Nuovi modelli di business e nuove modalità di gestione dei rapporti tra imprese nella net economy. Il caso Meditel s.r.l.

  
Nel primo capitolo vengono presentati alcuni dati sulla crescita, tanto rapida quanto 
inarrestabile, del fenomeno Internet dal punto di vista del numero di utenze nel mondo, e 
viene fornita una prima disamina delle caratteristiche peculiari e dei principi su cui si 
fonda la Nuova Economia. Questi sono pi� volte richiamati, e di volta in volta 
approfonditi, nel corso del lavoro. 
Il secondo capitolo propone una terminologia comune, definendo i concetti di e-business, 
business to business e di e-commerce, sulla base dell�esame della letteratura esistente sul 
tema. Lo scopo � quello di chiarire con quali accezioni verranno usati i diversi concetti 
successivamente utilizzati, piuttosto che una pretesa di definire uno standard 
terminologico assoluto. Il capitolo si conclude con la presentazione delle dimensioni e 
delle prospettive future dell� e-business e del business to business in Italia e nel mondo. 
Il terzo capitolo illustra come i modelli di business aziendali possano essere riprogettati o, 
quanto meno, modificati con l�introduzione delle iniziative di business elettronico. Tali 
iniziative sono considerate strumenti indispensabili, al tempo della Net Economy, anche 
nel caso di aziende appartenenti a settori tradizionali, tipicamente definiti della old 
economy. Ci si sofferma, perci�, sull�analisi dei vantaggi che l�e-business apporta a tutte 
le aree aziendali, sui nuovi modelli di business sulle strategie di e-marketing. 
Il capitolo quarto � focalizzato sulla gestione dei rapporti interaziendali e sul tema del 
business to business. In primo luogo, si ripercorre l�evoluzione ed il passaggio 
dall�impresa verticalmente integrata e della produzione di massa, tipica dell� epoca 
fordista ai nuovi modelli emergenti a seguito dei processi  di outsorcing di alcune funzioni 
aziendali non strategiche degli anni �80 (c.d. �disaggregazione� delle imprese 
verticalmente integrate), fino alle attuali �riaggregazioni� in comunit� virtuali di fornitori, 
rivenditori, societ� commerciali, societ� di servizi e clienti che utilizzano internet come 
principale mezzo di comunicazione e transazione. Sono, pertanto, esaminate le due diverse 
  
relazioni di mercato, sviluppatesi grazie alla rete Internet ed identificate sostanzialmente 
nei due modelli: mercati dinamici e reti di valore. 
Il quinto capitolo � rappresentato dall�analisi di una specifica realt� aziendale, la Meditel 
s.r.l., azienda medio-piccola del Mezzogiorno operante nel settore dell�elettronica 
industriale, la cui dirigenza � particolarmente lungimirante e attenta al fenomeno e-
business/business to business ed interessata a cogliere nuove opportunit� di sviluppo del 
proprio business. Dopo l�illustrazione del profilo aziendale, viene esposto il progetto, in 
corso di realizzazione, di una extranet aziendale, che vuole sfruttare le opportunit� del 
mezzo Internet per interfacciare, su di una rete protetta,  l�azienda con i propri clienti 
abituali. Si tratta di una tipica iniziativa di e-business che, al contempo, � anche una forma 
particolare di �rete di valore� ovvero di mercato business to business, in quanto travalica i 
confini aziendali per interfacciare il sistema gestionale interno con quello dei propri 
clienti. 
 
 
 
 
 
 
 
La progettazione della rete extranet, facente parte del pi� ampio disegno di un piano commerciale e di 
marketing, � stata effettuata nel corso di uno stage, della durata di otto mesi, svolto presso la Meditel s.r.l. 
A tal proposito, mi sento in dovere di ringraziare tutti coloro che mi hanno seguito e aiutato durante la 
stesura di questa tesi; in particolar modo il dott. Vito Barile, amministratore delegato della societ� e, in 
generale, tutto lo staff aziendale che mi ha accolto nel migliore dei modi all�interno della Meditel, 
fornendomi tutto il supporto informativo, strategico e morale necessario per la svolgimento del progetto di 
lavoro. 
 
