Pianificazione, creazione di valore, sostenibilità: aspetti gestionali ed evidenze empiriche. I casi del Gruppo Bancario Iccrea e di BCC Pay

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Pianificazione, creazione di valore, sostenibilità: aspetti gestionali ed 
evidenze empiriche I casi del Gruppo Iccrea e di BCCPAY. 
 
Premessa 
 
La finalità di questo lavoro è quella di analizzare le interrelazioni che intercorrono tra 
creazione di valore, sostenibilità e pianificazione attraverso la costruzione di un framework 
che permetta di rappresentare le loro caratteristiche specifiche e integrative nell’ambito di 
un sistema aperto e in costante evoluzione. 
La definizione del framework è stata svolta in parte attraverso un’analisi della letteratura e 
in parte con un un’indagine empirica, su quest’ultimo si concentrano il secondo e il terzo 
capitolo, che ha riguardato uno tra i principali gruppi bancari ed uno tra i più importanti 
operatori nell’industria dei sistemi di pagamento operanti in Italia. L’indagine empirica è 
stata svolta attraverso uno stage su un arco temporale sufficientemente protratto, che è stato 
arricchito con interviste ai soggetti direttamente impegnati sul campo e con l’esame dei 
documenti di lavoro, riferirti alle norme, ai modelli, agli strumenti utilizzati in modo da 
comprenderne le logiche di funzionamento e le utilità conseguenti. 
Ciò opportunamente premesso, l’attività di pianificazione e controllo per molto tempo è stata 
considerata una strumentale, accessoria, nella vita aziendale rispetto alle altre funzioni 
operative. L’aumento della complessità e delle turbolenze dei mercati ne hanno accresciuto 
gradualmente l’importanza.  Parallelamente è aumentato l’interesse della letteratura 
economica rispetto agli studi di management accounting e management control. 
Allo stato attuale, l’ottica di “guardare al futuro” costituisce uno dei requisiti principali da 
un lato per assicurare la continuità della vita dell’azienda e dall’altro lato un punto di 
vantaggio rispetto ai concorrenti. Conseguentemente nella vita di ogni organizzazione 
l’attività di pianificazione ha accresciuto il suo peso strategico. Essa somiglia in molti tratti 
al progetto di un edificio, in quanto definisce gli interventi previsti nelle diverse fasi 
temporali per costruire una casa solida e soddisfacente in tutte le sue articolazioni. Di più, il 
piano strategico nella sua estensione temporale, per effetto di approfondimenti, valutazioni
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e condivisioni coinvolge diversi attori lungo una catena decisionale che deve condurre 
l’organizzazione a creare valore e a dare continuità in modo sostenibile alla vita aziendale. 
Una guida quindi che ispira i comportamenti di strutture, risorse tecniche e finanziarie, 
persone in modo integrato, in un dialogo continuo, in cui tutti partecipanti debbono remare 
all’unisono nella direzione indicata. Chiaramente nel percorso si possono presentare 
discontinuità o situazioni originariamente non previste che possono essere di origine esterna 
e anche di origine interna. In tali circostanze, tutti o parte degli attori, a seconda che serva 
un riorientamento generale delle strategie ovvero di singole porzioni del progetto debbono 
considerare i nuovi elementi e riformulare il piano in modo da realizzare nuovi traguardi, 
coerenti con le modificazioni delle condizioni esterne e/o interne. Come nelle navi anche la 
conduzione del piano richiede professionalità specifiche che non possono essere 
improvvisate considerate le complessità che la caratterizzano. Occorre anzitutto un 
“comandante” che guidi le operazioni e assicuri con continuità il necessario commitment. 
