Il passaggio generazionale nelle imprese familiari: crisi o opportunità? Caso di studio: Orsero S.p.A.

NTRODUZIONE
Il presente elaborato si propone l’obiettivo di analizzare quello che è uno dei momenti 
più delicati della vita delle imprese a conduzione familiare, vale a dire il passaggio 
generazionale.
Nello specifico si osserverà uno specifico caso aziendale in cui il passaggio del 
timone ha causato non pochi problemi all’attività operativa, compromettendone 
l’efficienza e minando, quindi, la solidità delle imprese stesse.
Si vuole, però, comprendere se il ricambio generazionale è stato la causa alla base 
della crisi aziendale o se ha solo aggravato quella che era già una situazione di 
precario equilibrio.   
In Italia, le società a conduzione familiare rappresentano da sempre un punto fermo 
dell’economia. Si tratta, infatti, della classe di imprese maggiormente diffuse nel 
nostro territorio e che più contribuiscono al prodotto interno lordo.
Infatti, così come si evince dall’indagine annuale Unioncamere – Mediobanca : negli 
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ultimi due decenni le PMI familiari hanno consolidato la propria posizione di rilievo 
nella manifattura italiana, con un valore aggiunto cresciuto dal 12,4 al 18,6%, il 
fatturato dal 14,6 al 19,8%, l’export dal 15,6 al 18,7%.
Oltre il 62% del valore aggiunto prodotto da queste imprese è legato al “Made in 
Italy” , in gran parte convogliato nel export visto che quasi il 90% delle medie 
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imprese esporta destinando il 48% del fatturato ai mercati esteri. Ciononostante, la 
base produttiva resta impiantata sul territorio italico: infatti, ogni 10 siti produttivi, solo 
due sono all’estero (nella maggior parte dei casi nell’Unione Europea o in Nord 
America);
Pertanto la rilevanza del fenomeno appare chiara ed evidente, basti pensare, infatti, 
che, secondo i dati forniti da OPTA, il 93% delle imprese italiane iscritte alla Camera 
di Commercio sono di tipo familiare, contro una media europea del 50%. 
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 edizione dell’indagine annuale sulle medie imprese italiane (da Novembre 2020)
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 Made in Italy è un'indicazione di provenienza che indica l'origine di un bene in base alle disposizioni 
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comunitarie in materia di origine non preferenziale di un prodo o ed in questo caso riferite ai prodo che 
hanno origine in Italia. 
Secondo uno studio di mercato realizzato da Sta sta in Made-In-Country-Index (MICI) 2017, e pubblicato da 
Forbes il 27/03/2017, Made in Italy oggi è censito al 7º posto in termini di reputazione tra i consumatori di tu o 
il mondo. KPMG, censiva nel 2012 il Made in Italy quale terzo marchio al mondo per notorietà dopo Coca Cola e 
Visa.
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Per di più, oltre la metà di queste family business dovrà affrontare nel prossimo 
futuro una transazione generazionale.
Continuando ad osservare quelli che sono i dati OPTA si scopre che un fallimento 
ogni dieci deriva dalla mancata pianificazione e gestione del passaggio 
generazionale.
Se ciò non bastasse, entro 5 anni dal passaggio dalla prima alla seconda 
generazione oltre due terzi delle aziende scompaiono ed il processo che porta al 
ricambio generazionale coincide con la fine della realtà aziendale nel 30% dei casi .
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Ciò, del resto, accade quando il complesso aziendale deve fronteggiare tale 
passaggio senza l’adeguata e tempestiva preparazione di un piano per la 
successione. Questo processo di programmazione deficitario o frettoloso tende a 
danneggiare l’equilibrio interno della governance, compromettendo lo sviluppo della 
società stessa.
Chiaramente, gran parte di questi numeri si riferiscono a piccole e microimprese che 
per mancanza di risorse o per la scarsa managerializzazione dei vertici non riescono 
a fronteggiare efficacemente le sfide che questo particolare momento del ciclo di vita 
dell’azienda porta con sé.
