I sistemi di supporto alle decisioni aziendali ''Decision Support System''

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2. Le diverse concezioni del processo decisionale 
 
Cinque sono i filoni di pensiero che hanno studiato il processo decisionale, 
enfatizzandone aspetti particolari e diversi. Ai fini di completezza del discorso si      
descriveranno ora in maniera schematica queste differenti concezioni. 
La decisione vista come scelta della soluzione ottimale ed economicamente più 
valida per un problema (razionalità assoluta). 
Secondo questa concezione, il decisore è in grado di conoscere tutte le informazioni 
rilevanti per il problema, di formulare tutte le alternative di soluzione possibili e di 
valutarle comparativamente, pervenendo alla soluzione ottimale o migliore. 
La decisione come processo di ricerca di una soluzione sufficientemente valida per 
il problema in esame (razionalità limitata). 
Questo approccio tiene nella dovuta considerazione il fatto che spesso sì lavora in 
condizioni di incertezza e che quindi non è possibile reperire e acquisire tutti i dati 
necessari per istruire perfettamente il problema. Inoltre il decisore stesso è dotato di una 
capacità limitata di elaborazione delle alternative, per cui egli può accettare una 
soluzione soddisfacente, e non ottimale, considerando che l'acquisizione di ulteriori  
elementi informativi implica un investimento ulteriore di tempo e di risorse finanziarie. 
La decisione intesa come risultato del sistema organizzativo (rilevanza dell'assetto 
organizzativo). Questo filone di pensiero osserva e valuta le interrelazioni che si 
instaurano tra i diversi componenti di un'organizzazione (le strutture organizzative, i 
meccanismi operativi di coordinamento, di comunicazione e di controllo e così via) e 
che influenzano in maniera positiva o negativa i processi decisionali. A volte la 
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difficoltà di una decisione deriva da un inadeguato assetto organizzativo, per cui essa 
può essere ridotta riprogettando l'assetto in maniera migliore.La decisione come scelta 
politica (rilevanza della negoziazione e della mediazione tra interessi contrapposti). Le 
conseguenze delle decisioni spesso rimettono in discussione gli equilibri di potere 
raggiunti in un'organizzazione. Gli attori coinvolti in un processo decisionale 
rappresentano le parti in gioco in un processo di negoziazione, di gestione del consenso 
e di convergenza degli interessi personali o di gruppo, che porta alla scelta finale di una 
soluzione. La conseguenza di questo intrecciarsi di interessi spesso conduce a decisioni 
che difficilmente si discostano dallo status quo instaurato generando una forte resistenza 
al cambiamento. 
La decisione come prodotto di una scelta personale e soggettiva (rilevanza del 
comportamento individuale). Questa concezione del processo decisionale pone un'enfasi 
particolare sul ruolo che la personalità, la cultura individuale e il comportamento 
soggettivo giocano nel determinare le scelte e soprattutto nell'assegnare i pesi e le 
priorità alle diverse alternative emerse.  
La corrente di pensiero che maggiormente ha avuto influsso sullo studio e sulla 
realizzazione dei sistemi informativi direzionali è quella della cosiddetta "razionalità 
limitata", il cui maggiore esponente è sicuramente Herbert Simon. 
 
 
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3. Il Modello decisionale di H. Simon 
 