Non bisogna infatti illudersi che il successo di una strategia vincente sia indipendente dalla 
posizione di chi protempore ha la guida e il governo dell’azienda. La volontà e l’impegno 
nell’intraprendere e nel portare avanti nuove progettualità devono essere presenti nei vertici 
aziendali. Nessun progetto riuscirà mai ad evolvere se l’alta direzione non ne diviene il primo 
motore, conferendo credibilità al progetto stesso e ai suoi obiettivi. Soltanto nell’ipotesi in 
cui il vertice sosterrà direttamente il piano e le sue progettualità, l’organizzazione nel suo 
insieme avrà la consapevolezza della rilevanza delle nuove iniziative. La sponsorizzazione 
poi per essere efficace, penetrante, credibile deve essere espressa ovvero manifestata in 
modo coerente e sincero, deve ispirare facendo seguire alle parole i fatti. Chi sta al timone 
della nave deve avvalersi della stretta collaborazione di chi scrive e documenta la rotta, 
ovvero la struttura di pianificazione, che contribuisce con tale funzione ad una delle più 
elevate espressioni alla vita dell’azienda. È infatti il responsabile della pianificazione che 
ascolta, prende appunti, riporta le decisioni in specifici documenti, le sottopone agli organi 
preposti alla loro approvazione e li pubblicizza a tutti gli attori in modo che ne prendano 
consapevolezza e diano concreta attuazione alle iniziative di specifica competenza. Si assiste 
quindi ad un vero gioco di squadra, in cui ogni pedina ha precisi compiti e responsabilità 
verso il fine comune della continuità aziendale e della creazione di valore. 
Questa introduzione di carattere generale e anche sotto certi profili scontata è necessaria per 
introdurre e descrivere l’articolazione di questo lavoro che parte proprio dalla creazione di
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valore. Questo è un concetto che ha radici recenti ma che ha assunto un’importanza crescente 
nelle strategie delle organizzazioni, imprese e non. La massimizzazione del profitto ovvero 
il perseguimento dell’interesse esclusivo degli azionisti non è irrimediabilmente l’unica 
strada per garantire la continuità aziendale e va avanzando una cultura e un interesse delle 
organizzazioni ad allargare il proprio sguardo e la propria attenzione ad un perimetro più 
ampio della sfera societaria, che raggiunge chiunque abbia in diversa forma e misura una 
connessione con l’organizzazione stessa. Tali soggetti, denominati portatori di interesse o 
stakeholder, se considerati nella sfera di azione dell’azienda sono quelli che in una sorta di 
connubio scambiano “interessi” con l’azienda stessa ricevendo e dando utilità seppure con 
contenuti e modalità differenti.  Nel lungo periodo, condividere relazioni con tutti gli 
stakeholder se frutto di una strategia ben ideata, progettata, condivisa e realizzata 
concretamente può condurre non solo a realizzare condizioni di continuità ma anche a 
massimizzare il valore di lungo periodo dell’impresa stessa. 
Nelle banche, che è il perimetro di intervento preferenziale di questo contributo, la Corporate 
Social Responsability è diventata una componente fondamentale della loro articolazione 
organizzativa. Stanno cambiando le strategie del Banking che stanno diventando 
“sostenibili”, mutando perfino le leve del marketing e la stessa comunicazione con i clienti. 
Tutto ciò deriva proprio dalla più elevata attenzione delle condizioni di sostenibilità. Le 
banche da diversi anni si occupano del tema della finanza sostenibile, della finanza di 
transizione e più in generale dell’integrazione delle dimensioni ESG nel business bancario 
in funzione dell’evoluzione degli scenari e delle aspettative di mercato. Non si tratta di 
allinearsi alle ormai numerose normative in tema di finanza ESG quanto piuttosto di trovare 
un equilibrio e analizzare in modo adeguato rischi e opportunità. Ad esempio, con 
riferimento ai rischi climatici e ambientali le banche devono considerare i rischi fisici e di 
transizione e accompagnare la clientela con prodotti e servizi coerenti. 
Le variabili ESG di norma sono poi percepite dai clienti in maniera un po' opaca tranne 
quando si tratta di valori. La stessa comunicazione tende a riferirsi sempre molto meno ai 
prodotti e sempre più ai valori che essa incarna, di fatto crea la fidelizzazione più elevata tra 
banca e cliente. In tale contesto, si tratta di capire quanto i piani industriali che hanno fatto 
della sostenibilità il loro punto di forza si stiano declinando nei modelli di servizio. Una cosa 
interessante che sta emergendo al tradizionale mercato di clienti si sta affiancando un nuovo
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stakeholder costituito dalle aziende del terzo settore che tradizionalmente, essendo non 
profit, erano viste soltanto sotto alcuni aspetti specifici, quali ad esempio le sponsorizzazioni, 
e che oggi invece vengono considerate come un soggetto operativo importante del sistema 
economico sul quale costruire dei modelli di servizio specifici e dedicati. E ciò perché 
attraverso l’interazione con questi soggetti l’impatto e la reputazione sociale della banca 
aumenta ancor di più perché sono entità che sul territorio hanno un radicamento forte.  
