L'influenza della leadership nello sviluppo di impresa: il caso FAMAR

Introduzione generale e presentazione 
dell’elaborato 
L’evoluzione sociale e aziendale degli ultimi decenni ha portato alla luce, con s empre maggiore 
intensità e frequenza, le nuove strutture e le nuove m odalità con le quali il “lavoro”, ben lungi 
dall’ essere s olo manualità e produzione, si è andato a configurare. 
Tem i nuovi quali lavoro in team, dimensioni del gruppo, relazioni di lavoro all’ interno 
dell’organizzazione aziendale e successo aziendale legato al lavoro collaborativo sono divenuti 
di stretta attualità e sem pre m aggiorm ente considerati. 
Di pari passo, in relazione alla considerazione dell’uom o quale essere sociale e del capitale 
um ano quale risorsa prim aria per una im presa,  si è associato il successo di un team in am bito 
organizzativo ad una buona leaders hip, nel tentativo di dimostrare come ques t’ ultima pos sa 
essere alla base di un percorso in grado di influenzare il contesto in cui l’im presa opera  
attraverso alcune caratteris tiche ed approcci volte ad inquadrare i tratti comuni della “buona 
leadership”: tratti e com portam enti, capacità di adattam ento alle richieste interne ed esterne al 
mondo “impres a”. 
Infatti, non di rado, chi guida un gruppo di lavoro si trova nella condizione di affrontare pres sioni 
di varia natura: quelle dell’am biente esterno connotate da richieste di tem pestività, coerenza 
m a anche di creatività e flessibilità rispetto alle esigenze del m ercato e pressioni interne 
all’am biente organizzativo stesso che reclam ano canoni di m otivazione al lavoro, trasparenza, 
coesione e spirito collaborativo di gruppo. 
È proprio il ruolo così prem inente della leadership che farà da filo conduttore a questo elaborato 
che si propone di analizzarne le teorie e gli assunti di base per coglierne gli aspetti più 
diversificati rispetto anche alle caratteristiche personali dell’individuo che ne ricopre la carica, 
per poi contestualizzare l’im patto della stessa all’interno dei gruppi di lavoro e le ripercussioni 
positive o negative in am bito organizzativo. 
Lo scopo è quello di passare attraverso la conoscenza delle teorie per arrivare all’individuazione 
dell’im patto di una leadership particolare all’interno delle SME europee e giungere alla verifica 
delle teorie stesse all’interno del caso studio che riguarda l’azienda nella quale lavoro e nella 
quale la leadership ha un pes o e una preminenza di tutto rispetto, sia all’ interno che sul 
m ercato di riferim ento. 
Il tem a verrà dunque sviluppato in 4 capitoli:  
Il primo tratterà della definizione del concetto di leadership e della crescente importanza del 
leader nelle im prese, ne descriverà i diversi stili per poi approfondire il concetto di leadership 
trasform azionale, senza tralasciare i tratti di diversità tra leader e m anager, tem a 
particolarmente legato al cas o s tudio. 
Si proseguirà nel secondo capitolo affrontando l’im patto della leadership in relazione alla 
perform ance attesa sia a livello di individuo che di gruppo e di com e possa rivelarsi influente
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tale concetto ai fini della determ inazione della com petitività e della perform ance sul m ercato, 
specie se il successo dell’ organizzazione dipende da una complementarietà di lavori di più 
set t ori della st essa im presa. 
Si analizzerà in questo capitolo com e leadership e flessibilità finiscano con il rivelarsi funzionali 
al risultato finale e com e, ancora una volta in riferim ento al caso studio, leadership e ricerca se 
armonios amente integrati si rivelino un fattore di afferm azione su un m ercato in costante 
transizione. 
Il terzo capitolo ha lo scopo di portare la parte teorica nel m ondo im presa concreto, analizzando 
l’im portanza strategica della leadership nelle SME, i fattori influenzanti e la differenza di fondo 
tra la leadership trasform azionale e transazionale nelle SME, per poi analizzare il rapporto tra 
leadership trasform azionale e innovazione. 
Questa ultim a analisi farà da introduzione al caso studio, poiché di fatto l’azienda in questione 
bas a il proprio business, oltre che sulla pres enza di un leader fondatore, anche su innovazioni 
brevettate che ne hanno garantito la presenza e la persistenza sul m ercato stesso. 
Il quarto capitolo tratterà della Fam ar s.r.l. azienda m eccanica del settore autom otive, leader in 
innovazione, ideata e prodotta nel campo della lavorazione meccanica; si procederà ad un 
inquadramento s torico dell’ azienda e ad un breve excursus sulla sua espansione, al suo 
organigram m a aziendale e al posizionam ento sul m ercato, per poi tornare all’analisi delle teorie 
sopra esposte in riferim ento al tem a della leadership aziendale, al fine di esam inarne aderenze e 
scostam enti dalla trattazione teorica.
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Capitolo primo
 