Questo autore nel 1960 ha proposto un modello ritenuto ormai "classico", in cui il 
processo decisionale è scomposto nelle seguenti tre fasi: 
1- intelligence; 
2- design; 
3- choice. 
Dopo l'attuazione della decisione (implementation) esiste una quarta fase di 
controllo dei risultati effettivi, la review, che viene spesso considerata a sé stante, come 
fase che innesca un ulteriore processo decisionale.                      
1. Intelligence: consiste nell'individuazione dei problemi che necessitano di 
una decisione e nella determinazione di tutte le informazioni ritenute utili per prendere 
una decisione al riguardo. 
2. Design: consiste nell'identificazione delle possibili linee d'azione alternative 
che possono correggere la situazione che ha generato il problema e nella definizione dei 
pesi corrispondenti. 
3. Choice: consiste nella scelta fra le alternative già formulate e già analizzate nelle 
loro possibili conseguenze. 
4. Implementation/Review: consiste nell'attuazione delle decisioni prese e 
successivamente nel controllo delle conseguenze e dei risultati effettivi di quelle scelte. 
Quest'ultima fase può innescare un nuovo processo decisionale, nel caso in cui le 
conseguenze e i risultati non corrispondano alle aspettative o non siano ritenute 
soddisfacenti. 
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La fase propedeutica dell’implementation, cioè l'attuazione delle decisioni prese, 
non sempre viene considerata parte del processo decisionale. Simon stesso considera 
questa fase come un'ulteriore decisione a sé stante, nella quale possono intervenire 
fattori politici o di opportunità che impongono ai manager di prospettare e scegliere 
un'ulteriore azione alternativa (ritorno alla fase 2., di design). 
Simon affronta inoltre il tema degli ambiti nei quali il decisore può trovarsi a 
impostare un processo decisionale e sviluppa un'approfondita analisi della "razionalità 
limitata" dell'uomo. 
Egli sostiene che ognuna delle alternative individuate nella fase 3., se attuata, 
implica una serie di conseguenze che si possono presentare con differenti 
caratteristiche: caratteristiche di certezza, di rischio (per cui si associa una distribuzione 
di probabilità) e di incertezza. Simon afferma che la maggior parte delle decisioni 
aziendali vengono tipicamente effettuate scegliendo l'alternativa che presenta le 
conseguenze "preferite", applicando quindi un criterio soggettivo di preferenza e 
utilizzando un limitato, approssimato e semplificato modello personale della situazione 
reale. Questo criterio secondo Simon è un criterio di scelta "soddisfacente", non 
"ottimale". Egli confuta infatti l'idea della "razionalità assoluta", ambito nel quale si può 
pervenire alla scelta ottimale, affermando che: 
• solo nelle condizioni di "certezza", connesse a decisioni strutturate, il criterio 
della    razionalità assoluta e dell'ottimizzazione è totalmente adottabile; 
• le alternative di scelta non sono quasi mai del tutto libere, ma derivano da 
processi psicologici e sociologici che hanno poco in comune con i requisiti della 
razionalità assoluta; 
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• le conseguenze della decisione, in due dei tre ambiti citati, "rischio" e 
"incertezza", non sono sempre definibili o chiare, e la bassa prevedibilità di queste 
conseguenze caratterizza le decisioni come decisioni poco strutturate. 
 