Trovare il modo di integrare l’abbondante ed eterogenea letteratura sulla pianificazione non 
è certamente un compito agevole. E non è semplice produrre una dissertazione in modo 
auspicabilmente apprezzabile, data la pletora di teorie di concetti e teorie che rientrano 
nell’ambito più astratto e analitico del management. I contributi e le informazioni che mi 
hanno fornito le persone delle “legal entity” con cui sono entrato in contatto mi hanno 
tuttavia permesso di adattare questo lavoro verso lo scopo proprio: conciliare esperienze 
teoriche complesse con dei casi pratici e trarre da questo connubio un significativo vantaggio 
esperienziale e conoscitivo. 
Sotto quest’ultimo profilo e dal punto di vista del format adottato nei diversi capitoli di 
riferimento, il lavoro utilizza come soggetti specifici di riferimento il Gruppo bancario 
Cooperativo Iccrea e BCCPAY per illustrare questioni di progettazione e di cambiamento 
strutturale in modo da fornire gli elementi che scaturiscono da un’esperienza diretta sul 
campo di gioco. I casi analizzati sono proposti come strumento di verifica 
dell’apprendimento effettuato direttamente nelle due organizzazioni, che si è protratto per 
diversi mesi, e l’idea di fondo che lega tutti i capitoli è che la pianificazione – strategica e 
operativa – possa costituire, a certe condizioni una potente fonte di vantaggio e differenziale 
competitivo e consentire in tal modo una rafforzata capacità di creare valore e nel rispetto di 
condizioni di sostenibilità. Il “Piano” si propone infatti come leva competitiva prioritaria e 
non come processo secondario o subalterno rispetto ad altri strumenti dell’impresa. In questo 
senso la pianificazione si connette al più vasto e forre più generico campo del management, 
che rappresenta quel perimetro di studio in grado di creare una differenza, ovvero quel 
differenziale competitivo e, più in generale alla performance, applicato al mondo 
dell’impresa. Peraltro, risulta difficile copiare un modello di “conduzione” efficace ed 
efficiente, in quanto la cultura di successo è insita nel modo in cui i diversi soggetti di
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un’organizzazione interagiscono e coordinano le loro azioni per condurre strategie e azioni 
di successo. 
 In un ambiente globale in continuo cambiamento è richiesto di effettuare scelte e trovare le 
soluzioni imprenditoriali e strutturali che diano risposte alle minacce e sfruttino appieno le 
opportunità. Comprendere che l’ambiente si caratterizza sempre più per l’incertezza impone 
di adattarsi e controllare le forze che promuovono il cambiamento. Ciò è possibile soltanto 
attraverso la promozione di strategie appropriate che realizzino corrette interdipendenze 
competitive come nel caso di studio dell’esperienza di BCCPAY , che costituisce l’ultimo 
capitolo di questo lavoro,  in cui Iccrea Banca e Fondo Strategico Italiano, attraverso 
un‘operazione di conferimento, mettono in comune le risorse per creare una terza 
organizzazione per migliorarne la posizione competitiva, consentendole di consolidare la 
propria gamma di prodotti e servire meglio una clientela in rapida crescita. 
Con questa alleanza strategica, attraverso la combinazione di competenze distintive, si tende 
a ridurre le interdipendenze che creano incertezza nell’ambiente specifico e aumentare il 
valore creato. La nuova organizzazione imprenditoriale è infatti libera di   sviluppare 
un’organizzazione che meglio risponde ai suoi bisogni e obiettivi, per cui i problemi delle 
interdipendenze con le “case madri” si presentano fortemente attenuati. 
Fatta questa introduzione, considerato lo stato di avanzamento della normativa di settore e 
della letteratura economica, tenuto conto che siamo di fronte ad una sfida inevitabile che 
implica di dare una risposta adeguata ed una chiara soluzione nel rapporto tra continuità nella 
capacità di creazione di valore, bisogni di sostenibilità e capacità di farvi fronte da cui 
dipende lo stesso futuro dell’impresa, il lavoro e la verifica empirica fatta sul campo di due 
importanti intermediari finanziari hanno cercato di rispondere ai seguenti quesiti: a che punto 
siamo? Perché per le organizzazioni può diventare critico un approccio alla sostenibilità? 
Quali sono i presupposti di fondo di un approccio sostenibile? Quali sono le sfide della 
sostenibilità? Qual’è lo stato della pianificazione? quali sono le implicazioni gestionali e 
strategiche? come la pianificazione supporta il raggiungimento di un adeguato livello di 
maturazione del management nel perseguimento dei valori di sostenibilità?
