7
una visione prospettica, il motore in grado di sostenere il percorso di costruzione della
visione strategica della gestione aziendale.
Il modo di raggiungere la qualità sta vivendo un momento di transizione, tra la
serie di norme ISO 9000:1994 e le nuove norme Vision 2000 (serie ISO 9000:2000). Il
soddisfacimento delle esigenze del cliente, il miglioramento continuo dei processi, la
conformità del prodotto o del servizio alle specifiche, costituiscono ormai il know-how
di ogni struttura aziendale che intenda accedere a nuovi mercati o consolidare le
posizioni acquisite. L’obiettivo principale della nuova edizione delle norme ISO
9000:2000 è quello di incrementare la competitività dell’impresa attraverso il
miglioramento continuativo e misurabile della struttura organizzativa, la centralità dei
processi aziendali e la soddisfazione del cliente come fonte ispiratrice dell’intero
processo produttivo.
Il presente lavoro, partendo dalla definizione di qualità come conformità, vuole
approfondire le tematiche riguardanti il processo di certificazione secondo le norme ISO
9000 sulla qualità, con particolare riferimento alla loro ultima edizione dell’anno 2000.
Nell’ambito dell’approfondimento di tali aspetti si è effettuata un’indagine presso un
campione di sei aziende altoatesine per analizzare i limiti e le potenzialità della
certificazione a livello applicativo.
Nel primo capitolo viene introdotto il concetto di qualità attraverso la sua
evoluzione nella storia, dalla qualità intesa come ispezione finale fino alla Qualità
Totale, soffermandosi in particolare sul significato dell’implementazione di un Sistema
Qualità in azienda. Si passa quindi ad analizzare la normazione nel campo della qualità,
dalla nascita delle prime norme in ambito militare fino alle norme ISO serie 9000, gli
enti di normazione a livello nazionale ed internazionale e la diffusione della normazione
nell’ambito della qualità in Europa.
Nel secondo capitolo viene esaminata la certificazione di conformità,
approfondendo il discorso sulla certificazione volontaria dei Sistemi Qualità. Sono stati
analizzati i motivi che spingono le aziende ad intraprendere tale percorso, ed i vantaggi
e gli svantaggi che comporta certificare il proprio Sistema Qualità. I paragrafi successivi
introducono gli utenti coinvolti nel processo di certificazione, l’iter seguito dalle
imprese per ottenere la certificazione ed il Sistema Qualità Italia, cioè l’insieme dei
soggetti coinvolti nella certificazione di qualità nel nostro Paese. Nell’ultimo paragrafo
8
viene analizzato, in base ai dati forniti dal SINCERT, il trend di crescita del numero di
aziende italiane approdate negli ultimi anni alla certificazione del proprio Sistema
Qualità.
Nel terzo capitolo vengono chiariti, a grandi linee, le specificità della qualità
per i prodotti agroalimentari e l’approccio alla qualità del settore agroalimentare,
attraverso l’analisi del sistema di autocontrollo HACCP previsto dalla legge, la
certificazione volontaria e la loro integrazione. Allo scopo di offrire un quadro
complessivo della certificazione del Sistema Qualità nel settore agroalimentare sono
stati inoltre esaminati brevemente gli aspetti di carattere specifico riscontrabili
nell’implementazione di un Sistema Qualità in un’azienda appartenente a tale settore.
Il quarto capitolo analizza nel dettaglio le norme ISO serie 9000:1994, cioè la
ISO 8402, ISO 9000 (soprattutto la ISO 9000-1), le tre norme contrattuali per la
garanzia della qualità esterna ISO 9001, 9002 e 9003, ed infine, la ISO 9004. In
particolare, sono stati considerati i 20 punti della norma UNI EN ISO 9001:1994 per
spiegare i requisiti che un Sistema Qualità deve possedere per dimostrare all’esterno le
capacità della propria organizzazione, sottolineando, tra l’altro, la fondamentale
importanza della documentazione per la valutazione, il miglioramento e
l’aggiornamento del Sistema Qualità aziendale. Sebbene tali norme saranno
completamente sostituite nei prossimi anni dalla nuova edizione del 2000, esse
contengono i principi e le regole base su cui le aziende certificate hanno impostato fino
ad oggi i sistemi di gestione della qualità e la loro organizzazione. Esse costituiscono
inoltre le fondamenta su cui sono si sono sviluppate e sono nate le nuove ISO
9000:2000.
