Customer Relationship Management. Caratteristiche e implementazione di una strategia cliente-centrica

INTRODUZIONE 
 
10
rapporto tra cliente e impresa, significa valutare non una transazione, ma 
una relazione (Capitolo 1). 
Nella seconda parte del lavoro sono descritti la natura del Customer 
Relationship Management come strategia che applica i principi del 
marketing relazionale, i processi che necessita per essere realizzato 
pienamente e la struttura tecnologica nel suo complesso. 
Uno dei principi del marketing relazionale è aumentare il valore del ciclo 
di vita del cliente (Customer Life Time Value). Questo valore, 
sintetizzabile con una formula algebrica, dipende da più elementi: il 
numero delle transazioni generate dal singolo cliente, il numero dei clienti 
dell’impresa, i ricavi e costi per ogni transazione e il time value del singolo 
cliente. Il CRM consente all’azienda, attraverso l’utilizzo di strumenti 
adeguati, di agire su queste variabili in modo efficace ed efficiente. 
(Capitolo 2).  
Le fasi che si distinguono in un progetto di CRM sono principalmente 
quattro: la raccolta dei dati, l’analisi dei dati, la pianificazione delle azioni 
da eseguire e l’esecuzione vera e propria.; è un processo continuo poiché 
la successiva raccolta dei dati porta ad un’analisi degli stessi, che serve 
anche per il monitoraggio della pianificazione e dell’esecuzione 
precedenti. Le componenti principali del CRM sono il CRM operativo, il 
CRM analitico e i touchpoint (Capitolo 3). 
Nella terza parte si prendono in esame le diverse tecnologie alla base di 
un progetto di CRM: in particolare il contatto con i clienti, attraverso il 
quale è possibile raccogliere dati, e l’esecuzione delle azioni pianificate 
avvengono tramite i touchpoint, mentre l’analisi dei dati e la 
trasformazione di essi in informazioni che supportano il processo 
decisionale, avvengono tramite gli strumenti di business intelligence 
(Capitoli 4 e 5). 
Nella quarta ed ultima parte vengono descritti alcuni problemi che si sono 
riscontrati nell’attuazione di progetti CRM e si suggeriscono alcune 
direttive per una corretta implementazione.  
Il CRM è un tema caldo, di cui si sta parlando molto e sono numerose le 
aziende che hanno preso in considerazione l’attuazione di un programma 
di Customer Relationship Management. Va tuttavia valutata a lungo 
INTRODUZIONE 
 
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l’opportunità per la singola impresa di realizzare un sistema così costoso. 
Spesso infatti non si considera sufficientemente che il CRM riguarda un 
insieme complesso di elementi (strategie, tattiche, processi, skill e 
tecnologie) che coinvolgono l’azienda nel suo complesso. Si pensa 
piuttosto che, se sono installate componenti di CRM, come call center o 
applicazioni di marketing automation, la loro impresa si trasformerà 
automaticamente in customer-oriented (Capitolo 6). 
Il Customer Relationship Management non è una semplice questione di 
marketing né di sistemi informativi, ma riguarda l'azienda e la sua visione 
nel loro complesso. Il processo di implementazione del CRM non è 
semplice: per avere successo occorre analizzare i processi alla luce delle 
aspettative del cliente; identificare i punti di forza e di debolezza; 
ridisegnare i processi in funzione di ciò che il cliente vuole. Un approccio 
vincente parte dalla strategia, non dalla tecnologia, e si focalizza sugli 
obiettivi di lungo termine (Capitolo 7).  
 
  
 
 
PARTE PRIMA 
IL MARKETING 
RELAZIONALE E IL 
CUSTOMER RELATIONSHIP 
MANAGEMENT 
 
  
 
CAPITOLO 1 
 
LE AZIENDE NEL NUOVO SCENARIO 
ECONOMICO: DALLA TRANSAZIONE ALLA 
RELAZIONE  
 
La scuola del macromarketing, in particolare Halloway e Hancock
1
, vede il 
marketing come attività sociale, come attività in grado sia di influenzare la 
società che di esserne influenzata. 
L’azienda, che fa parte del tessuto sociale di un territorio, ha nel 
marketing un potente strumento per leggere la realtà in cui opera ed 
attuare strategie adeguate. 
Per tutti gli anni dominati dalla produzione di massa, l’attenzione del 
marketing si concentra essenzialmente sulla vendita di prodotti standard 
di basso costo a grandi mercati omogenei. È un marketing orientato alla 
produzione più che al cliente, e parte dall’assunto che il pubblico sia 
sensibile soprattutto al prezzo
2
. 
Successivamente si afferma una visione strategica del marketing, che fa 
perno sulla pianificazione ed utilizza come strumento fondamentale la 
segmentazione. 
L’evoluzione strutturale che ha la società negli anni ’80 obbliga l’azienda a 
ripensare alla propria offerta: ecco che si afferma un nuovo modello di 
marketing basato sulla personalizzazione del prodotto e del servizio. 
Nella fase che stiamo vivendo, cominciata negli anni ’90, l’azienda, 
                                            
1
 Jagdish N. Sheth e David M. Gardner, “History of marketing thought: an update”, in 
Stephen W. Brown and Raymond P. Fisk, “Marketing theory: distinguished contributions”, 
Wiley, New York-Chicheste, 1984, p.78. 
 