Tuttavia, è bene precisare che, negli anni, molte grandi aziende italiane hanno, a loro 
volta, vissuto dei passaggi generazionali a dir poco turbolenti.
Basti pensare alla famiglia Caprotti che per oltre un decennio ha visto fronteggiarsi 
padre e figlio per il controllo del colosso Esselunga, passando ai Benetton dove 
Alessandro, figlio del patriarca Luciano ha fin dalla sua nomina dovuto fronteggiare le 
diverse correnti di pensiero dello zio Gilberto. 
Ed è proprio in relazione ad episodi di cronaca come quelli citati, che si è deciso di 
approfondire il caso di una grande realtà industriale italiana che, negli ultimi anni, ha 
sofferto a causa di un passaggio generazionale non ottimamente gestito, la Orsero 
S.p.a.
L’obiettivo finale sarà, dunque, andare a determinare se la “malapianta del 
nepotismo ” dei vertici aziendali abbia avuto un ruolo in questo specifico caso di crisi 
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e si valuteranno, al contempo, le strategie che il management ha intrapreso per 
provare la risalita. 
 OLIANI M., 2019. Passaggio generazionale: alcuni da per inquadrare il fenomeno.
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 CORBETTA G., 2011. L’impresa familiare: profili aziendalis ci.
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CAPITOLO 1. Fenomenologia d’impresa: il family business 
1.1 Nascita ed evoluzione delle imprese familiari
Le imprese a conduzione familiare sono da sempre uno dei capisaldi dell’economia 
occidentale e non solo. Basti pensare che la fondazione della più antica azienda 
familiare, tuttora operativa, risale all’anno 705 con il Nishiyama Onsen Keiunkan, un 
piccolo albergo costruito ad Hayakawa in Giappone.
Anche il sistema capitalistico occidentale non è rimasto fermo a guardare, tanto che 
la Pontificia Fonderia di campane Marinelli, fondata nell’anno 1000 è, ad oggi la più 
antica azienda familiare europea, sorta, tra le altre cose, proprio in Italia.
Benché le imprese familiari rappresentino una forma organizzativa largamente 
diffusa nel panorama economico mondiale e visti e considerati gli innumerevoli studi 
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ed approfondimenti a riguardo, tuttora non esiste ancora una specifica ed univoca 
definizione. Tale mancanza rende, per ovvie ragioni, difficile stimare il reale valore 
produttivo delle aziende familiari sulla totalità delle imprese. 
Tabella 1.1 – Presenza di family business nel mondo, con rela va incidenza sul PIL con nentale. 
Fonte: da di una analisi di Ernst & Young presente sul Family Business Yearbook rela va all’anno 2017. 
Se il fenomeno è di per sé rilevante, lo diventa ancor di più alla luce della crisi che ha 
investito il mondo negli ultimi 10 anni, attraversando:
Continente Aziende familiari sul totale delle 
società
Incidenza sul PIL
Europa 85% 70%
Nord America 90% 57% USA
60% Canada
America Latina 85% 60%
Medio Oriente 90% 80%
Asia-Pacifico 85% 57% Sud Asia
32% Nord Asia
 A  tolo esplica vo, in Spagna oltre il 75% delle imprese è so o il controllo di una famiglia e genera all’incirca il 
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65% del prodo o interno lordo del Paese. Allo stesso modo, le imprese familiari generano il 60% del P .I.L. 
aggregato dell’ America La na. Ancora, gran parte della ricchezza degli Sta Uni d’ America è creata da family 
firm che impiegano il 62% della forza lavoro – favorendo l’occupazione di ben 82 milioni di ci adini americani – 
e cos tuiscono l’89% delle società del paese. (Astrachan e Shanker, 2003).
