Project Management come driver per la sostenibilità operativa delle start-up: un caso di studio

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Introduzione 
Il contesto delle start-up, caratterizzato da risorse limitate, rapidi cambiamenti e necessità di 
adattamento continuo, richiede un approccio agile e mirato alla gestione efficace dei progetti. 
La presente tesi si propone di esaminare in dettaglio l'applicazione dei principi del Project 
Management (PM) nel contesto delle start-up, con l'obiettivo di migliorare la sostenibilità 
operativa e le possibilità di successo in questo specifico ambito imprenditoriale. Attraverso 
un'analisi approfondita, si intende esplorare come le teorie e le pratiche del PM possano essere 
contestualizzate e implementate in un contesto pratico, focalizzandosi sulle sfide e le 
opportunità che le start-up affrontano nella gestione dei progetti. 
La scelta di approfondire il tema dell'applicazione dei principi del Project Management (PM) 
nelle start-up è riconducibile a diverse motivazioni. In primo luogo, le start-up rappresentano 
un settore in rapida crescita e in continua evoluzione, caratterizzato da un ambiente altamente 
competitivo e dinamico. In questo contesto, la corretta gestione dei progetti riveste un ruolo 
cruciale per il loro successo e la loro sostenibilità, poiché consente di pianificare, coordinare e 
monitorare le attività in modo efficiente e mirato agli obiettivi prefissati. Inoltre, le start-up si 
trovano spesso ad operare con risorse limitate e a dover affrontare sfide uniche legate alla 
gestione dell'incertezza, alla flessibilità operativa e alla necessità di adattarsi rapidamente ai 
cambiamenti del mercato. Pertanto, l'adozione di approcci agili e di pratiche di Project 
Management mirate alle specifiche esigenze delle start-up può rappresentare un vantaggio 
competitivo significativo, consentendo loro di ottimizzare le risorse disponibili e di 
massimizzare l'efficacia delle iniziative imprenditoriali. La motivazione per approfondire 
questo tema è stata alimentata anche dalla crescente consapevolezza dell'importanza della 
sostenibilità operativa e della responsabilità sociale d'impresa nelle pratiche aziendali moderne. 
L'integrazione di principi di sostenibilità e di gestione responsabile nei progetti delle start-up 
non solo contribuisce a creare valore a lungo termine per l'azienda, ma può anche avere un 
impatto positivo sull'ambiente e sulla società nel suo complesso. Infine, la motivazione 
personale di esplorare questo argomento è stata guidata dalla passione per l'innovazione, la 
crescita imprenditoriale e la ricerca di soluzioni creative per le sfide aziendali. Attraverso lo 
studio e l'analisi critica dell'applicazione dei principi del PM nelle start-up, si mira a contribuire 
alla diffusione di conoscenze e pratiche efficaci che possano supportare e promuovere lo 
sviluppo sostenibile delle start-up, favorendo la creazione di valore e l'innovazione nel contesto 
imprenditoriale contemporaneo.
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Gli obiettivi di questa ricerca sono molteplici, mirando a esplorare in profondità l'applicazione 
dei principi del Project Management (PM) nelle start-up e a fornire linee guida pratiche per 
migliorare la gestione dei progetti in questo specifico contesto imprenditoriale. In primo luogo, 
l'obiettivo principale è quello di analizzare come i concetti e le metodologie del PM possano 
essere adattati e implementati in modo efficace per soddisfare le esigenze uniche delle start-up, 
consentendo loro di gestire in modo efficiente e mirato le attività progettuali e di massimizzare 
il successo delle iniziative imprenditoriali. Un altro obiettivo chiave è quello di identificare le 
sfide e le opportunità che le start-up affrontano nella gestione dei progetti e di individuare le 
best practices e le strategie vincenti che possono favorire la crescita e lo sviluppo sostenibile. 
Inoltre, un obiettivo importante è quello di esaminare l'impatto dell'adozione di approcci agili 
e innovativi nel PM sulle performance aziendali delle start-up, valutando come tali metodologie 
possano contribuire a superare le sfide tipiche del settore e a favorire la crescita e la 
competitività delle giovani imprese. Infine, l'obiettivo di questa ricerca è quello di contribuire 
alla diffusione di conoscenze e pratiche efficaci nel campo del PM applicato alle start-up, 
offrendo spunti e linee guida utili per gli imprenditori, i manager e gli stakeholder coinvolti nel 
settore imprenditoriale. Si mira a promuovere una maggiore consapevolezza sull'importanza 
della gestione dei progetti per il successo delle start-up e a fornire strumenti e strategie pratiche 
per migliorare le performance progettuali e favorire la crescita sostenibile delle stsart-up nel 
panorama imprenditoriale contemporaneo. 
