La gestione delle risorse umane: valorizzare le persone in azienda attraverso le politiche del diversity management

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Introduzione 
 
Questo elaborato ha lo scopo di affrontare e di analizzare il concetto di diversità 
all’interno del contesto aziendale e organizzativo, al fine di studiare e comprendere le 
modalità in cui le aziende si relazionano a questo importante tema nella società odierna. 
La società contemporanea è mutata e sta continuando a mutare attualmente a fronte di 
fenomeni migratori crescenti, internazionalizzazione delle aziende, femminilizzazione e 
globalizzazione dei mercati che rendono la forza lavoro sempre più diversificata, facendo 
acquisire al tema del Diversity Management una rilevante importanza. Per Diversity 
Management si intende una filosofia di gestione orientata a conoscere e valorizzare le 
differenze delle persone coinvolte nel processo organizzativo, la quale possono fungere 
da determinanti per aumentare la competitività dell’azienda e le possibilità di successo. Il 
corretto utilizzo delle pratiche di Diversity Management consente alle imprese e alle 
organizzazioni di raggiungere un’efficienza interna, grazie a una maggiore attenzione e 
attuazione delle pratiche da parte dei manager delle risorse umane. Tuttavia, come verrà 
illustrato nell’elaborato, attuare le politiche di Diversity Management nelle azioni 
aziendali e organizzative non è un processo semplice, poiché richiede un elevato impegno 
e lavoro costante, seguito da un’analisi precisa delle caratteristiche dell’azienda e delle 
risorse umane presenti. L’aumento della diversificazione dei mercati e delle necessità dei 
consumatori ha portato le imprese ad attuare pratiche innovative, al fine di sopravvivere 
all’interno di un mercato sempre più concorrenziale e differenziato, in cui si deve essere 
in grado di creare prodotti competitivi e personalizzati per sopravvivere; in questo modo, 
l’unico elemento in grado di fare la vera differenza è l’attitudine del capitale umano che 
lavora al suo interno, così da garantire successo all’impresa. Possedere un vantaggio 
competitivo in termini di efficienza per le imprese e organizzazioni è essenziale, poiché 
consente di creare una posizione di spicco nell’ambito in cui collabora.   
La trattazione è costituita da tre capitoli e si divide essenzialmente in due sezioni: 
la prima ha natura teorica e fornisce una panoramica generale sul tema della gestione 
della diversità; la seconda parte, invece, ha natura applicativa e si concentra sull’analisi 
del business case del Gruppo Telecom Italia Mobile, da cui ne deriva l’acronimo TIM.  
La prima parte dell’elaborato fornirà un’analisi dello Human Resource 
management, ossia la gestione delle risorse umane presenti nel contesto aziendale,
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iniziando dalla sua evoluzione storica, passando successivamente ai suoi obiettivi 
principali e ai processi tipici utilizzati per la gestione del capitale umano. All’interno dei 
vari processi per la gestione delle risorse umane, viene messa in luce l’importanza del 
processo di inserimento, tassello fondamentale per il Diversity Management, la quale 
prevede l’inserimento in azienda di persone di diversa etnia, religione, genere, identità, 
età ed estrazione sociale.  
La seconda fase dell’analisi dell’elaborato studierà nello specifico il tema del 
Diversity Management, vale a dire la gestione della diversità presente nel contesto 
aziendale, analizzando la sua storia e il suo scopo principale. Il concetto generico di 
diversità ci consente di scoprire quali sono le principali componenti del Diversity 
Management, nonché Age management, Gender management, Ethnicity management e 
Disability management; esse ad oggi costituiscono un elemento portante per la struttura 
e l’organizzazione delle risorse umane nelle imprese. Successivamente, vi è 
un’escursione riguardo la gestione della diversità messa in atto dalle imprese, i benefici 
che si possono trarre dall’attuazione delle politiche e pratiche di Diversity Management e 
come quest’ultime vengono implementate da parte dei manager e imprenditori. In questo 
contesto, inoltre, si mette in evidenza quali sono gli approcci adottati dall’Europa e 
dall’Italia a favore delle politiche di Diversity Management, evidenziando i testi giuridici 
emanati in questo campo.  
In conclusione, la fase finale dell’elaborato documenterà l’analisi di una realtà 
aziendale, quella del Gruppo Telecom Italia, prima impresa italiana di telecomunicazioni 
per Diversity&Inclusion: da diversi anni essa pone una particolare attenzione al tema di 
inclusione e diversità presente nella cultura organizzativa, competendo nel mercato 
globale grazie alla propria ricchezza del capitale umano diversificato e ad un ambiente 
innovativo e motivante. Dopo un breve richiamo al profilo aziendale e alla storia di TIM, 
ci si focalizza sui valori del Gruppo, analizzando con attenzione come viene gestito il 
capitale umano al suo interno, con riferimento al Codice Etico e alle rilevanti 
dichiarazioni del Diversity Manager del Gruppo; si procede con l’analisi dei progetti 
correnti e futuri idealizzati da TIM, i quali la rendono sempre più inclusiva.
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Capitolo 1  
La gestione strategica delle risorse umane: storia, processi e mansioni   
 