  
4.3   IL CONTRIBUTO DELLA TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE 
Perch� esistono le imprese? Quando � opportuno produrre internamente e quando 
ricorrere al mercato?  
Il premio Nobel Ronald Coase poneva queste domande nel 1937. Sessant�anni 
dopo, diversi pensatori, cercando di capire come la Rete stia cambiando l�impresa, 
hanno trovato numerosi spunti di riflessione sull�opera di Coase
1
. Contrariamente a 
quanto afferma la teoria neoclassica, Coase afferma che il ricorso al mercato 
comporta una serie di costi, definiti costi di transazione. Questi possono essere 
distinti in tre categorie, che insieme, o anche singolarmente, possono rivelarsi 
determinanti nel calcolo del costo totale di un prodotto: 
• Costi di ricerca (della controparte e del bene oggetto di scambio). Trovare 
ci� di cui si ha bisogno richiede tempo, risorse e ha costi vivi, come ad esempio le 
telefonate o i viaggi. Decidere di affidarsi a un fornitore aggiunge altri costi. Gli 
intermediari che si occupano di catalogare i prodotti e le informazioni a essi 
relative possono ridurre ma non eliminare i costi di ricerca;  
 
• Costi di contrattazione delle condizioni contrattuali. Se ogni scambio 
richiede un'unica negoziazione dei prezzi e un unico contratto, allora i costi 
                                                 
1
 Cfr., fra gli altri, Don Tapscott, The digital economy: Promise and Peril in the age of networked 
intelligence , McGraw-Hill Professional Publishing, April 1997;   Larry Downes, Chunka Mui, Unleashing 
the Killer application. Digital strategies for Market dominance,  Harvard Business School Press, 1998;  
Brynijolfsonn et al., Does information technology  lead to smaller firms?, Management Science, N. 12, 
1994;   Williamson O.E., Markets and Hierarchies, New York, Free Press, 1975Williamson;  O.E., 
Economic organisation: firms, market and policy control, Harvester Press, 1986; Volpato G. (a cura di), La 
gestione d�impresa, Cedam, Padova, 1996 
 
 
  
possono rivelarsi totalmente sproporzionati rispetto al valore dell'affare; 
 
• Costi di coordinamento. Sono i costi per il coordinamento delle risorse e dei 
processi. Williamson
2
 specifica che questi costi si distinguono in costi di 
coordinamento esterni, come il costo dei servizi di transazione (ad esempio i costi 
di assicurazione e quelli per la copertura dei rischi), e costi di coordinamento 
interni (che comprendono le spese di mantenimento delle procedure di transazione). 
Lo stesso autore aggiunge fra i costi di transazione anche i costi dell�infrastruttura 
per il coordinamento interno ed esterno e per la comunicazione
3
. 
                                                 
2
 Williamson O.E., Economic organisation: firms, market and policy control, Harvester Press, 1986. 
3
 Ai fini della presente dissertazione � apparso pi� rilevante utilizzare la citata classificazione di Coase (se 
pur arricchita dai contributi dei successivi autori) rispetto a quelle elaborate in seguito da altri autori, come 
lo stesso Williamson, che distingueva i seguenti tre aspetti rilevanti di una transazione: a) specificit� delle 
risorse da scambiare, b) incertezza della transazione, c) frequenza del rapporto. Gli studi di Williamson 
sono, invece, stati rivisitati nel paragrafo successivo allorquando si approfondisce il tema della scelta della 
migliore forma di mercato per una  determinata impresa/settore.  
  
  
  
  
  
  
   
 
  
 
Fig. 4.1   : Costi di attivit� e costi di transazione 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: adattamento da Coase(1937), Brynjolfsson(1994), Williamson(1986) 
 
L�esistenza delle imprese trova fondamento nella convenienza economica di evitare 
il peso dei costi di transazione. Se, tuttavia, una organizzazione riduce i costi di 
transazione, sarebbe opportuno chiedersi perch� non vengano raggruppate tutte le 
attivit� in un�unica grande impresa. La risposta di Coase � che le grandi imprese 
sono entit� complesse e hanno difficolt� a gestire le risorse in modo efficiente
4
. 
Questa considerazione � alla base della tesi sostenuta dallo stesso Coase (legge di 
Coase): un�impresa tende ad espandersi finch� i costi  di un�ulteriore produzione  
all�interno dell�impresa stessa eguagliano i costi per l�esternalizzazione della 
stessa sul mercato aperto. 
                                                 