Il quinto capitolo inizia con un’analisi critica dei punti deboli della normativa
ISO serie 9000 dell’edizione 1994 e prosegue esaminando come si è diffusa in Italia la
cultura della qualità e della certificazione. Viene poi analizzata l’evoluzione avvenuta in
questi ultimi anni nel contesto economico, nel concetto stesso di qualità, nella
percezione della stessa da parte dei clienti e, di conseguenza, di tutta l’organizzazione
aziendale, che ha portato alla rielaborazione delle norme ed al debutto delle nuove ISO
9000. Vengono di seguito esposti le innovazioni ed i cambiamenti apportati dalla nuova
edizione, gli obiettivi rinnovati della famiglia ISO, i principi ispiratori delle ISO
9000:2000 ed il nuovo set di norme sulla qualità concentrandosi, in particolare, sulla
9
ISO 9001:2000 quale nuovo ed unico standard per la qualità, ed il periodo transitorio in
cui le aziende dovranno affrontare il passaggio per adeguarsi alle nuove Vision 2000. Si
è anche cercato di capire le implicazioni e gli effetti che le nuove norme potranno avere
sulle aziende a livello di ricadute pratiche e come potrà migliorare la credibilità delle
certificazioni agli occhi del consumatore e sul mercato.
Il sesto capitolo, riferito all’analisi dell’implementazione dei Sistemi Qualità,
della certificazione e del passaggio alle nuove norme presso alcune aziende, affronta
temi reali ed operativi. Lo studio è stato effettuato tramite un Questionario di ricerca
riportato in Allegato ed un colloquio avvenuto con il Responsabile Assicurazione
Qualità, o altro incaricato, con l’obiettivo di chiarire le problematiche ed i vantaggi
riscontrati dalle aziende nella certificazione del proprio Sistema Qualità, e le incertezze
ed i benefici che le imprese stanno o sono in procinto di affrontare, nell’eventuale
passaggio alle nuove norme.
Desidero ringraziare tutte le aziende che hanno partecipato all’indagine di
ricerca, la società di formazione, consulenza e progettazione Tangram S.r.l. con sede a
Bolzano per avermi permesso di entrare in contatto con le aziende e di approfondire i
temi trattati nella tesi di laurea, ed inoltre il professore Pilati per i preziosi ed opportuni
suggerimenti.
10
CAPITOLO I
IL SISTEMA QUALITÀ
1.1 Introduzione al concetto di qualità
L’ambiente economico sta attraversando un periodo ricco di cambiamenti che
coinvolgono ogni aspetto della vita aziendale: cambiamenti tecnologici, saturazione del
mercato, globalizzazione, internazionalizzazione, concorrenza e veloci variazioni
dell’ambiente esterno. L’accresciuta competitività produce una forte instabilità, a cui le
imprese devono saper reagire prontamente aggiornando costantemente le strategie
aziendali e rispondendo alle proposte del mercato. I fattori strategici di successo sono in
continuo mutamento ed oggi, accanto ai fattori “tradizionali”, emergono nuovi valori di
business come la qualità, il servizio e l’efficienza.
Negli ultimi anni la cultura della qualità si è sempre più diffusa, non solo tra gli
esperti ma anche tra il pubblico, coinvolgendo sempre più i consumatori (attraverso
nuovi stili di vita, mutati modelli d’acquisto, ecc.) e nuovi aspetti della vita comunitaria
(tutela dell’ambiente, sicurezza, salvaguardia della salute pubblica, valorizzazione delle
risorse rinnovabili, ecc.). Il termine qualità appare ormai ovunque si parli d’impresa, ed
il cammino verso la qualità sembra essere un percorso obbligato per le imprese, per
adattarsi alle variate condizioni di vita, del mercato e dell’economia, e quindi per
avviarsi sulla strada del successo. Al giorno d’oggi “qualità” è la parola d’ordine e per
nessuna organizzazione è possibile sopravvivere senza seguire e gestire il percorso della
qualità, ricercando il miglioramento continuo delle prestazioni. Le strategie aziendali
volte ad implementare la qualità in azienda generano una serie di vantaggi competitivi
derivanti da un miglior uso della tecnologia e da un corretto impiego delle risorse
materiali, energetiche ed umane.
