Employer Branding talenti ed alti potenziali: managerialità di nuova generazione

INTRODUZIONE 
Al giorno d’oggi quando si parla di Employer Branding (da qui EB, n.d.r.) si fà riferimento ad 
una strategia di marketing, con finalità ben precise. Nella gestione aziendale del nuovo 
millennio è importante specificare come sia necessario anticipare o creare cambiamenti, al 
fine di essere competitivi e performanti nel marcato attuale.  
Nell’EB l’azienda deve essere riconosciuta e distinta nel proprio settore di appartenenza.  
Tuttavia è fondamentale che l’organizzazione abbia una Vision e Mission chiara, è che sia 
condivisa ed accettata dai dipendenti ed utenti finali. Bisognerà in via prioritaria creare 
engagement e suscitare ai propri dipendenti un forte senso di appartenenza.  
L’azienda per definire la propria identità come unica e riconoscibile dovrà necessariamente 
porsi le seguenti domande:  
• Quali sono i nostri valori ?
• Quali sono i nostri punti di forza ?
• Cosa vogliamo trasmettere ai nostri clienti ?
• Qual’è il mio target di riferimento ?
• A chi ci vogliamo rivolgere ?
• Quali strategie bisognerà mettere in atto per essere attraente  verso l’utente finale ?
• Chi sono i destinatari ?
• Quali generazioni vogliamo colpire ?
In virtù di quanto posto, sarà importante trovare un giusto posizionamento nel mercato, che 
permetterà di rendere il servizio offerto, unico ed inimitabile.
‘’Qualsiasi azienda è un organismo economico composto di persone e di beni, volto al 
raggiungimento di un determinato scopo che si ottiene attraverso il lavoro. Promuovere 
l’azienda come luogo dove il tutto si svolge meglio che altrove, equivale a promuovere 
l’essenza di essa’' (Caliccia G. 2002)
1
.
 Caliccia Giuseppe, “Guida Pratica all’Employer Branding teoria”, dati e casi, F. Angeli, 
1
Milano , 2002. Pp. 7-36. 
 5
"L’attuale mercato del lavoro, congestionato e compresso da spinte diversificate, spesso 
diametralmente opposte nei contenuti e negli intenti, richiede mai come prima un grande 
supporto e intervento del settore Human Resources di qualsiasi Azienda. I professionisti del 
settore sono chiamati ad approcciarsi con l’esigenza di personale altamente qualificato e di 
talento, ma d’altra parte le disponibilità in termini di retribuzione offerta e prospettive di 
contratti a lungo termine spesso sono troppo distanti dalle aspettative e desideri di chi, 
potenzialmente, potrebbe essere il candidato giusto per l’Azienda in questione." *
Questo su un lungo termine tenderà a generare malcontento ed ampio turnover, sopratutto 
quando il professionista possiede importanti skills. È dunque logico e consequenziale pensare 
e sperare che le Organizzazioni pongano le risorse umane al primo posto, al fine di gestire il 
tutto con successo su un lungo raggio.  
0.1 Obiettivo della ricerca (Review) e considerazioni personali 
Nell’elaborato verrà posto l’accento sull’EB, effettuando un breve cenno storico sulla nascita 
e la conseguente esigenza, delle aziende, nel doversi adattare ai tempi attuali. 
Verranno osservati i modelli applicativi con spiegazione scientifica su monitoraggio e 
gestione, con l’obiettivo di poter espletare l’EB nel miglior modo possibile. Il punto focale 
della tesi, sarà collegare, l’EB con gestione di Talenti ed alti potenziali, facendo una 
panoramica sulle differenze professionali tra le due figure. Si collegherà il tutto, 
spiegando come sia fondamentale per i top manager odierni avere una leadership adatta 
a quelle che sono le caratteristiche del nuovo millennio. La tesi avrà come obiettivo 
quello di spiegare, tramite revisione della letteratura (Review), come il tutto debba essere 
applicato al fine di, migliore la permanenza di talenti ed alti potenziali all’interno delle 
organizzazioni.  
