Diversificazione e coerenza d'impresa: un'applicazione alle imprese leader nell'industria manifatturiera italiana (1993-1996)

Diversificazione d’impresa: teorie 
 2
processi di globalizzazione che conducono l’impresa verso la ricerca 
dell’efficienza, della qualità e della riduzione dei costi.  
I mercati azionari hanno valutato positivamente le operazioni di 
cessione dei business meno coerenti e correlati con il core business 
dell’impresa, valutando i singoli business più dell’insieme.  Tuttavia una 
regola fissa non esiste. Le imprese che producono un solo prodotto sono 
poche.  Anche se il livello medio di diversificazione delle imprese può 
variare negli anni, l’impresa multibusiness rimane una delle realtà più 
importanti del panorama industriale italiano ed internazionale.           
 
1.2 La diversificazione produttiva: concetti chiave. 
1.2.1 La definizione di diversificazione. 
Vi sono molteplici definizioni che riguardano il fenomeno della 
diversificazione. Berry (1975) considera la diversificazione come un 
incremento del numero di industrie in cui è attiva un’impresa. 
Utilizzando delle classificazioni industriali standard, un’impresa è 
considerata diversificata se produce beni classificabili in differenti 
settori
1
. Da questo criterio, caratterizzato dall’oggettività 
dell’osservazione, si può giungere ad un giudizio più soggettivo, se si 
considera il concetto di business, anziché di settore industriale. In 
particolare, la diversificazione può essere definita come l’entrata di 
un’impresa in un business che richiede processi e competenze nuove 
rispetto alle linee di attività già esistenti.  Il concetto di competenze, che 
può comprendere sia risorse fisiche/tecnologiche, sia capacità in termini di 
conoscenze e processi manageriali, esclude dalla definizione di 
diversificazione l’entrata dell’impresa in produzioni tese a soddisfare le 
Diversificazione d’impresa: teorie 
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diversità della domanda ad un micro livello. Sono tali le produzioni che 
soddisfano segmenti della stessa domanda, come ad esempio la 
commercializzazione di differenti tipi di bevande.   Tuttavia, ad un livello 
di analisi più approfondito, si può considerare diversificazione anche 
l’esempio di un’impresa che, producendo autoveicoli della categoria lusso, 
entra nel segmento delle utilitarie, ove questa espansione necessita nuove 
competenze (conoscenza ed esperienza nel settore, canali di distribuzione 
alternativi...).  
1.2.2 Il raggio d’azione d’impresa. 
Generalmente un’impresa nasce specializzata e, successivamente, si 
diversifica. Attraverso il processo di espansione diversificata, l’impresa 
amplia il proprio raggio d’azione, l’insieme dei prodotti, dei settori, e 
dei mercati in cui è attiva. 
 Gli elementi che qualificano il raggio d’azione d’impresa sono tre: 
1. l’aspetto quantitativo: quante attività;  
2. l’aspetto distributivo: percentuale di mercato/produzione/fatturato 
per attività;   
3. l’aspetto qualitativo: quali attività, caratteristiche del mix 
produttivo (rappresenta l’elemento fondamentale per analizzare la 
coerenza produttiva di un’impresa diversificata). 
                                                                                                                                                                          