La metodologia di ricerca adottata per questo studio è stata pianificata e strutturata per 
garantire un'analisi approfondita e accurata dell'applicazione dei principi del Project 
Management (PM) nelle start-up. L'approccio metodologico utilizzato è stato principalmente di 
natura analitica e descrittiva, finalizzato a esaminare in dettaglio le pratiche e le strategie di 
gestione dei progetti nelle start-up e a identificare le best practices e le sfide più rilevanti in 
questo contesto specifico. Per raggiungere gli obiettivi prefissati, sono state impiegate diverse 
tecniche di ricerca, tra cui la revisione critica della letteratura scientifica e manageriale relativa 
al PM e alle start-up e l’analisi di un caso studio. La revisione della letteratura è stata 
fondamentale per acquisire una solida base teorica e concettuale sul tema in esame, consentendo 
di comprendere le principali teorie e pratiche del PM e di esaminare le sfide e le opportunità 
specifiche che le start-up affrontano nella gestione dei progetti. Attraverso lo studio di un caso 
concreto, è stato possibile identificare le strategie vincenti, le sfide superate e le lezioni apprese 
che possono essere utili per altre start-up che desiderano migliorare la gestione dei progetti e 
aumentare le probabilità di successo. Complessivamente, la metodologia di ricerca adottata ha
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permesso di esaminare in modo esaustivo e multidimensionale l'applicazione dei principi del 
PM nelle start-up, fornendo insight preziosi e linee guida pratiche per migliorare la gestione dei 
progetti e favorire la crescita sostenibile delle start-up nel panorama imprenditoriale 
contemporaneo. 
La struttura dell'elaborato è stata progettata in modo da fornire una panoramica completa e 
dettagliata sull'applicazione dei principi del Project Management (PM) nelle start-up, offrendo 
un percorso logico e coerente attraverso i diversi capitoli e argomenti trattati. Il documento 
introduce l’argomento nel primo capitolo definendo i concetti fondamentali del Project 
Management e sottolineando l'importanza di definizioni chiare e condivise del termine 
"progetto". In particolare, esplora la sua evoluzione, i vantaggi, le aree di gestione e gli approcci 
chiave del Project Management, fornendo una panoramica dettagliata della disciplina. A 
seguire, lo studio contestualizza il Project Management all'interno dell'ecosistema start-up, 
mettendo in evidenza in primo luogo il quadro teorico delle start-up come principali motori di 
innovazione e imprenditorialità nell'economia. Successivamente, esplora i collegamenti 
specifici tra Project Management e start-up, delineando le potenziali applicazioni e i benefici 
dell'integrazione dei principi del PM nei cicli di vita dei progetti aziendali start-up. Si discute 
inoltre dei vantaggi specifici del Project Management nell'ambiente start-up, sottolineando la 
necessità di un equilibrio tra Project Management tradizionale e approcci agili per affrontare in 
modo efficace la natura dinamica delle imprese start-up.  
Il secondo capitolo approfondisce i concetti fondamentali del Project Management, fornendo 
una panoramica dettagliata del ciclo di vita del PM, del ruolo svolto dagli stakeholders e dalle 
aree di gestione più importanti identificate dalla norma UNI ISO 21502: ambito, tempi, costi, 
qualità, risorse, comunicazione, rischi e approvvigionamento. In ciascuna area si richiama 
espressamente il caso delle start-up. Infine, si approfondisce la storia, le peculiarità e i 
cambiamenti apportati nelle prassi imprenditoriali dalla Lean Start-up. 
Il terzo capitolo introduce il caso studio con una descrizione dell'idea alla base della start-up, 
del gruppo coinvolto e delle fasi attraversate fino ad adesso, con un breve framework teorico 
sugli aspetti legati all’economia circolare. A seguire, si è spiegato il ruolo svolto dall’evento 
pilota nella progettazione, con attenzione ai principi e ai metodi del Project Management 
utilizzati, e si sono raccolte le principali lezioni apprese. Infine, si è descritto in che modo i 
principi della Lean Start-up hanno ispirato le decisioni prese, definendo le linee di sviluppo 
future.