4
 Contrapposti ai meccanismi di inefficienza del mercato (market failures) Coase e, successivamente, 
Williamson, identificano i fattori di inefficienza delle grandi organizzazioni nell�incapacit� di incentivare 
adeguatamente gli individui e di sanzionare i comportamenti inefficienti, nemmeno attraverso l�abbandono 
della forma gerarchica tradizionale e l�adozione di sistemi incentivanti interni all�impresa stessa. Tali 
capacit� di incentivazione e sanzionamento dei meccanismi di inefficienza sono, invece, ritenuti 
caratteristiche proprie del mercato. Cfr. Volpato G. (a cura di), La gestione d�impresa, Cedam, Padova, 1996 
COSTO  
TOTALE 
COSTO  
ATTIVITA� 
COSTO  
PRODUZIONE 
COSTO  
OPPORTUNITA� 
COSTI DI 
TRANSAZIONE
COSTI DI 
RICERCA
COSTI DI 
COORDINAME
COSTI  DI  
INFRASTRUTTURA
PER IL 
COORDINAMENTO
INTERNI ESTERNI INTERNI ESTERNI
COSTI DI 
CONTRATTA
ZIONE
  
Da quanto detto, i costi per la produzione interna sono, ad un certo punto, gravati 
da meccanismi di inefficienza, quelli di esternalizzazione, invece, comprendono i 
costi di �buy� pi� quelli di transazione (ricerca, negoziazione e coordinamento).   
Il problema del �fare o acquistare � � sempre esistito nelle aziende. Le tecnologie 
dell�informazione o delle comunicazioni hanno fornito parte delle risposte a quella 
domanda, poich� sono diventate utili nella riduzione sia dei costi delle attivit� che 
di quelli delle transazioni
5
, anche se in modo pi� decisivo per questi ultimi. Poich�, 
dunque, la Rete abbatte i costi delle transazioni in misura maggiore di quanto faccia  
l�ICT (Information and Communication tecnology) per i costi di attivit� interne, 
un�impresa pu� beneficiare di un�architettura aziendale disaggregata, e 
successivamente riaggregata in un sistema di �business partners�
6
 che collaborano 
per la creazione di maggior valore, utilizzando Internet come principale mezzo di 
comunicazione e transazione. 
Tale gioco di disaggregazione/riaggregazione permette la creazione di modelli di 
valore assolutamente innovativi. Il punto di partenza dovrebbe essere costituito, 
nell�era digitale, dal cliente finale, allo scopo di identificare la migliore 
scomposizione dei processi di mercato fra i vari operatori della filiera estesa e, 
infine, di �riaggregare in modo creativo non solo un nuovo insieme di offerte di 
valore, beni o servizi, ma anche le risorse, le strutture e i processi�
7
. 
                                                 
5
 Brynjolfsson et al., infatti, dividono i costi totali in costi di attivit� ( che a loro volta sono la somma dei 
costi di produzione e dei costi opportunit�) e costi di transazione. Cfr. Brynijolfsonn E., Malone t., 
Gurbakani V., Kambil A., Does information technology  lead to smaller firms?, Management Science, N. 
12, 1994 
6
 Cfr. Don Tapscott, Capitale digitale, op. cit. 
7
 Cfr. Don Tapscott, D. Ticoll, A. Lowy, Capitale Digitale;La forza dei business web, HayGroup, Milano,   
2001, pag. 12 
  