1
 Questo criterio sarà adottato per lo svolgimento dell’indagine empirica. 
Diversificazione d’impresa: teorie 
 4
1.2.3 Sinergie ed economie di diversificazione.   
Se da un verso l’impresa che diversifica entra in settori nuovi rispetto a 
quelli in cui opera normalmente, dall’altro essa aggiunge attività che sono 
in qualche modo legate a quelle già esistenti: le nuove linee di prodotto 
possono essere caratterizzate da similarità tecnologiche o di mercato con 
le attività già in essere (condivisione di risorse e competenze di base).   
Le sinergie sono economie ottenibili dall’esercizio in comune di più 
attività: si raggiungono sinergie quando la combinazione delle due attività 
migliora l’efficienza, a causa della presenza di risorse complementari 
(tecnologie indivisibili, quasi-public input). Possono distinguersi due tipi 
di sinergie: una di tipo fisico tecnologico (utilizzo in comune di risorse 
fisiche e processi produttivi), e una di tipo organizzativo (condivisione di 
risorse e conoscenze, destinazione della capacità manageriali ad un 
maggior numero di settori) 
L’analisi microeconomica ha formulato alcuni concetti per lo sviluppo 
di una teoria sull’impresa diversificata che si basa sulla ricerca 
dell’efficienza. In via teorica, il fenomeno della diversificazione è 
paragonabile ad una integrazione verticale che internalizza differenti tipi di 
processi e transazioni. Nell’integrazione si aggregano risorse (inputs) in un 
unico processo di produzione, al fine di ottenere un output finale; nella 
diversificazione, le risorse in comune possono essere applicate a due o più 
processi per giungere a differenti prodotti.  
In quest’ottica, l’impresa si diversifica per beneficiare delle economie di 
diversificazione (scope economies), associate allo sfruttamento comune 
di inputs connessi alla produzione di beni distinti.  
Diversificazione d’impresa: teorie 
 5
Alla base di tali economie vi sono delle specifiche funzioni di costo con 
caratteristiche subadditive: il costo di una produzione multiprodotto, 
aggregata in una singola impresa, è minore del costo che si avrebbe 
ripartendo l’attività tra più imprese. Secondo il concetto di subadditività, 
dato un mercato concorrenziale a prezzi costanti, ed indicato con y il bene 
prodotto, e con C(y) la funzione di costo associata, si presentano economie 
di diversificazione tutte le volte che, per tutti gli outputs y
1
 e y
2
, il costo 
della produzione congiunta è minore del costo della produzione separata 
di ciascun bene.  
In termini formali, 
c(y
1
, y
2
) < c(y
1
, 0) + c(0, y
2
)       per  ∀   y
1
, y
2  
 
Figura 1.  “Le economie di raggio d’azione”. 
 
Y
2
Costo
totale
C (y
1, 
y
2
)
Y
1
D
A
B
C
C (0
, 
y
2
)
C (y
1, 
0)
O
La figura 1 rappresenta un caso di economie
di raggio d’azione ottenibili tramite
funzioni di costo subadditive: il costo di
produzione congiunta dei beni nelle
quantità y
1
, y
2
 (pari a OC) è minore del
costo mediante produzione separata (pari a
OD).
OC < OD = OA + OB
c(y
1
, y
2
) < c(y
1
, 0) + c(0, y
2
)
 
 
 
Una misura dell’intensità delle scope economies può essere dato dal 
seguente rapporto
2
: 
                                                           
2
 Cfr. Fraquelli G. (1997), pag 89. 
Diversificazione d’impresa: teorie 
 6
c(y
1
, 0) + c(0, y
2
) - c(y
1
, y
2
) 
SC =
c(y
1
, y
2
)
 
Per l’esistenza di queste condizioni, risulta più conveniente la 
produzione interna di due o più beni, rispetto alla realizzazione separata in 
imprese od impianti specializzati. “Tali economie non sono legate solo alla 
quantità dei singoli prodotti e quindi alla scala di produzione, ma 
dipendono altresì dalle sinergie derivanti dalla produzione congiunta
3
”.   
Infine, è possibile distinguere le economie di diversificazione che hanno 
l’effetto di ridurre la quantità minima ottima di produzione (economie di 
scala congiunta), dalle economie che dipendono dal mix produttivo 
adottato dall’impresa, e permettono di conseguire a parità di volumi costi 
inferiori (economie di raggio d’azione in senso proprio). 
 