2
 Joseph B. Pine, “Mass customization: dal prodotto di massa all’industriale su misura”, 
FrancoAngeli, Milano, 1997, p.137. 
CAPITOLO 1                                                     Le aziende nel nuovo scenario economico 
 
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prendendo atto delle nuove esigenze dei propri clienti, sta rivedendo il 
proprio ruolo. 
Non può più essere semplicemente fornitrice di un’offerta: deve essere in 
grado di dare al proprio cliente un valore aggiunto. Poiché la qualità 
percepita dell’offerta è fortemente soggettiva è necessario che tra 
l’impresa e il cliente ci sia un dialogo, inteso come scambio di valori. Solo 
così è possibile creare un terreno di condivisione, grazie al quale 
l’impresa può capire le esigenze della propria clientela e agire di 
conseguenza. 
Il marketing relazionale è un solido apparato teorico in grado di 
sottolineare gli aspetti della relazione cliente - azienda e le componenti di 
cui tenere conto in tale relazione. 
 
 
 
Periodo  di 
auge  
 
Focus del 
marketing 
 
Tecniche e 
strumenti 
utilizzati 
 
Marketing 
operativo (o di 
massa) 
 
Anni ’60 
 
Orientamento al 
prodotto (alle 
vendite) 
 
Paradigma delle 
4P 
 
Marketing 
strategico 
 
Anni ’60 e ‘70 
 
Orientamento al 
mercato 
 
Segmentazione 
 
Marketing one 
to one 
 
Anni ‘80 
 
Orientamento al 
singolo cliente 
 
Produzione 
Flessibile/ 
Customization 
 
Marketing 
relazionale 
 
Anni ‘90 
 
Orientamento 
alla relazione 
 
Customer 
Relationship 
Management 
Figura 1.1. Schema comparativo dei paradigmi di marketing considerati. 
CAPITOLO 1                                                     Le aziende nel nuovo scenario economico 
 
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1.1 IL MARKETING OPERATIVO 
Negli anni ’60 l’AMA (American Marketing Association) definisce il 
marketing come “l’insieme delle attività d’affari necessarie per trasferire 
prodotti e servizi dal produttore al consumatore e/o utilizzatore”
3
. 
Questo modo di intendere il marketing deriva da una visione del sistema 
economico che viene codificato da Henry Ford
4
 nel primo trentennio del 
Novecento, e che è il risultato di una trasformazione sociale di ampia 
portata. Grazie alla rivoluzione industriale inglese si assiste ad un 
cambiamento radicale dell’economia. Accanto alla produzione artigianale, 
ora coadiuvata dall’introduzione delle apparecchiature meccaniche e dei 
processi automatici, sorge una nuova prospettiva industriale: la 
produzione di massa basata sul principio che la macchina possa sostituire 
l’artigiano per ridurre i costi di produzione.  
Il paradigma della produzione di massa può essere schematizzato dalla 
figura 1.2. 
La produzione di massa si preoccupa dello sviluppo, della produzione, 
della vendita e della consegna di beni e servizi il cui prezzo sia così basso 
da renderli accessibili al grande pubblico 
Questo sistema produttivo è caratterizzato da molteplici caratteristiche
5
: 
parti intercambiabili, macchine specializzate, centralità del processo 
produttivo, divisione del lavoro, centralità del flusso logistico, abbattimento 
dei costi e dei pezzi, economie di scala, prodotti standard, 
specializzazione estrema, efficienza operativa, organizzazione 
gerarchica, presenza di manager professionisti, integrazione verticale.  
                                            
3
 In Enrico Valdani, a cura di, “Marketing”, UTET, Torino, 1995, p.419.  
Questa definizione pone l’accento sul bene ed il suo trasferimento da chi lo produce a chi 
lo consuma; il ruolo attribuito al consumatore è estremamente ridotto: è visto 
estremamente passivo ed è escluso sia dal processo di produzione che di 
commercializzazione. 
4
 “You can paint it any color, so long as it's black” (Henry Ford Museum & Greenfield 
Village, http://www.hfmgv.org) era la strategia di marketing adottata da Henry Ford per la 
“Model T”. Il cosiddetto american system, di cui Henry Ford è esponente di rilievo, 
rappresenta un’evoluzione del sistema produttivo inglese della rivoluzione industriale. 
5
 Ib., p.47. 
CAPITOLO 1                                                     Le aziende nel nuovo scenario economico 
 
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 Figura 1.2. Il paradigma della produzione di massa (Pine, 1997) 
 