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Capitolo 1 - Creazione di valore e strategie di impresa 
1.1 La creazione di valore 
 
La dottrina economica da molto tempo dibatte e si è posta il fine ultimo di sviluppare una 
teoria del valore di definirne il concetto e di individuare i parametri che ne costituiscano 
l’unità di misura. 
La creazione di valore, in un’accezione estesa, è la capacità che le organizzazioni hanno di 
generare ricchezza o utilità. Le imprese vivono per creare beni e servizi utili al pubblico. La 
domanda che si pone rispetto a tale situazione è chi decide come ripartire il valore creato tra 
i diversi gruppi di interesse
1
 ? Peraltro, i gruppi di interesse usano il loro potere e la loro 
influenza per spostare a proprio favore il rapporto tra incentivi e contributi. Non di rado 
esprimono interessi e obiettivi in contrasto o in competizione tra loro e allora si pone il 
quesito quali siano gli obiettivi e le finalità più importanti da soddisfare? Nel tempo in cui il 
problema dell’etica aziendale
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 e dell’avidità degli azionisti è sotto i riflettori dell’opinione 
pubblica una tale domanda deve trovare una risposta puntuale e soddisfacente
3
.  
Rispetto a tale quesito si sono formate sostanzialmente due scuole di pensiero contrapposte. 
Da una parte quella capeggiata da Milton Friedman
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 che riteneva che le imprese abbiano 
 
1
 Per gruppi di interesse o stakeholder - interni o esterni - si intendono persone o gruppi di persone che hanno 
un interesse, una pretesa, una partecipazione nell’organizzazione, in ciò che ha e nella qualità della sua 
performance. In generale, gli stakeholder sono motivati a contribuire ad un’organizzazione quando si aspettano 
incentivi superiori ai contributi che sono tenuti ad apportare. Gli incentivi possono essere ricondotti al ritorno 
economico, al potere o allo status; mentre i contributi includono conoscenza, competenza expertise che le 
organizzazioni richiedono ai loro membri nell’assolvimento delle diverse funzioni e ruoli. 
2
 Le leggi e le regole etiche in genere servono per limitare o contemperare l’interesse individuale rispetto a 
quello collettivo della società. Esse servono a individuare i comportamenti da adottare da parte dei diversi 
soggetti (effetto reputazionale) e conseguentemente a ridurre anche i cd.” costi di transazione” tra le persone, 
ossia i costi di monitoraggio, negoziazione e applicazione degli accordi. 
3
 In Italia, la CSR è disciplinata dall’art. 41 della Costituzione che recita: “L’iniziativa economica privata è 
libera [2082 ss. c.c.]. Non può svolgersi in contrasto con l'utilità sociale o in modo da recare danno alla salute, 
all'ambiente, alla sicurezza, alla libertà, alla dignità umana [2087 c.c.]. La legge determina i programmi e i 
controlli opportuni perché l'attività economica pubblica e privata possa essere indirizzata e coordinata a fini 
sociali e ambientali. 
4
 Friedman, M. (2007), pp. 173-178).
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essenzialmente l’obiettivo di produrre profitti, da distribuire sotto forma di dividendi agli 
azionisti. “Negli affari, c’è solo una e una sola responsabilità sociale: usare le proprie risorse 
e affrontare le attività economiche in modo da aumentare i profitti, restando dentro alle 
regole del gioco, ossia operare in un mercato libero e aperto senza imbroglio o frode.”
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 Le 
imprese non possono e non debbano avere una responsabilità sociale che spettano alle 
persone (fisiche) e non alle entità giuridiche
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. 
A questa posizione si è opposta la visione di Robert Edward Freeman
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 che parte dall’assunto 
che le imprese, seppure persone giuridiche, hanno diritti e anche doveri. E la sua teoria mette 
al centro non più gli azionisti ma gli stakeholder, ossia tutti i soggetti che influenzano o  sono 
influenzati dalle imprese. Il profitto non è altro che lo strumento per soddisfare tutti portatori 
di interesse, azionisti inclusi, che debbono operare secondo una logica win win, che 
determina una serie di conseguenze.  