                                                           
3
 Fraquelli G. (1997),  pag. 87. 
Diversificazione d’impresa: teorie 
 7
1.3 La diversificazione produttiva: una scelta strategica. 
A livello strategico, l’impresa si può sviluppare principalmente in tre  
forme: 
1)  impresa specializzata (single business) 
2)  impresa verticalmente integrata 
   backward integration  
   forward integration 
3)  impresa diversificata   
   più prodotti (diversificazione  produttiva)  
   più mercati (diversificazione geografica) 
1.3.1 Le forme d’espansione d’impresa: alternative. 
Concentrandosi in un solo settore, o mercato, specialmente se con 
buone prospettive di sviluppo, l’impresa può ottenere vantaggi competitivi 
che derivano dall’esperienza sviluppata nel proprio core business 
(economie di apprendimento, learning by doing). Tuttavia, questa strategia 
può precludere al raggiungimento dei vantaggi e delle economie insite 
nelle altre forme di sviluppo. 
L’integrazione verticale a valle ha il vantaggio di controllare 
direttamente le risorse necessarie per il processo di produzione dei beni, 
con la possibilità di creare barriere all’entrata per nuovi competitors. I 
maggiori svantaggi sono riscontrabili nella mancanza di flessibilità 
(difficoltà a rispondere a variazioni della domanda o mutamenti 
tecnologici), nei costi associati alla gestione del processo integrato, e nella 
mancanza di incentivi a ridurre il costo delle forniture (che con questa 
modalità sono integrate).  
Diversificazione d’impresa: teorie 
 8
Un’alternativa all’integrazione verticale è rappresentata dai contratti di 
outsourcing: l’impresa si avvale di collaboratori esterni per attività che 
non costituiscono il proprio core business. Con questa modalità si possono 
ottenere riduzioni nei costi (ad esempio il fornitore è più efficiente), ed una 
maggiore flessibilità associata al migliore utilizzo delle core competencies. 
I pericoli derivanti dell’outsourcing sono principalmente tre: 
• dipendenza dal fornitore; 
• perdita del processo di apprendimento insito nel learning by doing; 
• cessione di attività che possono dare luogo a vantaggi competitivi. 
1.3.2 La scelta di diversificare. 
Infine, dopo aver rapidamente tracciato i lineamenti delle alternative 
strategiche, la terza forma di crescita dell’impresa è la diversificazione.  
Si distinguono due dimensioni di diversificazione:   
1. di tipo produttiva (scelta di espandere la propria attività in nuove 
industrie, o concentrarsi nel solo settore primario) 
2. di tipo geografico (scelta se espandersi nel mercato domestico od 
intraprendere un’attività multinazionale) 
La seconda forma di espansione dell’impresa non è oggetto di questo 
studio. Tuttavia è possibile notare come le due alternative di 
diversificazioni possano essere considerate strategie complementari o 
sostitute. Alcuni studi
4
 hanno rilevato come, a livello europeo, un elevato 
livello di diversificazione si associ spesso ad un alto grado di 
multinazionalità, confermando la complementarità delle due dimensioni: 
un’impresa può raggiungere prima vantaggi competitivi sul mercato 
domestico attraverso la diversificazione produttiva, per poi cercare di 
                                                           
4
 Cfr. Davies et al. (1996), cap12. 
Diversificazione d’impresa: teorie 
 9
trasferire tali vantaggi all’estero (ma la sequenza può anche essere 
invertita).   Tuttavia, analizzando le risorse in possesso delle imprese è 
possibile definire che la scelta fra le due alternative dipende dalle 
caratteristiche degli specific assets in possesso dell’impresa. In particolare, 
è stato riscontrato che un livello elevato di investimenti in pubblicità è 
associato a strategie di espansione multinazionale, mentre le ricerche in 
R&D sembrano fornire un uguale impulso per entrambe le alternative
5
.   
Il proseguimento di quest’analisi verterà unicamente sulla 
diversificazione produttiva. 
L’impresa può dunque scegliere di entrare in nuovi settori ed attività se 
spinta da influenze esterne (cambiamenti nell’ambiente economico 
generale o nell’industria di appartenenza), o interne (le risorse 
caratteristiche dell’impresa)
6
.  La strategia può essere di due tipi: 
1. Attiva/innovativa: l’impresa decide di intraprendere attività 
sfruttando le proprie competenze al fine di ottenere vantaggi 
competitivi sui competitors. 
2. Difensiva/adattiva: l’impresa si adatta ai mutamenti di tipo 
tecnologico e di mercato, abbinando attività e percorsi di 
diversificazione già intrapresi da altri enti economici, al fine di 
ridurre un gap tecnologico o di performance nei confronti dei 
concorrenti. 
Una strategia di tipo attivo può ricercare di ottenere tutti i benefici legati 
alla diversificazione. Sinteticamente, due fattori costituiscono una spinta 
alla diversificazione attiva: 
• creazione di valore 
                                                           