Come si vede alcune caratteristiche riguardano il processo produttivo, i 
prodotti, le risorse interne, ovvero tutto il sistema azienda, mentre altre 
riguardano l’ambiente nel quale l’azienda si trova ad operare. 
I dati ambientali più importanti con cui il marketing si deve confrontare 
sono la domanda stabile
6
 ed il mercato omogeneo.  
L’attenzione del marketer non è diretta alla pianificazione strategica, ma 
al management.  
Il marketing operativo coincide con il marketing management e consiste 
nello “studio delle norme di comportamento competitivo dell’impresa con 
riguardo alla pianificazione, gestione e controllo delle proprie attività di 
                                            
6
 Dagli anni ’30 all’inizio della Seconda Guerra Mondiale in realtà si parla di domanda 
addirittura in crescita. 
Nuovi prodotti
Domanda stabile
Mercato
omogeneo
Processi produttivi di
massa
Sviluppo accurato e
metodico, in tempi
lunghi
Prodotti standard di
basso costo e di
qualità uniforme
“Ciclo di vita”
prolungato dei
prodotti esistenti
CAPITOLO 1                                                     Le aziende nel nuovo scenario economico 
 
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scambio”
7
: essenzialmente l’uso delle leve di marketing, il marketing mix. 
Con marketing mix si intende “l’insieme delle principali leve d’azione 
competitiva di un’impresa”
8
 che McCarthy identifica nella celeberrima sigla 
“4Ps” (Prodotto, Prezzo, Punto di vendita, Promozione)
9
. 
In realtà ognuno di questi elementi è costituito da diversi aspetti. 
a. Prodotto: qualità, caratteristiche, opzioni, stile, marca, confezione, 
taglia e misure, servizio, garanzia, possibilità di restituzione; 
b. Prezzo: prezzo di listino, sconti e abbuoni, termini e condizioni di 
pagamento; 
c. Punto di vendita: canali, copertura, localizzazione, scorte, trasporti; 
d. Promozione: pubblicità, vendita personale, promozione vendite, 
relazioni pubbliche 
Ai primi cenni di instabilità della domanda risulta evidente che l’impresa 
non può esimersi dal contesto in cui opera. Questo modello, molto 
orientato all’impresa, non è più adeguato ed è necessario un nuovo 
modello cui riferirsi. 
1.2 IL MARKETING STRATEGICO 
L’aspetto che diventa fondamentale nel marketing, oltre a quello operativo 
tradizionale, è l’aspetto strategico. 
L’obiettivo primario della strategia è guidare le decisioni manageriali al 
raggiungimento di risultati di eccellenza mediante la ricerca di un 
vantaggio competitivo
10
. 
I passi fondamentali di una pianificazione strategica comprendono la 
definizione di una missione aziendale, l’analisi dei punti di forza e di 
debolezza dell'azienda, la definizione di un portafoglio di attività. 
 
                                            
7
 Enrico Valdani, op. cit., p.427. 
8
 Ib., p.544. 
9
 McCarthy contribuisce, con il testo “Basic Marketing”(1960), alla diffusione del modello 
“4Ps”  proposto precedentemente da Borden (1957). 
10
 Robert M. Grant, “L’analisi strategica per le decisioni aziendali”, Il Mulino, Bologna, 
1999. 
CAPITOLO 1                                                     Le aziende nel nuovo scenario economico 
 
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a. La missione. 
È l’insieme dei valori dell’impresa e della filosofia gestionale che pervade 
tutte le decisioni aziendali
11
. Per definirla è necessario tener conto di 
cinque fattori
12
: la storia dell’azienda, le preferenze attuali del 
management e delle priorità, considerazioni inerenti a fattori ambientali 
che influenzano le finalità dell’organizzazione, le risorse di cui l’impresa 
dispone, le proprie peculiari competenze. 
 
b. L’analisi dei punti di forza e di debolezza dell'azienda 
Uno dei modelli più utilizzati per questo tipo di analisi è il cosiddetto 
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).  
Attraverso l’utilizzo di una matrice è possibile valutare che tipo di strategia 
adottare (figura 1.3).  
 
Figura 1.3 Il diagramma SWOT per le strategie  
(Turban et al., 1999) 
 
                                            
11
 Enrico Valdani, op. cit., p. 603. 
12
 Philip Kotler e Walter Scott, “Marketing Management”, Idesi, Torino, 1993, p. 54. 
Fattori
Interni
Fattori
Esterni
Strenghts
(S)
Weaknesses
(W)
Strategie SO Strategie WO
Strategie ST Strategie WT
Strategie che
utilizzano i propri
punti di forza per
trarre vantaggio
dalle opportunità
Strategie che
traggono vantaggio
dalle opportunità
superando le
debolezze
Strategie che
utilizzano i propri
punti di forza per
evitare le minacce
Strategie che
minimizzano le
debolezze per
evitare le minacce