Capitolo 1: Project Management e Start-up 
 
 
Capitolo 1: Project Management e Start-up 
1.1 Concetti fondamentali di Project Management 
Prima di introdurre il tema delle start-up e degli approcci e metodologie applicate nel contesto 
specifico, si danno alcune nozioni di base per comprendere la disciplina del Project 
Management. In questo capitolo saranno approfonditi: storia del PM, i vantaggi offerti dalla 
disciplina, le aree di esperienza richieste e i principali approcci. 
 
1.1.1 Definizione di progetto 
“Progetto” è un termine utilizzato per indicare anche attività molto distanti tra loro, come la 
costruzione di un edificio e lo sviluppo di un software. Il concetto di progetto costituisce un 
pilastro fondamentale nel contesto del Project Management; dunque, una definizione chiara e 
condivisa di cosa rappresenti è essenziale per orientare le attività e garantire una comprensione 
univoca tra i membri del team. 
Negli anni '900, studiosi come Taylor e Gantt hanno cercato di definire chiaramente il termine 
"progetto". Le definizioni più recenti presentano il progetto come "un insieme di persone e altre 
risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget 
determinato e entro un periodo stabilito" (Graham, 1990). Altri studiosi, come Russel D. 
Archibald (1994), lo descrivono come "uno sforzo complesso, comportante compiti interrelati 
eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti". Kerzner 
(1995) lo definisce come "un insieme di sforzi coordinati nel tempo", mentre il Project 
Management Institute (PMI, 1996) lo caratterizza come "uno sforzo temporaneo intrapreso per 
creare un prodotto o un servizio o un risultato unico. La natura temporanea dei progetti indica 
che un progetto ha un inizio e una fine definiti ". Tonchia (2007) aggiunge che è "un insieme di 
attività complesse e interrelate, aventi come fine un obiettivo ben definito, raggiungibile 
attraverso sforzi sinergici e coordinati, entro un tempo predeterminato e con un preciso 
ammontare di risorse umane e finanziarie a disposizione". 
Indipendentemente dall'organizzazione o dal settore, i progetti condividono alcuni elementi 
distintivi: un obiettivo specifico con specifiche definite, un insieme di attività complesse e 
coordinate, tempi di inizio e fine definiti, risorse solitamente limitate (umane, strumentali e 
finanziarie) e una natura pluridisciplinare o multifunzionale rispetto alla struttura organizzativa. 
In particolare, emergono unicità e temporaneità. L'unicità del progetto rispetto alle attività
Capitolo 1: Project Management e Start-up 
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ordinarie è determinata dalla specificità dell'obiettivo, implicando l'assenza di esperienze 
precedenti. Essa implica che, nonostante possano emergere elementi simili, la presenza di 
incertezze o variazioni nei risultati resta un tratto intrinseco della loro natura. La temporaneità, 
o la non ricorrenza, del progetto implica la definizione di una data di inizio e la sua conclusione 
è determinata dal raggiungimento dell'obiettivo, dall'esaurimento delle risorse, dallo 
scioglimento del gruppo di progetto o dalla chiusura della "finestra di opportunità". Questa 
limitazione temporale si manifesta nella necessità di completare le attività entro precise finestre 
di tempo, non solo legate alla disponibilità di risorse, ma anche all'oggetto stesso del progetto. 
La temporaneità, tuttavia, non presuppone necessariamente una breve durata; piuttosto, si 
riferisce alla limitata durata degli obiettivi e della sua esistenza nel contesto del Project 
Management. Questa temporalità non si estende al prodotto, al servizio o al risultato derivante 
dal progetto, che possono perdurare nel tempo.  
La conclusione di un progetto può derivare dal raggiungimento degli obiettivi prefissati, 
dall'impossibilità di raggiungerli o dalla cessazione della necessità del progetto stesso. Inoltre, 
un progetto può essere diviso in sotto progetti, fasi, sottofasi in relazioni di continuità e 
interdipendenza, ed essere gestito nell’ambito di un programma, cioè di un insieme di progetti 
che concorrono al raggiungimento di un obiettivo, o di un portfolio, inteso come gruppo di 
progetti non necessariamente correlati. Infine, può essere svolto per conto terzi o internamente. 
Questi aspetti, compresa la governance di progetti, tuttavia, sono stati esclusi dalla trattazione 
della tesi in quanto non pertinenti con l’obiettivo di ricerca definito.   