 
4. Il modello decisionale allargato 
(H. Mintzberg e altri, L. Methlie) 
 
II modello di Simon non mostra eccessiva attenzione agli aspetti organizzativi di 
cooperazione, di negoziazione e di conflitto che diventano rilevanti quando una 
decisione scaturisce dall'interazione di più decisori con obiettivi diversi. Esso non 
riconosce inoltre l'importanza dei meccanismi di accrescimento della conoscenza, o di 
apprendimento, come momenti distinti nel processo decisionale. 
Mintzberg et al. (1976), sviluppando e integrando diversi contributi precedenti, 
elaborano un modello decisionale più articolato, in cui si tiene nella dovuta 
considerazione sia l'aspetto di negoziazione, sia quello di apprendimento. 
Successivamente anche Keen (1980) distingue, da un lato, l'attività di decision-
making, cioè la presa di decisione vera e propria, e, dall'altro, l'attività di decision-
managing, che riassume in sé tutti gli aspetti politici e negoziali coinvolti nella presa 
delle decisioni. 
La sintesi dei diversi contributi (Mintzberg, Keen e Methlie) converge nel 
cosiddetto "modello decisionale allargato", costituito dalle seguenti fasi:  
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1. Problem recognition: è la fase iniziale che innesca il processo decisionale con 
l'identificazione e la rilevazione di un problema che richiede un intervento. Le situazioni 
che possono generare un problema aziendale sul quale dover decidere possono essere 
molteplici: prestazioni inadeguate, situazioni fuori norma, obiettivi non più rispondenti 
al nuovo contesto e così via. 
2. Problem setting: consiste nella corretta formulazione del problema tramite 
l'identificazione e l'impostazione delle variabili rilevanti e significative del problema, 
onde evitare di ragionare e di intervenire su aspetti ingannevoli o falsi. 
3. Knowledge inventory: è una fase complessa nella quale il decisore ricerca le 
soluzioni possibili, già pronte o adattabili, nella sua esperienza o in quella aziendale, per 
semplificare, e velocizzare la fase di formulazione delle alternative. 
4. Generation of alternatives: è una fase strettamente connessa alla fase precedente, 
in cui il decisore impiega le sue capacità creative e intuitive per formulare alternative di 
soluzione originali e opportune. 
5. Communication/negotiation: questa fase può essere considerata come momento 
propedeutico alla presa della decisione finale nel quale tutti gli eventuali soggetti 
coinvolti direttamente o indirettamente nella decisione, intervengono nel processo, 
comunicano e negoziano le alternative migliori dal loro punto di vista soggettivo. Di 
fatto in questa fase avviene una "scrematura" delle possibili linee d'azione, al fine di far 
convergere tutti gli interessi conflittuali, che insistono sulla decisione originaria, su un 
numero minore di alternative. 
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6. Evaluation and choice: le alternative di azione emerse nella fase precedente 
vengono valutate nei loro possibili risultati attesi, o probabili, e l'alternativa con il 
ritorno più soddisfacente viene scelta. 
7. Implementation; consiste nell'attuazione pratica della decisione presa, 
considerando anche tutti gli aspetti di fattibilità concreta (tempi e costi dell'azione). 
8. Monitor results: è la fase di controllo dei risultati effettivi derivati 
dall'attuazione della decisione scelta. 
9. Learning: si valuta la corrispondenza o meno dei risultati effettivi a quelli attesi, 
o desiderati, e ciò costituisce un input informativo prezioso per l'apprendimento 
personale e organizzativo, in termini di accrescimento dell'esperienza e della knowledge 
inventory (fase 3). 
Spesso le ultime due fasi portano all'osservazione che una situazione fuori norma, o 
non desiderata, persiste; questo può innescare un nuovo processo decisionale, 
riportando alla fase iniziale della problem recognition. 
A questo punto è necessario individuare le relazioni possibili tra le fasi decisionali e 
le opportunità di supporto di un sistema informativo direzionale. 
I sistemi di Reporting direzionale si propongono come validi ausili nelle prime tre 
fasi del modello decisionale allargato. Essi possono offrire supporto al decisore nella 
fase iniziale di rilevazione del problema, nella sua corretta identificazione (fase 2.), 
risalendo la catena causale degli eventi che hanno portato a certi risultati e nella 
formalizzazione, codifica, archiviazione e interrogazione della "conoscenza" (fase 3). 
Viceversa i sistemi di supporto alle decisioni sono preziosi soprattutto nella fase 4. 
di formulazione delle alternative e nella fase 6. di valutazione delle stesse. Methlie 
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(1984) osserva che nella pratica aziendale spesso accade che l'utilizzo del sistema 
informativo direzionale implichi una divisione di compiti tra i partecipanti alla 
decisione o, più frequentemente, tra lo staff, che utilizza il sistema, e il decisore, che è 
responsabile della decisione. Questo può portare al verificarsi di alcune situazioni 
organizzative problematiche dal punto di vista dell'efficienza e dell'efficacia del 
processo decisionale. 
Ad esempio, non esistendo coincidenza tra chi costruisce o interroga il sistema e chi 
utilizza l'output informativo del sistema, esistono due tipi di "memoria", da cui si 
attingono i parametri e i dati di input per lo svolgimento delle due fasi critiche di 
"generazione delle alternative" e di "valutazione delle alternative". L'autore sostiene che 
sarebbe necessario ricomporre a unità l'esecuzione di queste due attività tramite 
meccanismi di interscambio (tra decisore e staff) che spesso, purtroppo, risultano 
complessi e difficili da gestire. 
Inoltre la dimensione conflittuale e negoziale del processo decisionale è di notevole 
interesse per la progettazione e lo sviluppo di un sistema informativo direzionale. Nelle 
attività di progettazione è infatti indispensabile includere lo studio di questi processi di 
negoziazione e di contrattazione tra le diverse unità organizzative e i diversi decisori, 
identificando e codificando i vari ruoli organizzativi, i canali di comunicazione, le 
relazioni (verticali e orizzontali), gli interessi e i vincoli dei differenti attori. 
 
 
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5. Conclusioni 
 
Con riferimento ai modelli dei processi decisionali illustrati, appare evidente il 
ruolo che l'informatica aziendale può svolgere. 
Anzitutto va osservato che i sistemi di reporting risultano particolarmente utili nel 
supporto delle attività di problem recognition, di problem setting e di knowledge 
inventory; mentre i  Sistemi di supporto alle decisioni sono rilevanti al fine di agevolare 
le attività di knowledge inventory, di generation of alternatives e di evaluation. 
In secondo luogo l'informatica può fornire un prezioso contributo alla 
formalizzazione e alla "oggettivazione" delle conoscenze: i dati, le informazioni e 
l'esperienza non rimangono più prerogative individuali, ma possono diventare un 
patrimonio collettivo, una risorsa a disposizione di tutta l'azienda, grazie alla 
costituzione di basi di dati (BASE DI DATI), di basi di conoscenza e di banche dati. 
Infine gli strumenti tecnologici studiati per il supporto delle decisioni di gruppo 
(GROUPWARE; GROUP DSS) sono fondamentali per migliorare l'interscambio 
informativo e favorire l'integrazione organizzativa necessaria in questa particolare 
tipologia di processi decisionali. 
 