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* "Employer Marketing & Branding. Come le aziende attraggono giovani talenti attraverso strategie di employer 
branding: il caso Tutored", Tesi di Laurea di Nicolò Bardi, Rel. Prof. Costabile Michele, Facoltà di Economia e 
Gestione delle Imprese, Dipartimento di Economia e Management, LUISS, a.a. 2018/2019 - https://
tesi.luiss.it/26830/1/184811_BARDI_NICOLO'.pdf
CAPITOLO 1: EMPLOYER BRANDING  
Il concetto di EB si sviluppa secondo modelli delineati e specifici. Può essere definito come 
un modo di comunicare, strategico ed efficace, attraverso cui un’azienda si racconta col fine 
di migliorare la propria reputazione sul mercato. Non più informazione passiva, 
ma comunicazione interattiva tra azienda e audience: il contesto di lavoro non resta più un 
concetto fine a se stesso, ma si evolve in un luogo animato, in cui l’aspetto umano, la filosofia 
aziendale e i valori contribuiscono a definire l’unicità del brand e diventano il valore aggiunto 
di questo nuovo modo di comunicare. 
Fare EB oggi significa essere portavoce della propria realtà di lavoro in maniera creativa. 
E’da specificare che non fa riferimento ad una promozione aziendale di “vetrina”, come 
profilo statico e di semplice informazione, ma è piuttosto il pretesto che fa da “matriosca” a 
molti altri concetti in esso racchiusi: visibilità, targetizzazione, differenziazione, attraction dei 
candidati . 
2
1.1 Definizione generale ed applicazioni aziendali 
Il termine Employer Brand è stato coniato da Ambler e Barrow (1996), i quali lo definiscono 
come “l’insieme dei benefici funzionali, economici e psicologici garantiti dall’impiego e 
identificati con l’azienda”. I benefici funzionali sono le opportunità di sviluppo e le attività di 
lavoro utili, offerte dall’organizzazione in quanto datore di lavoro (employer). I benefici 
economici si riferiscono al sistema retributivo e premiante sviluppato dall’organizzazione, i 
benefici psicologici, infine, sono espressione del senso di appartenenza, orientamento e scopo 
percepiti dal target di riferimento in relazione all’employer. Inoltre, secondo gli autori, il 
brand, raffrontato a un prodotto come lo si intende nella sua accezione tradizionale, ha sia una 
sua personalità che un suo posizionamento, ed è perciò soggetto alle leve di marketing che 
vengono impiegate per il successo sul mercato. Ambler e Barrow (1996) continuano 
affermando che l’EB possa essere visto come l’idea che, rispetto ai tre concetti appena trattati, 
“li sintetizza in un termine unico che può essere attivamente gestito e misurato”.  
 https://www.monster.it/ricerca-personale/risorse/mercato-del-lavoro/trend-del-mercato-del-
2
lavoro/employer-branding-audience-comunicazione/ 
 7
“L’EB riconosce le similarità tra Human Resources (HR) e il regolare brand marketing (di 
prodotto) permettendo di conseguenza, in via di principio, che le loro tecniche siano 
impiegate reciprocamente nelle rispettive aree”. Secondo il loro pensiero, le imprese agiscono 
rispetto ai dipendenti con scopi equiparabili alla soddisfazione del cliente e con il fine ultimo 
di aumentare il valore dell’azienda, “tipicamente (in termini di) guadagno per l’azionista”. Per 
poter raggiungere queste finalità si riconosce sempre di più l’importanza di una “visione di 
lungo termine delle relazioni con i clienti (relationship marketing) e di quella con i dipendenti. 
“Il costo di reclutare, formare e valorizzare le migliori persone può essere recuperato solo se 
queste vengono trattenute per un periodo di tempo almeno sufficiente a poter produrre un 
ritorno nell’investimento” .  
3
Secondo Caliccia (2017) la definizione data da Ambler e Barrow (1996), così come quella 
data da altri studiosi che hanno analizzato questo concetto negli anni seguenti, si concentra 
molto sulla parte “employer ,piuttosto che sul termine centrale branding”, ponendo di 
conseguenza, le attività esclusivamente “in relazione ai dipendenti e ai potenziali dipendenti”.* 
Per questo motivo si è sentita l’esigenza di fare chiarezza circa la differenza tra l’EB, cultura, 
identità, reputazione aziendali e marketing interno. La disciplina, invece, dovrebbe essere 
considerata principalmente “come un’attività di branding”, con molteplici pubblici e con 
finalità di “miglioramento e completamento del proprio brand” e non solo di reclutamento e 
selezione. In tal senso i dipendenti non rivestono solamente il ruolo di “destinatari della 
comunicazione” poiché rappresentano, al tempo stesso, “l’essenza del brand stesso e 
ricoprono il ruolo di ambasciatori e ‘’strumento’’ della comunicazione dell’EB” . 