La qualità richiama un’attenzione sempre maggiore in ogni settore di mercato
ed è considerata sia come elemento strategico per l’azienda, vale a dire come fattore di
11
successo per competere e rafforzare la propria posizione sul mercato, sia come elemento
di scelta del consumatore, in quanto la qualità dei prodotti e servizi è un fattore di
soddisfazione durevole che viene percepito lungo tutto il ciclo di vita del prodotto o del
servizio.
L’obiettivo di qualsiasi azienda, organizzazione produttiva o commerciale è il
cliente e la sua soddisfazione che si compone di diversi elementi tra i quali il prezzo, la
sicurezza e la qualità, per citare i più evidenti. In presenza di una situazione
concorrenziale, diviene sempre più importante, una volta conquistato, mantenere il
cliente, e, affinché questo avvenga, esso deve rimanere soddisfatto dei prodotti/servizi
che l’azienda propone e offre. Quando il cliente è appagato e rimane fedele ad un certo
marchio, crea indubbi benefici in termini di affermazione sul mercato, immagine
aziendale, pubblicità indiretta e stabilità nelle vendite. Scegliere di adottare una strategia
della qualità significa finalizzare tutta l’attività dell’impresa alla totale soddisfazione del
cliente attraverso il miglioramento continuo dei prodotti e dei servizi forniti. In
quest’ottica di centralità del cliente, la qualità può essere definita nella sua accezione
più vasta come la capacità di soddisfare le necessità, le aspettative, i bisogni e le
richieste esplicite ed implicite del cliente. Il cliente diventa quindi l’arbitro unico del
mercato.
Se nel passato l’attenzione del cliente era sul prodotto, ora la sua percezione è
influenzata da tutte le variabili che concorrono a definire la prestazione aziendale. La
consapevolezza del consumatore-cliente è aumentata, egli non è più interessato al solo
fatto che il prodotto o servizio funzioni, ma che soddisfi anche le esigenze di fruibilità e
di soddisfazione dei bisogni. Il cliente pretende un risultato globale (composto da
prezzo, consegna, servizio, qualità, sicurezza, morale, attenzione all’ambiente, ecc.),
perciò non si possono trascurare alcuni aspetti rispetto ad altri, perché tutte le attività
aziendali sono intimamente legate nella sua percezione. Questa visione impone
un’estensione della qualità in tutte le direzioni ed il concetto di qualità si allarga a tutta
l’azienda, non più solo al prodotto o servizio. Si parla di qualità delle prestazioni
aziendali, di qualità del lavoro di ogni singolo, di qualità dell’organizzazione, di qualità
dell’immagine dell’azienda, di qualità del posto di lavoro, di qualità dei rapporti
interpersonali. Secondo Ishikawa, uno dei fondatori di tale visione, la qualità “è lo
sforzo di tutta l’azienda nel progettare, sviluppare, produrre, ispezionare, vendere e
12
consegnare prodotti che soddisfino i clienti nel momento dell’acquisto e per lungo
tempo dopo l’acquisto”
1
.
La qualità è il prodotto del dispendio di tutti, dal vertice alla
base, ed è questa la sola via per l’eccellenza.
Il concetto di qualità è andato progressivamente evolvendosi. Non molti anni fa
la qualità era intesa come conformità ai requisiti (rispetto degli standard e conformità
all’uso), oggi invece assume una vera e propria dimensione culturale. Ai giorni nostri,
come sinonimo della parola qualità si potrebbe quindi utilizzare la definizione di
“ricerca della soddisfazione dei clienti attraverso l’efficienza delle prestazioni aziendali
nel suo complesso”
2
. Qualità è un termine che viene largamente utilizzato anche nel
linguaggio comune, pur se con significati molto differenti che spesso creano confusione.
La definizione più chiara di qualità in campo industriale è quella fornita dalla norma
ISO 8402 (edizione 1994) in cui la qualità è definita come: “l’insieme delle
caratteristiche di un’entità (prodotto, servizio, processo, organizzazione) che
conferiscono ad essa la capacità di soddisfare le esigenze espresse ed implicite
dell’utilizzatore”. Le esigenze da soddisfare variano naturalmente a seconda dei
soggetti, delle situazioni e di come queste possano mutare nel tempo. La qualità di un
prodotto o di un servizio è inoltre influenzata da numerose attività interagenti tra loro,
come, per esempio, progettazione, produzione, assistenza, manutenzione, ecc.