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Capitolo II 
I  Sistemi  informativi aziendali 
 
1. La necessità di organizzare le informazioni in un sistema 
informativo 
 
Da quanto finora detto emerge chiaramente che l'informazione costituisce una 
risorsa indispensabile per il funzionamento dell'impresa. Essa rappresenta non soltanto 
la materia prima necessaria per attivare i vari processi sviluppati nell'organismo 
imprenditoriale, bensì anche l'elemento unificatore del sistema
1
, assolvendo all'esigenza 
di porre in contatto tra loro i diversi organi aziendali, di aggiornare le conoscenze da 
questi possedute sui fenomeni interni ed esterni al sistema d'impresa, di comunicare le 
direttive, i piani e le istruzioni risultanti dall'attività decisoria, consentendo - nel 
contempo - il confronto dei risultati via via conseguiti con le previsioni effettuate per i 
vari tipi di azione posti in essere. 
Poiché l'elemento informativo è presente in qualsiasi azione realizzata nell'ambito 
aziendale, in condizioni sempre d'importanza, se non addirittura di esclusività, rispetto 
alle altre risorse impiegate, appare quanto mai opportuno - e spesse volte indispensabile 
- provvedere ad un suo razionale utilizzo, al fine di evitare diseconomie ed inefficienze 
nel suo materiale impiego. Quest'ultima affermazione è ancor più evidente se si 
considera che la presenza di alcuni fenomeni, quali l'incremento realizzatesi nelle 
                                                     
1
 (cfr.  Bozzola  G.B. , Il sistema aziendale, Etas  Kompass , Milano, pag. 180). 
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dimensioni medie aziendali
2
, la caratterizzazione del sistema ambientale secondo 
condizioni di maggiore dinamicità, la concorrenzialità sempre più spinta esistente sia 
nell'ambito nazionale che internazionale, le difficoltà in cui si dibattono le economie di 
molti paesi industrializzati e non, rende vieppiù importante tutto l'insieme di attività 
che, all'interno dell'impresa, fanno riferimento alle operazioni di acquisizione, 
conservazione, trattamento e comunicazione di dati e informazioni. 
Similmente, cioè, a quanto accade per le altre aree gestionali - produzione, 
marketing, finanza, personale, etc. - per le quali si è ormai da tempo ravvisata la 
necessità di organizzare le procedure, i mezzi e le risorse relative in sistemi capaci di 
regolare, in condizioni di equilibrio, l'insieme delle operazioni di programmazione, 
esecuzione e controllo facenti capo a ciascuna di esse, così anche per le attività 
informative occorre predisporre un sistema che sia in grado di gestire organicamente le 
operazioni cui prima si faceva riferimento, perseguendo finalità che più da vicino 
interessano i processi decisionali dell'impresa. Un sistema di tal genere deve occuparsi 
della "manipolazione" della crescente massa di dati che si rende disponibile nell'ambito 
dell'azienda in tempi, forme e modalità differenti, apportando un contributo positivo in 
termini di efficienza al sistema organizzativo nel suo complesso, a sua volta 
traducentesi in un migliore funzionamento dei centri di decisione e dei centri d'azione
3
. 
                                                     
2
 (cfr.  Golinelli  G.M. , L’impresa minore tra forme artigiane e istituzioni manageriali, Giuffrè , Milano, 1974, pag. 
66). 
3
 (cfr. Aron J.D. , “Information systems in perspective”, in Computing Surveys , December 1969, pag. 213). 
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Perché possa parlarsi di sistema, tuttavia, occorre che l’insieme cosi’ considerato 
presenti una pluralità di elementi, delle relazioni tra questi e l’ambiente esterno, una 
finalizzazione dei comportamenti a degli obiettivi prefissati
4
. 
Si tratta di condizioni tutte presenti nel sistema informativo aziendale, infatti, gli 
elementi componenti sono costituiti da dati e informazioni, metodi e procedure, 
persone, mezzi ed attrezzature. Sul primo tipo di elemento non occorre fermarsi 
ulteriormente. Per quanto concerne i metodi e le procedure, s'intendono qui i criteri 
seguiti per la raccolta e l'elaborazione dei dati, nonché quelli inerenti la comunicazione 
delle informazioni; in altri termini, tutto il complesso delle norme che regolano lo 
svolgimento dei processi informativi. Esiste nell'impresa una molteplicità dì criteri che 
possono essere seguiti, essendo svariate le soluzioni cui può giungersi in relazione alle 
varie esigenze informative. Bisogna allora precisare quali sono queste esigenze e come 
esse vanno soddisfatte tenendo presenti i vincoli derivanti da fattori interni ed esterni 
all'azienda. 
Relativamente, invece, al personale occorre considerare non soltanto quello 
impegnato nelle operazioni classiche di raccolta, elaborazione e comunicazione delle 
informazioni, bensì anche gli utilizzatori dei sistema. In altri termini, tutte le persone 
operanti nell'impresa, essendo bene o male ogni soggetto coinvolto in attività di 
produzione o di utilizzo di dati o di informazioni
5
. 
                                                     