5
 Cfr. Davies et al. (1996),  pag.206. 
Diversificazione d’impresa: teorie 
 10
⇒ riorganizzazione delle attività meno produttive e creazione di nuove 
motivazioni  
⇒ trasferimento delle competenze e delle risorse ad altri business 
⇒ realizzazione di scope economies (sinergie e riduzioni di costi) 
• riduzione del rischio  
⇒  l’impresa può rispondere con maggiore flessibilità ai cicli 
economici del mercato, alternando attività in crescita, con altre, 
caratterizzate dal calo della domanda.  
Tuttavia, come le alternative trattate in precedenza, anche la strategia di 
diversificazione comporta degli svantaggi legati ai limiti insiti nel livello 
di diversificazione: 
• riduzione di valore (in termini di redditività e performance globale)  
⇒  a causa del numero di attività  
   diseconomie organizzative (allocazione non ottimale delle 
risorse)   
  inefficienze gestionali (difficoltà controllo e coordinamento, 
problemi nel flusso di informazioni). 
⇒  a causa del tipo di attività 
   mancanza delle risorse e delle competenze necessarie a gestire il 
raggio d’azione dell’impresa multibusiness. 
Dopo l’analisi delle alternative strategiche, e dati gli impulsi interni ed 
esterni, l’impresa sceglie la dimensione del proprio raggio d’azione 
costituita dalla direzione della diversificazione e dalla modalità di 
esecuzione della strategia. 
                                                                                                                                                                          
6
 L’analisi delle motivazioni, ed degli impulsi che conducono alla diversificazione produttiva sono 
analizzate nel paragrafo dedicato alle teorie economiche. 
Diversificazione d’impresa: teorie 
 11
1.3.3 La direzione della strategia. 
La direzione della diversificazione rappresenta l’aspetto qualitativo 
del fenomeno. A tal riguardo è possibile distinguere fra:  
1. diversificazione correlata (related diversification): entrata in 
attività che sono in qualche modo legate alle produzioni già esistenti   
2. diversificazione non correlata (unrelated diversification): entrata 
in attività senza una ovvia connessione con le produzioni già 
esistenti (ad esempio al fine di ottenere una migliore allocazione 
delle risorse finanziarie). 
Alcuni studi indicano che la diversificazione correlata raggiunge 
migliori performance
7
, e le imprese tendono a diversificarsi in industrie 
che mantengono similarità con l’attività primaria. Tuttavia è necessario 
definire cosa si intenda con il concetto di correlazione fra settori/attività 
(relatedness), oggetto della strategia di diversificazione. Due attività 
possono considerarsi correlate se le risorse, o più in generale le core 
capabilities e le competencies necessarie ad operare in esse, sono 
correlate, ovvero danno luogo a sinergie. La nozione di direzione della 
diversificazione conduce dunque ad analizzare la relatedness esistente fra 
le attività già in essere, ed i settori in cui l’impresa ha intenzione di 
espandersi. 
La relatedness può esprimersi principalmente in due forme:   
1. technology based: tecnologie,  processi, conoscenze;  
2. marketing based: tipo di prodotto o servizio, tipo di mercato, 
segmento di consumatori, il canale distributivo, attività 
promozionale. 
                                                           