Il Project Manager si trova a dover bilanciare tre vincoli fondamentali rispetto ai quali saranno 
esercitati le attività di gestione lungo il ciclo di vita del progetto: qualità/prestazioni, tempo e 
costo. Queste variabili, dette “triplo vincolo” o “triangolo di ferro”, sono determinanti in 
qualsiasi progetto, indipendentemente dal settore e dall'organizzazione in cui si sviluppa, 
rappresentando gli aspetti chiave che ne definiscono i limiti. Quando il progetto è destinato a 
un cliente esterno, emerge un quarto vincolo cruciale: il mantenimento di buone relazioni con 
il cliente. È evidente che, anche se tecnicamente possibile gestire un progetto rispettando i primi 
tre vincoli senza coinvolgere attivamente il cliente, ciò potrebbe compromettere le opportunità 
di business future. 
L'elaborazione progressiva rappresenta un principio chiave nel contesto della gestione 
progettuale. Questo concetto sottolinea lo sviluppo graduale attraverso passaggi successivi e 
l'incremento progressivo delle fasi del progetto. Ad esempio, nella fase iniziale, viene definito
Capitolo 1: Project Management e Start-up 
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l'ambito del progetto, che successivamente viene esplicitato e arricchito di dettagli man mano 
che il gruppo di progetto acquisisce una maggiore comprensione del settore di riferimento. 
Questo approccio consente di adattarsi in modo flessibile alle dinamiche mutevoli del progetto, 
garantendo che le decisioni siano informate e basate sulla conoscenza acquisita. L'elaborazione 
progressiva delle specifiche di prodotto richiede una coordinazione attenta con una definizione 
appropriata dell'ambito del progetto, specialmente quando il progetto è sviluppato su 
commessa. La corretta definizione del lavoro da svolgere deve essere monitorata durante 
l'intero avanzamento del progetto, e l'evoluzione delle specifiche del prodotto deve essere 
attentamente gestita. Questo approccio graduale non solo consente un adattamento continuo 
alle esigenze emergenti del progetto, ma contribuisce anche a mantenere la congruenza tra le 
specifiche del prodotto e gli obiettivi complessivi del progetto.   
Fondamentale è la consapevolezza che un progetto costituisce un processo che coinvolge 
competenze diverse e attraversa trasversalmente l'intera struttura organizzativa. Questo 
approccio integrato e trasversale consente una gestione progettuale coesa, in cui le 
competenze specializzate si combinano sinergicamente per garantire il successo complessivo 
del progetto. Talvolta si usa l’espressione “management by project” con riferimento 
all’applicazione dei metodi e delle tecniche di PM alle funzioni operative. È bene, però, tenere 
a mente la differenza tra progetti e funzioni operative. Mentre i progetti come abbiamo 
affermato sono unici e temporanei, le funzioni operative, sebbene siano soggette al vincolo delle 
risorse e richiedano pianificazione, sono continuative e ripetitive. Non saranno perciò oggetto 
di trattazione della tesi. 
 
1.1.2 Il Project Management 
La disciplina del Project Management ha radici che affondano negli sviluppi successivi della 
Seconda guerra mondiale, con particolare riferimento al settore della tecnologia e delle 
infrastrutture. In tale contesto, progetti di risonanza come il Manhattan Project e i programmi 
spaziali Apollo negli Stati Uniti hanno giocato un ruolo cruciale nel delineare le basi del Project 
Management (Hallin, 2011). Per Project Management si intende “l’applicazione di conoscenze, 
abilità, strumenti e tecniche alle attività di progetto al fine di soddisfarne i requisiti” (ISIPM, 
2013). I principali gruppi di processo nel Project Management includono le fasi di avvio, 
pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo, e chiusura. Queste fasi costituiscono il 
quadro principale per la gestione di un progetto, che coinvolge l'identificazione dei requisiti,
Capitolo 1: Project Management e Start-up 
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una gestione attiva, efficace e collaborativa delle comunicazioni e degli stakeholder, nonché il 
bilanciamento dei vincoli concorrenti di scopo, tempo e risorse. Il concetto chiave è 
rappresentato dal già menzionato "triangolo di ferro", dove le risorse, lo scopo/qualità e il tempo 
sono interconnessi e qualsiasi variazione in uno di essi influisce sugli altri.  