Secondo una ricerca dell’Università di Harward
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 le imprese ad alta sostenibilità nel lungo 
periodo “sovra-performano” con crescite di valore dell’azienda che si accompagnano ad una 
raggiera di effetti benefici allargata a tutti i soggetti che esprimono un interesse. Tale 
risultato, tuttavia, non ammette scorciatoie ovvero non può essere un obiettivo di breve 
periodo e non può essere conseguito se non attraverso cambiamenti strutturali dell’”identità” 
dell’impresa e sul modo in cui la pratica e la comunica. 
Con il passare del tempo si è indebolito il convincimento della creazione di valore possa 
essere misurata attraverso il reddito di esercizio
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 e, per contro, si è rafforzata la condivisione 
che i valori, le norme e le regole che definiscono la posizione etica di un’organizzazione 
 
5
 In argomento vedi anche https://antonionicoletti96.wixsite.com/zibaldone-economico/single-
post/2015/09/22/freeman-vs-friedman-la-responsabilit%C3%A0-di-unimpresa-del-2015 
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 Per un ulteriore riferimento a riguardo si rinvia, senza pretesa di esaustività, ai seguenti contributi: E. 
Freeman, G. Rusconi, M. Dorigatti (2007); Jensen, M. (2002) pp. 235-256. 
7
 Phillips, R., Freeman, R. E., Wicks, A. C. (2003), pp. 479-502. 
8
 “Eccles, R. G., Ioannou, I., Serafeim, G. (2012). 
9
 Peraltro, nonostante si sia assistito ad una convergenza dei principi contabili internazionali, esistono diverse 
configurazioni del reddito di esercizio e la redditività dell’azienda e delle sue componenti dovrebbero essere 
corrette per il livello di rischio che esse contengono.
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sono parte integrante della sua cultura. Tuttavia, né la struttura né la cultura di 
un’organizzazione assicurano di per sé l’eticità dell’organizzazione stessa, che richiede un 
impegno complessivo di tutti i soggetti che essa coinvolge. 
L’interscambio tra l’impresa e l’ambiente è così diventato un aspetto che tende ad assumere 
crescente rilevanza per lo sviluppo e per la sopravvivenza delle organizzazioni. Ne consegue 
che il sistema impresa, che agisce in un contesto con elevata competitività, deve essere in 
grado di rilevare i cambiamenti dell’ambiente di riferimento e effettuare scelte coerenti di 
governo e di gestione, affinché l’organizzazione non sia esclusa dai cambiamenti menzionati 
e sappia con resilienza adeguarsi ad essi, assicurando in tal modo la continuità aziendale. 
L’impresa è condizionata da questioni ambientali e sociali alle quali deve tentare di dare 
risposte concrete, ove possibile di anticiparle, così da acquisire un vantaggio competitivo, 
coniugando economicità e socialità.  
Nella situazione indicata la capacità di far proprie le attese dei diversi portatori di interesse 
riveste conseguentemente un ruolo decisivo e da ciò consegue la dipendenza che si crea tra 
impresa e ambiente (l’impresa trae dall’ambiente e non viceversa)
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.  
In un contesto globalizzato e ad elevata tensione competitiva, le imprese per essere 
profittevoli nel lungo periodo, si devono assicurare un ampio consenso ed utilizzare in modo 
responsabile le risorse provenienti dall’ambiente circostante
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.  Sostenibilità e responsabilità 
sono aspetti tra loro integrati e interconnessi che non possono essere trascurati da parte di 
chi ha la responsabilità di guida e di governo, privilegiando scelte funzionali orientate ad 
assicurare contemporaneamente stabilità all’impresa e equa distribuzione della ricchezza 
generata tra la comunità presente nel contesto in cui essa opera. 
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10
 Cipolloni, G. (2016). 
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 Con elevata semplificazione il valore di un bene offerto da un’azienda è frutto della scelta consapevole dei 
consumatori che acquistano quel bene a scapito di altri, in quanto la preferenza che viene accordata è 
espressione del maggior valore che ad esso viene attribuito. Questo vale essenzialmente nel lungo periodo e il 
venir meno della preferenza può compromettere la continuità dell’azienda stessa. 
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 Nel 2011 Michael Porter in “Il vantaggio competitivo” introduce il concetto “shared value” o valore 
condiviso che rileva che la possibilità di creare valore economico passa attraverso la produzione di benefici 
per la società e per l’ambiente. In buona sostanza, prospetta l’esistenza di un collegamento diretto e funzionale 
tra benessere sociale e sviluppo dell’impresa.