Un’organizzazione deve quindi considerare tutte queste attività per riuscire a “gestire la
qualità”.
1.2 Profili evolutivi del concetto di qualità
Un sintetico viaggio nella storia della qualità permette di farsi un’idea di come
tale concetto si sia evoluto ed abbia assunto i connotati gestionali attuali.
Il concetto di qualità è sempre stato implicito sin dall’origine degli scambi, nel
momento in cui sono venuti a confrontarsi due soggetti con esigenze opposte. È solo
dopo la rivoluzione industriale che, in seguito all’aumento della produzione, allo
sviluppo tecnologico ed all’incremento di occupazione e reddito, diviene necessaria
l’ideazione di metodologie e sistemi per definire gli obiettivi di qualità. Il passo
1
Ishikawa K., GUIDA AL CONTROLLO DI QUALITÀ, Milano, FrancoAngeli, 1991
2
Jannarelli P., Matteoli M., LA CERTIFICAZIONE DI QUALITÀ NELLE PICCOLE E MEDIE
IMPRESE, Rimini, Maggioli editore, 1997, pag. 14.
13
decisivo verso il moderno concetto di qualità avviene con lo sviluppo della produzione
di massa. Sono, soprattutto, i problemi di qualità dei prodotti forniti ai clienti militari
durante la prima guerra mondiale, che spingono le aziende ad affidare la responsabilità
del controllo di qualità ad un’unità autonoma rispetto al reparto produzione, indicata
come controllo qualità ed incaricata di effettuare la verifica qualitativa della produzione.
Negli anni ’30 i volumi di produzioni industriali continuano ad aumentare ed i
controlli finali non possono più essere effettuati su ogni singolo prodotto; si passa
quindi all’adozione di metodi statistici ed all’effettuazione di controlli a campione.
Fino agli anni ’50 si parla di qualità come conformità alle specifiche tecniche e
di verifica della qualità alla fine del processo, attraverso operazioni di controllo e
collaudo finale del prodotto, quindi fuori e dopo le attività produttive con lo scopo di
separare i prodotti buoni da quelli difettosi.
Negli anni successivi vengono lanciati sul mercato nuovi prodotti sempre più
complicati, le esigenze da soddisfare diventano sempre più complesse, la concorrenza
aumenta e nascono nuovi modelli di consumo, per cui si avverte l’esigenza di spostare il
problema della qualità dentro la produzione, espandendo il controllo qualità alla
fabbricazione, progettazione ed approvvigionamento. In questo periodo prevale una
visione della qualità strettamente aziendale, di conformità del prodotto a norme e
specifiche di fabbricazione (processo chiuso e statico). Il problema per le aziende del
tempo riguardava il fatto che i responsabili (tecnici) della qualità erano sempre coloro
che analizzavano il prodotto e ne giudicavano la conformità all’uso, soggetti non
responsabilizzati a cui mancava un’adeguata pianificazione, un addestramento, ma
soprattutto una cultura adatta. Fino agli anni ’60 la qualità fu pertanto dominio ristretto
del management e degli ingegneri. A quell’epoca c’era, inoltre, la convinzione che
assicurare la qualità fosse costoso e, quindi, che un aumento della qualità avrebbe
comportato un aumento dei costi.