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il crack finanziario del 2008, che ha messo a nudo i limiti del capitalismo così 
come tutti lo conoscevamo, rendendo la nostra una crisi di civiltà, prima che 
economica;
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la Quarta rivoluzione industriale che ha dato una rapida accelerata digitale alla 
discontinuità culturale e generazionale;
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la Trans-Nazionalizzazione delle filiere globali nelle quali le aziende operano, 
che ha creato una rete fatta di molteplici culture;
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la pandemia COVID-19, che ha generato una discontinuità cognitiva nella 
nostra capacità di comprendere il contesto e prevederne l’evoluzione naturale.
È bene, altresì, ricordare che il peso delle aziende familiari nel tessuto 
socioeconomico è stato universalmente riconosciuto da non troppi anni. Infatti, fino 
agli anni Settanta del secolo scorso, questa classe di imprese veniva vista come un 
modello di impresa transitorio, poiché considerata solo come fase di passaggio 
obbligata per lo sviluppo di imprese di grande dimensione (Chandler, 1977). 
Tuttavia, con il tempo, il peso specifico e la stabilità delle imprese familiari nelle 
economie dei Paesi sia europei, che anglosassoni, hanno confutato questa teoria 
interpretativa, consentendo l’affermazione dell’impresa familiare come modello di 
impresa sostenibile. 
In alcuni casi, addirittura interi settori sono presidiati da family firm. Un buon esempio 
viene fornito dal settore della produzione e commercializzazione della birra: 
Carlsberg, Heineken, oltre ad una moltitudine di marchi artigianali meno noti sono 
ancora oggi amministrati dalle famiglie fondatrici.  
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Tabella 1.2 - Prime 1000 imprese, familiari e non familiari, per ricavi di vendita nel 2018 di ciascun Paese. 
Fonte: da forni dall’Osservatorio AUB . 
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Così come si evince dalla figura di cui sopra, la realtà economica italiana non fa 
eccezione e si caratterizza non solo per la ragguardevole consistenza del fenomeno, 
ma anche perché lo stesso presenta un carattere trasversale che contempla da un 
lato imprese di piccola dimensione a carattere puramente familiare, e dall’altro grandi 
imprese multinazionali. 
1.2 Definizione di impresa familiare
Come prima cosa, è necessario sottolineare che le imprese familiari non 
costituiscono una categoria omogenea, visto che, al contrario, assumono 
configurazioni diverse a seconda della combinazione tra proprietà e management 
che si realizza al loro interno .
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Partendo da questo doveroso presupposto, si cercherà di fornire ai lettori una 
definizione ampia e generale, che possa, in un certo senso, abbracciare il vasto, 
complesso e variegato insieme di imprese caratterizzate da questo tipo di proprietà.
Come già accennato sopra, non è facile identificare con precisione ed oggettività 
tutte quelle che sono le caratteristiche di una impresa familiare. Tuttavia, la 
letteratura accademica ci fornisce tre potenziali chiavi di lettura, che possono essere 
utili a distinguere le family firm da tutte le altre. 
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Innanzitutto, bisogna partire con il valutare quello che è il grado di controllo 
della famiglia – o delle famiglie - nell’impresa stessa, intendendo con questo la 
ASSETTO 
PROPRIETARI
O
FRANCIA GERMANIA ITALIA SPAGNA
N % N % N % N %
Aziende familiari 283 28,3% 395 39,5% 437 43,7% 354 35,4%
 Nel 2009 è stato cos tuito il primo Osservatorio AUB, promosso da AIDAF, Ca edra AIDAF-EY di Strategia delle 
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Aziende Familiari (Università Bocconi), UniCredit e Cordusio, con il supporto di Borsa Italiana, Fondazione 
Angelini e Camera di Commercio di Milano Monza Brianza Lodi (CCIAA). L’Osservatorio AUB dispone di 
informazioni de agliate e aggiornate rela ve alla proprietà, alla governance, al management e alle 
performance economiche e finanziarie di tu e le aziende italiane a proprietà familiare con un fa urato pari o 
superiore a 20 milioni di Euro.
 FARACI R. & PISANI V., 2019. Le strategie di diversificazione nelle imprese familiari.
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