4
 (cfr. Beer S. , Cibernetica e direzione aziendale, Bompiani , Milano, 1969, pag. 27  e  segg. ; Maggioni  V. , 
L’impresa come sistema socio-tecnico di tipo aperto, Napoli, 1981, pag. 4  e  segg.) 
5
 ( cfr. Camussone  P. , Il sistema informativo, Etas Kompass, Milano, 1981, pag. 193  e  segg. ; Aliberti  G. , 
Santoni  M. , “Linee metodologiche per la valutazione dei packages di DBMS”, in Sistemi e Automazione, 
Novembre 1981). 
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Infine, coi termini mezzi ed attrezzature s'intendono tutti quei macchinari e quegli 
strumenti su cui vengono supportate ed elaborate le informazioni, i quali rendono   
possibili le operazioni fondamentali del sistema. Attualmente, data l'evoluzione 
realizzatasi nelle tecnologie elettroniche, quasi sempre al centro del complesso di 
attrezzature si ritrova un elaboratore elettronico; ciò nonostante, è possibile ipotizzare 
un sistema informativo senza computer, soprattutto se si fa riferimento ad aziende di 
piccola dimensione. Quest'ultima, però, non si presenta come una via perseguibile 
qualora si abbia necessità di "trattare" rilevanti masse di dati, si intenda gestire in via 
integrata il patrimonio informativo disponibile nell'impresa, si vogliano ottenere 
informazioni più significative per le attività decisionali, rispettando dei principi di 
economicità e di tempestività, evitando allo stesso tempo al sistema una ridondanza di 
errori ed un'eccessiva personalizzazione delle notizie. 
Tutti gli elementi appena descritti sono collegati tra loro da relazioni, da rapporti 
variamente configurantesi in dipendenza degli obiettivi che s'intendono perseguire. I 
dati, le procedure, le informazioni, gli strumenti, il personale, gli utenti formeranno un 
tutt'uno, un complesso unitario di risorse, la cui azione congiunta produrrà i risultati 
attesi dal sistema informativo, i quali andranno ad alimentare le varie aree gestionali del 
sistema aziendale al fine di consentire la realizzazione dei processi decisionali, operativi 
e di controllo che in ciascuna di queste aree dovranno essere realizzati. 
Il modo con cui queste relazioni interverranno tra gli elementi di cui sopra dipende 
dagli obiettivi che sono stati assegnati al sistema informativo. Essi costituiscono il 
fattore di agglomerazione del sistema stesso, provvedendo ad armonizzare componenti 
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tra loro notevolmente eterogenee e, nel contempo, a "caratterizzare" l'insieme così 
delineato rispetto ai sistemi di altre imprese più o meno similari operanti nel mercato. 
 
2. Concetto e definizione di sistema informativo 
 
Ciò premesso, verificata cioè la presenza delle condizioni di base per l'applicazione 
del concetto di sistema alle attività informative dell'impresa. si può cercare ora di 
precisare cosa s'intende per sistema informativo. 
In una prima ipotesi, esso può essere considerato come un insieme di elementi 
organizzati per trasformare i dati e le informazioni in una forma più significativa per le 
decisioni aziendali. In altri termini, ogni organismo aziendale dispone e manipola un 
rilevante quantitativo di informazioni variamente memorizzato all'interno dell'impresa. 
Perché, però, possa parlarsi di sistema informativo è necessario che questi dati siano 
organizzati in modo tale da essere adatti a risolvere i problemi che man mano si 
presentano; cioè devono essere rilevati, registrati, conservati, richiamati ed esposti 
secondo quanto richiesto da coloro i quali pongono in essere i processi decisionali 
nell'ambito aziendale. In tal senso, il sistema deve essere in grado di rilevare - per 
ciascuna attività avente un qualche interesse per l'impresa - le informazioni ed i dati 
quanto più vicino possibile al tempo e al luogo in cui è sorto il fenomeno che le ha 
originate, e di seguire e controllare successivamente le varie trasformazioni cui essi 
saranno assoggettati, fino al raggiungimento dei centri di destinazione delle 
informazioni, da attuarsi seguendo canali e flussi predeterminati.