1.1 Definizione e affermazione dello Human resource management 
L’espressione Human Resource Management, nonché direzione e gestione delle 
risorse umane, si riferisce alle politiche, pratiche, attività e sistemi che influenzano il 
modo in cui i dipendenti si comportano all’interno delle organizzazioni, nonché le unità 
operative e i ruoli professionali che hanno responsabilità di gestione del fattore prodotto. 
Secondo la definizione di gestione delle risorse umane di Boxall (1996) e Purcell (2003), 
essa “include tutte quelle attività relative alla gestione del rapporto di lavoro”. 
Nell’operazione organizzativa, la gestione delle risorse umane è inclusa in diverse 
attività. Tra le principali figurano il reperimento e la selezione di potenziali collaboratori, 
la formazione di coloro che svolgeranno in modo più efficace i compiti attuali o che si 
preparano per la crescita futura, la valutazione delle prestazioni, la promozione di 
ambienti di lavoro e relazioni di lavoro che consentano di facilitare le attività 
dell’organizzazione. Huselid (1995) ha dimostrato, in uno studio su un campione di 
imprese appartenenti a tutti i settori industriali, che la qualità delle pratiche HRM ha 
un’influenza favorevole sul fatturato per dipendente, sul valore di mercato delle aziende 
e sulla redditività per dipendente.  
Esistono tre principali sottocategorie dello HRM: Micro-HRM, Strategic HRM e 
International HRM. Le sotto funzioni della politica e della pratica delle risorse umane 
sono comprese nel micro-HRM (Mahoney e Deckop, 1986) e possono essere 
ulteriormente raggruppate in due categorie principali: una si occupa della gestione delle 
aree di reclutamento, selezione, formazione e sviluppo; l’altra categoria prende in 
considerazione l’organizzazione del lavoro e dei dipendenti e questo è caratterizzato da 
elementi meno psicologici bensì è più legato alla sociologia e alle relazioni industriali. 
Successivamente, lo Strategic HRM fa riferimento alle strategie HRM nella loro totalità 
e ne misura l’impatto sulla performance. Infine, l’International HRM si concentra 
sull’HRM nelle imprese che operano a livello internazionale e sulle questioni relative al 
business internazionale, compreso il processo di internazionalizzazione. Esso esamina i
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modi in cui le strategie globali delle RU delle organizzazioni potrebbero interagire con le 
questioni sociopolitiche di vari Paesi. 
Attraverso un’analisi letteraria è possibile osservare che lo studio della politica e 
della gestione delle risorse umane è sempre stato caratterizzato da un orientamento 
prevalentemente operativo e che i tentativi di sistematizzare la teoria del campo sono stati 
spesso fuorvianti e incoerenti, giustificando l’uso di espressioni come “failure theory” 
(Jain e Murray, 1984). Il primo corso di livello universitario in “Personnel Management” 
è stato istituito presso la Columbia University negli anni Trenta, mentre in Europa il primo 
corso è stato istituito presso la London School of Economics nel dopoguerra (Costa, 1992). 
Un reale movimento dello HRM nasce dagli anni Settanta, da una letteratura operativa 
sia di tipo moderno che teorico che hanno in comune il riconoscimento della centralità 
delle RU nelle organizzazioni e la ricerca di nuove modalità di gestione di questo fattore. 
Solo nel 1974 è stato pubblicato il “Manuale di gestione del personale” sotto la direzione 
di L. Vanni, definito come il lavoro più completo sulla sistematizzazione delle esperienze 
teoriche e pratiche di quegli anni e il testo fondamentale per formare una nuova classe di 
consulenti, direttori del personale e specialisti delle risorse umane.  
 