È all’inizio degli anni ’60 che si spicca un salto avanti nella concezione della
qualità e si inizia a parlare di Sistema Qualità, con l’estensione del concetto di qualità
anche all’esterno dello stabilimento e con il sorgere della consapevolezza che la qualità
sarebbe diventata il fattore principale delle scelte del cliente. Questo nuovo approccio
nasce nel settore militare, ma ben presto si diffonde in molti ambiti e diventa per le
aziende un fattore fondamentale di sopravvivenza e di successo. Si inizia a considerare
14
la conformità dei prodotti durante tutta la loro “vita utile” e si implementano attività più
complesse volte a prevedere, garantire ed anche migliorare le prestazioni dei
prodotti/servizi nel tempo. Tale approccio introduce nuovi concetti, come la
responsabilità di tutto il sistema aziendale ed in particolare del management,
l’importanza della pianificazione, della metodologia, della documentazione, della
valutazione preventiva del fornitore (per ridurre i controlli in entrata), del
coinvolgimento e dell’addestramento del personale. Qualità diventa sinonimo di
affidabilità (conformità nel tempo di utilizzo). Si passa quindi alla gestione della qualità
aziendale, con l’estensione delle tecniche del controllo di qualità a tutti i processi interni
all’azienda (TQC - Total Quality Control – Feigenbaum 1961). Feigenbaum definisce il
Total Quality Control come una metodologia gestionale indispensabile per l’azienda e
per la soddisfazione del cliente, un sistema efficace per integrare gli sforzi di sviluppo,
mantenimento e miglioramento della qualità dei vari gruppi di un’organizzazione,
affinché marketing, ingegneria, produzione ed assistenza si svolgano ai massimi livelli
economici, compatibilmente con la soddisfazione del cliente. Si tratta quindi di un
approccio globale alla qualità che pone particolare enfasi sul controllo dei costi di
qualità e sulla soddisfazione dei clienti.
Questo nuovo approccio porta alla nascita del Total Quality System (TQS),
cioè di una struttura organizzativa riconosciuta e documentata in un sistema integrato,
efficace e conforme a procedure gestionali e tecniche, predisposta per guidare e
coordinare persone, macchine ed informazioni nel modo migliore e più pratico, ai fini
dell’ottenimento della soddisfazione del cliente, al minor costo possibile per l’azienda
3
.
Il TQS è quindi un sistema pienamente inserito nell’azienda, il quale punta alla gestione
efficiente dell’impresa volta alla massima soddisfazione del consumatore,
minimizzando i costi.
Il miglioramento della qualità dei prodotti o dei servizi dipende quindi dalla
realizzazione in azienda di un sistema finalizzato alla diffusione dei concetti e delle
tecniche di controllo della qualità a tutti i settori dell’azienda ed a tutto il personale,
3
Feigenbaum A. V., TOTAL QUALITY CONTROL, New York, Mc Graw-Hill books, III ediz., 1983
Feigenbaum definisce la qualità come “l’insieme delle caratteristiche di marketing, ingegneria,
fabbricazione ed assistenza attraverso cui il prodotto o servizio soddisfa le aspettative del
consumatore”.
15
avendo sempre come riferimento la soddisfazione del cliente, tutto ciò supportato da un
chiaro impegno del top management. Il Sistema Qualità deve assicurare che il prodotto,
processo e l’intero sistema aziendale, rispondano agli standard di qualità richiesti dal
mercato (customer satisfaction). Negli anni sessanta e settanta si diffonde così una
nuova cultura della qualità che coinvolge tutta l’azienda nel suo complesso.
Negli anni ’80 la qualità cessa di essere una caratteristica dei prodotti e diviene
la modalità di rapportarsi, relazionare e fornire prestazioni al cliente, arbitro unico della
soddisfazione e quindi del successo. La qualità deve essere pianificata e deve diventare
parte integrante della strategia operativa di ogni impresa. Viene quindi introdotta in
azienda una filosofia di gestione identificata nel Total Quality Management (TQM)
4
,
che guida il sistema verso la soddisfazione totale del cliente e la massima
razionalizzazione delle risorse umane attraverso il miglioramento continuo dell’efficacia
e dell’efficienza dell’organizzazione e dei suoi processi, coinvolgendo tutto il sistema
aziendale. È un modo di governo di un’organizzazione incentrato sulla qualità, basato
sulla partecipazione di tutti i suoi membri, che mira al successo a lungo termine ottenuto
attraverso la soddisfazione del cliente, e comporta benefici per tutta l’organizzazione e
per la collettività
5
. La sua applicazione richiede una modifica dei rapporti con i
dipendenti, con i fornitori e con i clienti, e l’adozione e diffusione della comunicazione
nell’azienda, delle tecniche di problem solving, della pianificazione e del miglioramento
continuo. Il concetto di qualità è legato alla motivazione ed alla partecipazione di tutti, e
la qualità rappresenta un investimento strategico per l’azienda capace di generare
profitti.