Un esempio di disaggregazione e successiva riaggregazione � rappresentato dal 
Wall Street Journal (Wsji). Fondato nel 1889, ha trascorso il suo primo secolo di 
vita fornendo  contenuto (notizie, quotazioni, pubblicit�), contesto (il giornale 
fisico) e infrastrutture (stampa, distribuzione fisica) in unica offerta strettamente 
integrata. Con l�avvento di Internet, il Journal, lavorando con societ� partner e con 
i lettori, ha disaggregato questi elementi in componenti separati e quindi li ha 
riaggregati in una strategia per la creazione di valore completamente nuova. La 
vecchia offerta consisteva in un pacchetto fisico contenente le notizie del giorno 
prima, che veniva consegnato, in maniera cartacea, direttamente al domicilio del 
cliente o attraverso le edicole. La nuova offerta � invece un servizio che pu� essere 
personalizzato, disponibile ventiquattro ore al giorno, nei luoghi ove si renda 
necessario.  
Disaggregato dal suo contenitore fisico, il contenuto � ora disponibile attraverso 
una variet� di contesti elettronici, tra cui il sito Internet di Wsji, un canale web di 
Microsoft, la rete wireless di PalmPilot
8
 e i telefoni cellulari
9
. Questi servizi 
condividono una infrastruttura di base, cio� Internet, per la consegna del bene ma 
ciascuno permette di raggiungere una diversa tipologia di clienti. Il sito web del 
Wall Street Journal pubblica l�intero contenuto della versione cartacea, numerosi 
aggiornamenti quotidiani e offre al cliente la facolt� di personalizzare il contenuto 
delle stesse informazioni
10
. Microsoft e PalmPilot offrono aggiornamenti via rete 
rispettivamente sui computer di casa o d�ufficio e sui palmari o cellulari dell�utente. 
                                                 
8
 E� una societ� che produce computer palmari capaci, fra le altre cose, di connettersi alla rete Internet. 
9
 La disaggegazione di contenuto, contesto ed infrastruttura ha fatto s� che entrassero nel business del Wsji 
nuovi partner, che, in tale caso, si sono occupati di offrire i contenuti del giornale in contesti diversi. 
10
 L�utente pu�, ad esempio, decidere di avere in prima pagina le notizie di attualit� e di un particolare 
campionato sportivo assieme alle notizie meteo e alle informazioni del proprio portafoglio di borsa. 
  
Uno specifico gruppo di partner, il Journal, Microsoft, Palmpilot, ma anche altre 
compagnie della rete, collaborano e partecipano nella creazione del valore. Mentre 
il Journal beneficia dei ricavi del nuovo canale (il web), Microsoft e Palm 
Computing, beneficiano dell�ingresso nel business dell�editoria, dunque 
aggiungono nuovi ricavi a quelli derivanti dalle attivit� svolte nei loro settori 
tradizionali (quelli della tecnologia). Il cliente, dal suo canto, si avvantaggia di una 
offerta personalizzata, disponibile 24 ore su 24 e visualizzabile sul �terminale� di 
volta in volta pi� conveniente.  
 
  
 
4.4 RETI DI VALORE E MERCATI DINAMICI: UNA PRIMA   
CLASSIFICAZIONE 
L� �insieme distinto di fornitori, distributori, societ� commerciali, societ� di servizi 
e clienti (risultante dal processo di disaggregazione e successiva riaggregazione) 
che utilizzano Internet al tempo dell�economia digitale per le loro principali 
comunicazioni e transazioni commerciali� viene definito �business-web�
11
. Per una 
classificazione dei business-web si segue, nel presente lavoro,  il contributo 
risultante dagli studi dalla Commissione Europea dedicata allo sviluppo di progetti 
pilota nel campo dell� e-commerce fra imprese
12
. In particolare, si � proceduto ad 
individuare le due forme estreme di interrelazione che le imprese possono avere in 
un business-web
13
: 
 
• Una configurazione a rete di valore:  � una �rete multiaziendale di 
relazioni mirate al coordinamento di materiali, informazioni e flussi finanziari fra le 
imprese coinvolte, al fine di realizzare una stretta integrazione per il perseguimento 
di obiettivi comuni.; 
 
• Una configurazione di mercato dinamico: � un insieme di relazioni di 
mercato mirate a incrementare la flessibilit� e l�opportunit� di perseguire un 
determinato scopo aziendale; 
                                                 
11
 Cfr. Don Tapscott., Capitale digitale, op. cit. 
12
 Le configurazioni descritte sono condivise da molti autori, anche se ciascuno utilizza denominazioni e 
classificazioni diverse. 
13
 V. Timmers P., B2B. Strategie e modelli per il commercio elettronico tra imprese , op. cit. 
  
Le reti di valore consistono generalmente di relazioni tendenzialmente stabili tra un 
numero limitato di aziende. Lo scopo perseguito dalle singole aziende � quello di 
approfondire queste relazioni interne al gruppo per creare �