4
Questa posizione è legittimata anche dal pensiero di Barrow e Mosley (2005) che sostengono 
che l’EB “gioca un ruolo cruciale nel costruire e nel supportare il customer brand” e, 
viceversa, “il customer brand nell’attrarre le persone giuste per far sì che vengano a lavorare 
per l’impresa” . L’orgoglio di far parte dell’azienda inserisce basi solide basate su lealtà ed 
5
 Ambler T., Barrow S.,“The employer brand, Journal of Brand Manage- ment”, vol. 4, n. 
3
3,1996, pp. 186-206. 
 Caliccia G.,“Guida pratica all'Employer Branding: Teoria, dati e casi. Management tools”. 
4
Milano: FrancoAngeli. pp.7-36. 
 Barrow S., Mosley, R.,”The Employer Brand. Bringing the Best of Brand Management to 
5
People at Work”, Chichester: John Wiley & Sons Ltd, 2007
 8 * "Employer Branding e PMI", Tesi di Laurea di Elisa Gonini, Rel. Prof. Diego Campagnolo, Corso di 
Laurea in Economia, Università degli Studi di Padova, Anno Accademico: 2018-2019, https://thesis.unipd.it/
bitstream/20.500.12608/22118/1/Gonini_Elisa.pdf
impegno nel lavoro diventando essi stessi veicoli idonei a trasmettere correttamente il brand 
aziendale ai consumatori.  
Quindi, secondo questa prospettiva, consumer ed Employer Brand devono necessariamente 
essere integrati e coerenti tra di loro per riuscire pienamente nei loro intenti .  
6
Analizzando la letteratura è importate prendere in considerare la citazione di Amendola 
(2007) il quale definisce l’EB, come una “strategia finalizzata a creare un’immagine aziendale 
coerente con l’identità dell’impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con il target 
di riferimento e ben distinta da quella dei competitor, attraverso la quale attrarre e fidelizzare 
persone di talento” .  
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Partendo da questa definizione Secondo Sullivan (1999), ‘’le organizzazioni che intendono 
realizzare efficaci strategie di attrazione (attraction) e fidelizzazione o mantenimento 
(retention) nei confronti dei migliori talenti dovrebbero, focalizzare l’attenzione 
principalmente su aspetti soft del rapporto con la popolazione di riferimento’’ .  
8
Sarebbe quindi opportuno, secondo l’autore, valutare il modo in cui gli impiegati 
percepiscono il lavoro in azienda, individuare i fattori che contribuiscono a una migliore 
identificazione organizzativa e determinare quelle caratteristiche aziendali che in maggior 
misura motivano i candidati a lavorare presso quella determinata organizzazione e non in 
altre. Per esempio, vi è una crescente evidenza che la responsabilità sociale d’impresa 
(Corporate Social Responsibility, Csr) rappresenti una modalità importante, convincente e 
legittima di attrarre e fidelizzare le persone ad «alto potenziale» .  
9
In generale, le iniziative di Csr rivelano il valore di un’organizzazione, non più vista come 
meramente interessata alla crescita di se stessa bensì come un’entità che contribuisce più in 
generale al benessere della comunità e della società (Bhattacharya, Sen e Korschun 2008).  
 http://tesi.cab.unipd.it/63361/1/Gonini_Elisa.pdf , pag 7.
6
 Amendola, E.,” Speciale Employer Branding. I fattori di sviluppo dell’employer branding”. 
7
2007 http://risorseumane.monster.it/10157_it_p1.asp.
 Sullivan, J., “Building An Employement Brand”. Electronic Recruiting Ex- change, 1999.
8
 Bonaiuto M., Giacomantonio M., Pugliese E., Lizzani G.,“Employer Branding: come 
9
misurare la sua efficacia’’, Researchgate, Gennaio 2010, pp. 8.
 9