7
 Cfr. Rumelt (1974). 
Diversificazione d’impresa: teorie 
 12
Più in generale, la relatedness può essere rappresentata anche dalle 
capacità proprie del management (skills) a gestire le attività diversificate 
(human resource based).  
La scelta fra related (technology o marketing based) o unrelated 
diversification dipende principalmente dal grado di specializzazione delle 
risorse a disposizione, e dalle competenze in possesso del management: le 
diversificazioni basate sullo sfruttamento di risorse generali ed eterogenee 
sono caratterizzate da un minore livello di relatedness rispetto a quelle che 
si fondano su competenze specifiche.   
1.3.4 Come diversificare. 
Infine, l’impresa che diversifica sceglie la modalità per espandere il 
proprio raggio d’azione.  
Le alternative sono rappresentate dallo sviluppo interno, 
dall’acquisizione/fusione, e dalla stipulazione di alleanze e contratti 
strategici (licenze, joint ventures). E’ possibile anche un mix delle 
strategie.  
L’acquisizione di altre imprese, o parti di esse (catene produttive, 
macchinari, brevetti ed altre forme di know how) è il mezzo più rapido per 
entrare in un nuovo settore/mercato.  
Lo sviluppo interno può comportare ritardi dovuti alla formazione delle 
risorse necessarie per l’entrata in nuovi settori (R&D, tecnologie), ma 
tende a ridurre eventuali diseconomie organizzative. 
Come già accennato per l’integrazione verticale, la stipulazione di 
contratti esterni e di alleanze strategiche (joint ventures, contratti di 
subfornitura), può fornire una valida alternativa anche alla strategia di 
diversificazione per sviluppo interno; le risorse in eccesso possono essere 
Diversificazione d’impresa: teorie 
 13
trasferite sul mercato con maggiore efficienza rispetto all’utilizzo interno. 
Tuttavia le caratteristiche di alcune risorse possono rendere preferibile la 
crescita interna
8
.  
 
Tabella 1 “Le modalità di espansione a confronto”  
MODALITA’ DI 
DIVERSIFICAZIONE 
VANTAGGI SVANTAGGI 
SVILUPPO INTERNO 
Creazione di nuove 
core competencies e  
vantaggi competitivi. 
Lentezza, incertezza nei 
risultati.  
ACQUISIZIONE/ 
FUSIONE 
Velocità di entrata, 
scope economies. 
Mancanza del know how 
necessario.   
Diseconomie 
organizzative gestionali. 
ALLEANZE 
STRATEGICHE 
JOINT VENTURES 
Velocità,         
utilizzo risorse 
complementari,   
scope economies. 
Perdita di controllo sulle 
core competencies, 
violazione dell’accordo 
stipulato. 
 
                                                           
8
 A tal riguardo si confronti la resource view, ed in particolare Teece (1980).  
Diversificazione d’impresa: teorie 
 14
Il grafico che segue riassume schematicamente le fasi ed i fattori che 
influenzano la strategica di crescita mediante diversificazione produttiva. 
 
Figura 2. “La strategia di diversificazione”. 
AMBIENTE GENERALE
STRUTTURA DEL MERCATO
CARATTERISTICHE INDUSTRIA
CARATTERISTICHE INPRESA
EX-ANTE PERFORMANCE
DECISIONE STRATEGICA
DIVERSIFICAZIONE
SCELTA DIREZIONE SCELTA MODALITA’
RELATED
• TECHNOLOGY BASED
•MARKETING BASED
UNRELATED
• SVILUPPO INTERNO
•ACQUISIZIONE
•ALLEANZE STRATEGICHE
EX-POST PERFORMANCE
 
Diversificazione d’impresa: teorie 
 15
1.4 La diversificazione d’impresa: tre teorie a confronto. 
Il fenomeno della diversificazione produttiva è stato oggetto di analisi 
economiche condotte con diversi profili di studio. L’approccio 
multidisciplinare in campo internazionale ha interessato aree quali 
industrial organization economics, financial economics, organizational 
theory, strategic management, e marketing.  
Le teorie economiche che, con diversa priorità, hanno focalizzato le 
ricerche sulle cause, sulla direzione, e sugli effetti della diversificazione 
d’impresa sono principalmente tre: 
1. Market Power view (industrial organization) 
2. Agency view (managerial-financial economics) 
3. Resource view (strategic management / industrial organization) 
 
1.5 La teoria del potere di mercato (market power view). 
Secondo questa prospettiva di studio, un’impresa si diversifica per poter 
sfruttare vantaggi di carattere non competitivo derivanti dal suo raggio 
d’azione diversificato, e dalla combinazione di mercati e prodotti 
(conglomerate power).  La formulazione della strategia di diversificazione 
è influenzata dal desiderio di aumentare il “potere di mercato”, ed ottenere 
accordi collusivi fra settori differenti (multimarket contacts). 
Questi presupposti motivano la presenza sul mercato di conglomerati, 
imprese con un elevato livello di diversificazione in molteplici settori, 
anche non correlati fra loro.