità che sono distinte per funzione. Ad 
ogni unità compete una funzione produttiva o di servizio che svolge per 
tutta la produzione dell’impresa, sia essa rappresentata da un unico o da 
più output; vi è un responsabile a capo di ogni unità che risponde 
direttamente alla Direzione Generale, che tiene le fila di tutta l’attività 
dell’impresa coordinando le varie unità. I managers dell’impresa sono 
organizzati in modo gerarchico: al vertice della piramide vi è un 
direttore generale da cui dipendono direttamente i responsabili delle 
varie funzioni aziendali. La specializzazione ottenuta da ogni unità 
consente di sfruttare le economie che ne possono derivare, discendenti 
soprattutto dalla specializzazione nei relativi servizi e dalla loro 
combinazione unitaria. 
DIREZIONE 
GENERALE 
PRODUZIONE 
VENDITE ACQUISTI R&D FINANZA 
PERSONALE