L'impegno costante nel trovare un equilibrio tra i tre fattori del triplo vincolo - 
prestazioni/qualità, tempi e costi - incide direttamente sulla qualità complessiva del progetto. I 
progetti di alta qualità sono caratterizzati dalla consegna del prodotto, del servizio o del risultato 
richiesti entro i limiti temporali definiti e all'interno del budget prestabilito. Qualsiasi variazione 
in uno di questi fattori influisce inevitabilmente sugli altri. I Project Manager sono responsabili 
non solo di gestire con successo questi vincoli, ma anche di considerare attentamente i rischi di 
progetto, rappresentati da eventi o condizioni incerte che, se si verificano, possono avere impatti 
positivi o negativi sugli obiettivi complessivi del progetto. Un Project Management di successo 
è quindi definito dal raggiungimento degli obiettivi del progetto con le prestazioni/qualità 
desiderate, rispettando i tempi e i costi previsti, e utilizzando in modo efficiente ed efficace le 
risorse disponibili, il tutto in linea con le aspettative del cliente. 
Infine, l'evoluzione delle tecniche del Project Management riflette la dinamicità della 
disciplina. Diversi processi del Project Management hanno iniziato a seguire un approccio 
iterativo determinato dall'esigenza e dalla presenza, lungo l'intero ciclo di vita del progetto, 
dell'elaborazione progressiva. Le metodologie tradizionali, come il modello "Waterfall", 
seguono un approccio sequenziale, mentre il metodo Agile, sviluppato con l'avvento del 
software, abbraccia sviluppi iterati per adattarsi a contesti dinamici e in continua evoluzione. 
Questa pluralità di approcci testimonia la versatilità del Project Management nel soddisfare le 
esigenze di progetti diversificati. L'evoluzione del Project Management ha visto anche 
l'interesse multidisciplinare da parte di ricercatori provenienti da diverse aree come 
amministrazione del business, gestione delle conoscenze, imprenditorialità e ingegneria. Ciò 
riflette il potenziale del Project Management nel mettere insieme diverse discipline per 
concentrarsi su un punto di interesse comune: il successo del progetto. La gestione di progetto 
è fondamentale anche per le start-up, le quali, a causa della loro natura di breve durata e alto 
rischio, spesso adottano approcci basati su progetti. La metodologia del Project Management 
offre un quadro organizzativo efficace per affrontare l'incertezza e la rapidità di cambiamento 
tipiche delle start-up. In questo contesto, il Project Manager svolge un ruolo cruciale nella 
gestione dei costi, del tempo e della qualità del prodotto o servizio offerto dalla start-up. Sarà 
dedicato un capitolo specifico all’approfondimento di questo tema.
Capitolo 1: Project Management e Start-up 
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1.1.3 Vantaggi del PM, successo del progetto e aree di esperienza richieste 
Il Project Management offre numerosi vantaggi, tra cui: 
• identificazione delle responsabilità funzionali: questo assicura che ogni attività sia 
giustificata e assegnata a un'area di responsabilità specifica; 
• definizione dei limiti di tempo: consente di pianificare in modo accurato le tempistiche 
di esecuzione delle attività; 
• metodologie per l'analisi dei trade-off: aiuta a identificare e gestire i compromessi tra 
diversi aspetti del progetto, come tempo, costo e qualità; 
• rilevamento tempestivo dei problemi: favorisce il riconoscimento anticipato di eventuali 
problemi, consentendo l'implementazione di azioni correttive; 
• riduzione della necessità di continui report: semplifica il processo di reporting, fornendo 
una visione chiara e sistematica dell'avanzamento del progetto; 
• valutazione dell'andamento rispetto ai piani: permette di valutare costantemente i 
progressi rispetto ai piani stabiliti; 
• miglioramento della pianificazione futura: utilizzando le lezioni apprese e contribuisce 
a migliorare la pianificazione di progetti futuri; 
• aumento della consapevolezza sull'raggiungimento degli obiettivi: fornisce un quadro 
completo per valutare se gli obiettivi del progetto sono stati raggiunti. 