Si è quindi verificato il passaggio dall’era del controllo all’era di gestione
della qualità, dove da mera tecnica statistica la qualità si evolve in cultura manageriale
diventando uno stile di vita. Occorre quindi passare dal semplice concetto del controllo
di qualità di un prodotto o servizio, a quello di assicurazione (o garanzia) della qualità,
che comprende la capacità organizzativa del produttore a conseguire la qualità ed a
garantirne la costanza, in modo da soddisfare tutti i requisiti per la qualità, la quale
4
Il termine gestione totale per la qualità (Total Quality Management – TQM) può, secondo i settori e le
differenti culture, prendere forme e definizioni diverse, per esempio quella di qualità totale, di
Controllo della qualità esteso all’intera azienda (CWQC), o di gestione attraverso la qualità totale o
ancora quella di certi premi qualità (Malcom Baldrige, Premio Europeo EFQM, ecc.). Questo termine
e la sua definizione sono stati oggetto di un consenso internazionale espresso attraverso la norma ISO
8402.
5
UNI EN ISO 8402
16
assume una dimensione strategica. Questo salto operativo consente la realizzazione in
azienda del sistema di gestione per la qualità aziendale e costituisce il primo passo per
raggiungere la qualità totale, vale a dire quel particolare modo di governare l’impresa
che mira al successo nel tempo assicurando benefici tanto per l’azienda quanto per la
collettività.
1.3 Il Sistema Qualità
Un’azienda che decide di puntare sulla qualità, deve procedere definendo una
propria politica per la qualità e sviluppando una struttura organizzativa, un sistema di
risorse e di responsabilità atte ad implementare un proprio Sistema Qualità, per poter
garantire la costante e regolare applicazione delle procedure ed il rispetto di mansioni e
responsabilità definite e formalizzate. In questi ultimi anni, in molte aziende, è in corso
un riesame della propria organizzazione e dei flussi operativi, finalizzato al
raggiungimento degli obiettivi prefissati e ad un miglioramento della propria immagine
sul mercato. Questo processo di rivisitazione dell’azienda, basato sulle metodologie
della garanzia di qualità, come definite dalle norme della famiglia ISO serie 9000 - di
cui si tratterà nei prossimi paragrafi - si identifica e si sviluppa con la predisposizione e
l’applicazione del Sistema Qualità aziendale.
Il “Sistema Qualità” comprende la struttura organizzativa, le procedure, i
processi e le risorse necessari ad attuare la gestione per la qualità. Tale sistema
considera la qualità dei prodotti/servizi come il concerto dell’intera organizzazione
aziendale e sposta l’attenzione dal controllo a valle, al fare le cose giuste nel luogo e nel
momento giusto
6
. Questo metodo si basa su alcune fasi, riassumibili nei seguenti punti:
- definizione e valutazione della qualità;
- pianificazione della qualità;
- controllo della qualità dei prodotti acquistati;
- controllo della qualità dei processi e dei propri prodotti;
- documentazione della qualità;
- addestramento alla qualità;
6
Chiarini A., SISTEMI DI QUALITÀ IN CONFORMITÀ ALLE ISO 9000, Milano, FrancoAngeli,
1997, pag. 17.
17
- assistenza;
- ricerca e sviluppo.
Un Sistema Qualità è costituito quindi da un insieme di strutture organizzative,
di responsabilità, di procedure lavorative e di risorse a disposizione dell’impresa,
finalizzate ad una gestione aziendale orientata al miglioramento continuo del rapporto
con i clienti e dei processi organizzativi interni. Un valido Sistema Qualità coinvolge
tutte le attività che influenzano la qualità ed interagisce con esse: si parte dallo studio e
ricerca di mercato per conoscere le esigenze e le aspettative del cliente, per giungere
sino al momento in cui il cliente cessa di utilizzare il prodotto o servizio. Implementare
un Sistema Qualità aiuta a garantire i propri clienti (finali o intermedi) che i
prodotti/servizi forniti possederanno i requisiti qualitativi funzionali, di affidabilità che
il mercato richiede, creando i presupposti di sopravvivenza nel mercato.
1.4 Verso la Qualità Totale
Il miglioramento continuo è la prima “prescrizione” per le imprese che
oggigiorno vogliono competere sui mercati, e lo strumento che consente di realizzare il
processo di miglioramento continuo è efficacemente descritto dalla ruota di Deming
7
. Il
ciclo PDCA è una metodologia che guida il processo di mantenimento e di
miglioramento continuo, che si realizza attraverso un’azione ciclica basata sulla
ripetizione sequenziale delle quattro fasi che costituiscono la cosiddetta “ruota di
Deming”.