1.1.1 L’evoluzione storica dello Human resource management 
Le prime manifestazioni della gestione delle risorse umane come viene utilizzata 
nelle moderne organizzazioni imprenditoriali sono apparse per la prima volta in 
Inghilterra, Francia, Germania e Stati Uniti alla fine del Ventesimo secolo e sono 
indissolubilmente legate alla rivoluzione industriale avvenuta negli Stati Uniti e in Europa 
nei primi decenni del Novecento. Questa rivoluzione ha rivelato la necessità di coordinare 
fattori quali, dividere il lavoro e dirigere il comportamento di individui o gruppi, nonché 
monitorare il lavoro svolto dalle persone. È proprio nell’impresa industriale “fordista” 
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che si sviluppano competenze specifiche distintive e prende vita la funzione specialistica 
di Human Resource Management. Nei decenni del dopoguerra, il ruolo del personale è 
stato prevalentemente di disciplina amministrativa, operando secondo una logica 
imprenditoriale che si occupava di assicurare l’influenza di una forza lavoro stabile sotto 
 
1
 Con il termine “impresa industriale fordista” si indica un processo di produzione basato sulla tecnologia 
della catena di montaggio al fine di aumentare la produzione; questo termine è stato coniato da Taylor 
Frederick.
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profili ideologici e politici, aiutata dal fallimento dell’offerta sulla domanda di lavoro 
(Unnia, 1974). Gli anni Sessanta si caratterizzano per il forte sviluppo dell’attività 
industriale e le funzioni del personale cercano di ottenere più autonomia all’interno 
dell’organizzazione con compiti precisi, utilizzando tecniche di gestione più sofisticate, 
come la job evaluation, la selezione caratterizzata da test psicologici, addestramento e 
formazione. La necessità di conferire a questa risorsa un particolare riconoscimento negli 
anni successivi si fa più evidente perché era indispensabile per l’avanzamento di processi 
di innovazione di bassa qualità e l’attuazione di politiche per la qualità, ormai largamente 
adottate nelle imprese italiane. Questo cambiamento è dovuto alla capacità di incorporare 
l’innovazione nelle politiche di gestione delle risorse umane (Boldizzoni e Quarantino, 
2014). Nel 1990, la gestione delle RU si è rapidamente diffusa in tutta l’Europa 
continentale, in Asia, in America Latina e in Africa. Durante gli anni Duemila la funzione 
obiettivo per le attività di gestione delle risorse umane si basa sulla capacità 
dell’organizzazione di durare nel tempo all’interno di un ambiente competitivo e di avere 
la capacità di assumere decisioni a lungo termine (Noe et al., 2010; Solari, 2004). Infine, 
la funzione HR ha assunto il compito di costruire il capitale umano dell’impresa nel 
medio-lungo periodo, evolvendo nel tempo sia le competenze che le motivazioni delle 
persone nei confronti delle strategie che dirigono l’impresa.  
 
1.1.2 Gli obiettivi dello Human Resource Management  
Gli obiettivi del management nella gestione delle risorse umane si basano su 
ragioni sia economiche che sociopolitiche, all’interno del quale vengono discussi 
parametri come l’economicità, la flessibilità organizzativa, la legittimità sociale e 
l’autonomia gestionale. La ricerca dimostra che gli obiettivi della gestione delle risorse 
umane sono spesso impliciti (Gratton et al. 1999; Purcell e Ahlstrand,1994). Alla fine 
degli anni Ottanta e all’inizio degli anni Novanta, il framework di Harvard (Beer et al. 
1984) ha rilasciato una dichiarazione chiave fatta dalle imprese nel campo delle risorse 
umane in merito alla questione degli obiettivi del datore di lavoro. I manager aziendali 
sono incoraggiati a stabilire le proprie priorità per la gestione delle RU sulla base 
dell’interazione degli interessi degli stakeholder e dei fattori contestuali. I principali 
obiettivi della gestione di questo settore sono visti come diversi in questi stili o modelli. 
Il modello burocratico è focalizzato su “controllo ed efficienza”, utilizzando l’autorità