Ogni impresa adotta un modello organizzativo coerentemente con le necessità interne e i vincoli 
imposti dall’ambiente esterno. Ciascuna struttura organizzativa adottata (funzionale, per 
progetto o matrice
1
) comporta delle specificità in termini di opportunità e vincoli. Il Project 
Management, adattandosi, mira a ottimizzare l'utilizzo delle risorse esistenti, promuovendo un 
flusso di lavoro sia orizzontale che verticale nell'organizzazione. L'obiettivo non è eliminare il 
flusso di lavoro burocratico e verticale, bensì favorire la comunicazione orizzontale tra le linee 
organizzative. Nella figura 1, si evidenziano i due gap fondamentali nelle organizzazioni, il gap 
del management e il gap funzionale, che danno luogo a delle “isole operative”. Il Project 
Manager deve garantire una comunicazione continua per superare questi gap, promuovendo la 
collaborazione tra le diverse unità operative e orientando il lavoro verso il raggiungimento delle 
 
1
 Catino. M. & Tirabeni L. (2023). Fondamenti di organizzazione, Il Mulino
Capitolo 1: Project Management e Start-up 
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strategie aziendali. Diversamente dal management classico, il Project Management si distingue 
per l'assenza del reclutamento del personale, una responsabilità affidata ai line manager, mentre 
il Project Manager può richiedere risorse specifiche, con la decisione finale del line manager 
sulla loro assegnazione. 
 
Figura 1 - Cap aziendali individuati da Kerzner 
Il successo di un progetto è definito dal completamento delle attività entro i limiti temporali e 
finanziari previsti, raggiungendo un livello di prestazioni adeguato attraverso un utilizzo 
efficace ed efficiente delle risorse e ottenendo l'accettazione del cliente
2
. È cruciale mantenere 
l'armonia con il flusso di lavoro principale dell'organizzazione e preservare la cultura aziendale. 
Spesso, le modifiche agli obiettivi sono inevitabili, ma è essenziale limitarle, richiedendo 
l'approvazione sia del Project Manager che del cliente. La gestione del progetto deve rispettare 
le linee guida aziendali, evitando che il Project Manager sia percepito come un imprenditore 
autonomo. Completare un singolo progetto con successo non garantisce il successo 
complessivo nella gestione dei progetti; piuttosto, la perfezione è raggiunta attraverso un flusso 
continuo di progetti gestiti con successo, richiedendo un impegno aziendale forte e visibile nel 
Project Management. 
La comprensione e l'applicazione delle conoscenze, degli strumenti e delle tecniche nel Project 
Management non sono sufficienti per garantire un efficace Project Management. Il team di 
progetto deve possedere competenze in cinque aree chiave: 
• conoscenza del Project Management (PMBOK): include il ciclo di vita del progetto, i 
gruppi di processi di Project Management e le aree di conoscenza; 
 
2
 ISIPM, 2023, Guida alle conoscenze di gestione progetti, pp. 42
Capitolo 1: Project Management e Start-up 
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• conoscenza di standard, regolamenti e aree applicative: le aree applicative definiscono 
progetti con elementi comuni, con standard e pratiche accettate codificate in 
regolamenti; 
• comprensione del contesto di progetto: considera il contesto socioculturale, 
internazionale, politico e fisico in cui il progetto si sviluppa; 
• conoscenza e abilità in general management: richiede competenze nella pianificazione, 
struttura organizzativa, gestione delle risorse e funzioni operative aziendali; 
• capacità interpersonali: fondamentale per la gestione delle relazioni, coinvolge 
comunicazione efficace, leadership, motivazione, negoziazione e risoluzione dei 
conflitti. 
Queste aree, sebbene apparentemente distinte, si intersecano, sottolineando che nessuna di esse 
può operare autonomamente. Non è necessario che tutti i membri del team siano esperti in tutte 
le aree, ma è cruciale che il gruppo complessivo abbia competenze in ognuna di esse. 
 
1.1.4 Approcci del PM: lineare vs. non lineare 
Il Project Management sin dalla sua nascita ha affrontato diversi cambiamenti profondi negli 
approcci e strumenti utilizzati adattandosi al contesto progettuale e al più ampio contesto 
normativo e socioeconomico. Negli anni si sono diffuse diverse scuole di pensiero (vedasi 
figura 2) creandosi e ibridandosi diverse tecniche da campi applicativi eterogenei: dall’ambito 
militare alla programmazione informatica.   
 
Figura 2 - Le nuove scuole del Project Management (Fonte: Bredillet, C. (2007). Exploring Research in Project 
Management: Nine Schools of Project Management Research. Project Management Journal, 38(4), 2-4. DOI: 
10.1002/pmj.20025)