Infatti, affinché vi sia un miglioramento continuo le quattro fasi del Plan, Do,
Check, Act (PDCA) non devono mai arrestarsi nel loro susseguirsi conducendo
l’impresa verso sempre nuovi e maggiori livelli qualitativi (Figura 1 - “ruota di
Deming” o ciclo PDCA: Plan-Do-Check-Act).
7
Deming E. W., L’IMPRESA DI QUALITÀ, Torino, Isedi, 1989 Deming fu uno degli autori americani
più autorevoli nel campo degli studi sulla qualità e delle relative applicazioni. Oggi è noto in tutto il
mondo e stimato soprattutto in Giappone per aver condotto la ripresa economica di quel paese dopo la
seconda guerra mondiale.
18
Plan:
Do:
Check:
Act:
pianificare, quindi identificare il problema,
analizzarlo e definire un programma d’azione,
gli obiettivi da raggiungere, le risorse e i tempi
necessari;
eseguire quanto pianificato raccogliendo
informazioni;
analisi degli obiettivi raggiunti, confronto con
gli obiettivi programmati ed individuazione di
eventuali errori;
agire in conformità a quanto appreso,
standardizzare le procedure attivate,
conservare la documentazione di quanto
realizzato e dei controlli.
Figura 1 - Processo di
miglioramento continuo
Secondo Deming, una voce autorevole nel campo della qualità, investire in
qualità significa analizzare statisticamente le richieste dei clienti, collaborare con i
fornitori, riprogettare i prodotti e verificarne gli effetti.
Tali obiettivi possono essere proficuamente perseguiti mediante l’impegno
dell’azienda nella Qualità Totale. Questo nuovo approccio è stato sviluppato soprattutto
in Giappone e ha dato un importante contributo all’ascesa di questo paese negli ultimi
30 anni.
8
Secondo il Juse (Japanese Union of Scientists and Engineers), il Company
Wide Quality Control (CWQC – controllo qualità esteso all’intera azienda) è un sistema
per produrre economicamente beni o servizi che soddisfino le richieste del cliente. Lo
sviluppo di un effettivo sistema di controllo qualità necessita della cooperazione di tutti
gli uomini dell’azienda coinvolgendo top management, dirigenti, supervisori e operativi
di tutte le aree funzionali aziendali dal marketing, ricerca e sviluppo, pianificazione
della produzione, progettazione, acquisti, commerciale, produzioni, ispezioni, assistenza
8
Il termine Qualità Totale è di origine statunitense, ma i giapponesi l’hanno ribattezzato con la
definizione Company Wide Quality Control. Il CWQC (Ishikawa 1968) è un approccio
sostanzialmente coincidente con il Total Qualiy Control di derivazione occidentale, ma è basato su
una cultura profondamente diversa. Il CWQC si differenzia dal TQC per il fatto che il miglioramento
è inteso comeprocesso continuo e non come innovazione di grandi dimensioni. L’approccio
giapponese, che ha fatto nascere il CWQC, arricchisce di significati nuovi il concetto tradizionale di
qualità.
Act Plan
Check Do
19
al controllo finanziario, amministrazione, addestramento e informazione. Si tratta quindi
di una strategia di gestione della qualità che pone al centro dell’attenzione la
soddisfazione del cliente, coinvolgendo tutta la struttura aziendale nel raggiungimento
di quest’ultima. Si differenzia dal TQC, nato in occidente, in quanto vede il
miglioramento come un processo continuo esteso a tutti i livelli ed in quanto non si
sofferma sui problemi legati ai costi, poiché, nella sua ottica, il perseguimento della
qualità porta automaticamente ad un ritorno in termini economici sotto forma di
riduzione dei costi interni, penetrazione ed allargamento dei mercati
9
.
L’approccio della Qualità Totale ha conosciuto una crescente popolarità in
conseguenza all’aumentata competitività delle produzioni ottenute in numerose imprese
giapponesi, dove i principi dello stesso hanno trovato le più complete e convinte
applicazioni. I maggiori imprenditori giapponesi erano convinti del fatto che, oltre
all’abilità ed all’esperienza per realizzare produzioni con elevati livelli qualitativi,
occorreva anche analizzare le esigenze dei clienti, coinvolgere i propri fornitori,
investire in formazione ed addestramento, e perseguire un miglioramento continuo in
cui è necessaria la collaborazione di tutti in un clima non conflittuale. Tale approccio è
una vera e propria strategia di gestione, che si propone di realizzare la massima
soddisfazione del cliente attraverso una tensione di tutta l’azienda verso l’eccellenza da
perseguire mediante il processo di miglioramento continuo. I presupposti della Qualità
Totale abbracciano aspetti che vanno oltre le caratteristiche e le prestazioni dei prodotti
e servizi e coinvolgono l’impresa, intesa come sistema dinamico.
Si assiste così al momento evolutivo fondamentale nell’elaborazione del
concetto di qualità con l’affermazione della Qualità Totale, cioè della “qualità
perseguita in ogni fase dei processi aziendali, in ogni parte dell’organizzazione, nel
comportamento di ogni singolo individuo”
10
. Spostandosi verso la Qualità Totale, si
riduce il peso dello standard applicato al Sistema Qualità, ed aumenta invece il peso dei
risultati e della ricerca continua del miglioramento nell’intera azienda. Questo è, infatti,
il passaggio essenziale con il quale la qualità non viene più considerata solo come
9
NORMAZIONE E CERTIFICAZIONE QUALITÀ: GLOSSARIO – A cura del consorzio
universitario di ingegneria della qualità, Roma, DINTEC, 1997, pag. 40.
10
Ferraresi M., Galgano A., Montefusco R., MANUALE DELLA QUALITÀ, Milano, Il Sole 24 Ore
Libri, 1993
20
conformità a determinate specifiche e valutata quindi unicamente attraverso un controllo
di tipo ingegneristico organizzato su base statistica. In seguito alla diffusione di tale
concetto l’attenzione delle imprese si sposta verso l’ambiente esterno, orientando
l’operato dell’azienda in funzione delle aspettative della clientela
11
. La Qualità Totale è
un approccio dinamico alla conduzione aziendale, mirato all’innovazione, al
cambiamento ed al rinnovamento costante delle proprie attività in base al variare dei
bisogni del cliente e del comportamento della concorrenza. È un nuovo modo di gestire
l’azienda volto a mantenere la competitività aziendale e costruire una solida leadership
sul mercato, e rappresenta il modo migliore per affrontare con successo mercati difficili
sempre più globalizzati su cui premono concorrenti sempre più agguerriti. Questo tipo
di approccio può essere introdotto in ogni genere di azienda ed a prescindere dalle
dimensioni. Dietro il concetto di Qualità Totale, vi è un concetto di efficienza globale
fondato sulla qualità, intesa come fare le cose giuste la prima volta.
12
Per seguire i principi della Qualità Totale ed del miglioramento continuo,
l’azienda deve essere capace di valutare le opportunità dell’ambiente, di sfruttare le
risorse e di adeguarsi reattivamente ai cambiamenti (sistema aperto). Chiunque
decidesse di introdurre la Qualità Totale nella propria azienda ha bisogno della
collaborazione di dirigenti con doti di leadership, capaci di condurre il processo di
cambiamento, di diffondere i valori della qualità e di stimolare il contributo attivo di
tutti. Ogni attività dell’azienda deve essere guidata secondo i principi di un sistema di
controllo della qualità. Il cliente non sta solo fuori dell’impresa, in quanto ogni
soggetto, a qualunque livello, deve considerare come proprio fornitore l’operatore che
lo precede nelle attività svolte pretendendo da esso garanzie, e come cliente l’operatore
che lo segue offrendogli garanzie. Ogni operatore è cliente e fornitore all’interno
dell’organizzazione ed è quindi necessaria una stretta collaborazione per assicurare un
miglioramento continuo. I principi del Sistema Qualità devono essere applicati in tutte
le funzioni aziendali.
11
L. Guatri afferma: “È con la Qualità Totale che il cliente diviene il centro di tutte le attenzioni; è la
sua soddisfazione l’obiettivo fondamentale dell’impresa”.
12
Galgano A., I SETTE STRUMENTI DELLA QUALITÀ TOTALE, Milano, Il Sole 24 Ore Libri,
1996, pag. 30.
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