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La Leadership, inquadramento generale e 
principali teorie
 
1.1 Definizione del concetto di leaders hip e principali teorie 
Obiettivo del seguente paragrafo è quello di fornire una prim a definizione del concetto di 
leadership, evidenziando parimenti la comples s ità di questo costrutto ed effettuando una 
rapida ricognizione s torica in merito allo sviluppo progres sivo di questa idea.  
S uccessivamente si porterà l’ attenzione sulle differenze fondamentali che sussis tono tra la 
figura del leader e quella del m anager, figure che troppo spesso rischiano di essere 
indebitament e confuse e sovrappost e. 
Pur essendo il tema della leadership uno dei maggiormente considerati rispetto al 
comportamento organizzativo, la mole di dati ottenuta non ha condotto ad una definizione 
univoca, la quale risulta essere influenzata dalla com prensione intuitiva del concetto, basato sia 
su di un mix di apprendimento ed esperienza pers onale s ia dalla posizione teorica del singolo 
che intravede talvolta la leadership com e l’insiem e di caratteristiche o tratti posseduti dal 
leader, altre volte la stessa com e frutto di un processo sociale che prescinde dalle relazioni del 
gruppo. 
Proprio in riferim ento al gruppo occorre ricordare com e “La struttura di status di un gruppo e 
quella di potere siano profondamente legate al leader, identificabile come colui che gode di uno 
s tatus differente e s uperiore ris petto agli altri membri di un gruppo ed es ercita su d i essi 
un’influenza (potere)” (D. Malaguti – “Fare squadra, ps icologia dei gruppi di lavoro”). 
Sulla stessa linea troviam o la definizione di Novara e Sarchielli (1 996 - p . 273) ch e r ip o r t a: “La 
leadership [… ] è definibile come una forma di influenza caratterizzata dalla capacità di 
determ inare un consenso volontario, un’accettazione soggettiva e m otivata nelle persone 
rispetto a certi obiettivi del gruppo o dell’organizzazione.  
Roas t nel 1 991 definisce la leaders hip come “Un rapporto di influenza tra leader e collaboratori 
che intendono cam biam enti significativi che riflettono i loro scopi reciproci“. 
La leadership implica la persuasione degli altri a mettere in s econdo piano, per un certo tempo, i 
propri pers onali interess i al fine di perseguire uno scopo comune ed importante per il gruppo. 
Tutte le definizioni citate contengono e evidenziano il concetto di influenza e quello di gruppo, il 
che conduce a poter afferm are che la leadership nelle sue più diverse sfaccettature si realizzi 
attraverso la relazione tra il leader e i m em bri del gruppo: tale relazione sottintende l’idea di un
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processo che coinvolge seguaci e leader al tem po stesso tram ite una reciproca e attiva 
influenza e che, all’interno dell’organizzazione. im plica una serie di funzioni cosi riassum ibili 
(W agner – Hollenbeck – 19 9 2 ) : 
• La gestione dei com piti del gruppo e le dinam iche relazionali  
• Il saper direzionare le attività del gruppo e gli sforzi correlati al raggiungim ento degli 
obiettivi 
• La generazione e il m antenim ento del livello di im pegno e di tensione richiesto ai singoli 
individui che compongono un gruppo  
• La facilitazione e il mantenimento del senso di appartenenza al gruppo, tenendo uniti gli 
individui, focalizzandoli su com pito e obiettivi e al tem po stesso soddisfacendo i bisogni 
dei membri  
( Avallone F. -  p 497) 
S e quindi il leader va identificandos i a seconda dei momenti, in un attivatore del gruppo 
piuttosto che in un orientatore al com pito, va ricordato anche l’im portante ruolo di veicolatore 
di valori e di risolutore di conflitti e precarietà em otive caratterizzanti la com plessità delle 
organizzazioni, dove la capacità di m ediazione e di interazione tra le problem atiche lavorative e 
pers onali consentono il cons eguimento di obiettivi im prenditoriali di valore, oltre che di 
relazioni um ane valide. 
Pos siamo quindi iniziare con una breve disamina di come la concezione di leaders hip si sia 
sviluppata nel corso del tem po, attualm ente gli studiosi riconoscono che,  nel corso degli ultim i 
anni, si sono afferm ate 4 differenti correnti di pensiero, l’ una successiva all’ altra - seppur 
com plem entari -  in m ateria di leadership. 
Queste ultime corrispondono a: 
• Teoria dei tratti 
• Teoria com portam entale  
• Teoria della contingenza o interazionista  
• Teoria trasform azionale fondata sui valori 
Le prim e tre correnti teoriche sum m enzionate sono quelle di m atrice m aggiorm ente 
tradizionale, ossia sono state adottate com e punto di riferim ento sia da parte degli addetti ai 
lavori, sia da parte degli studiosi orm ai da svariati decenni. 
Per contro, l’ultim a teoria riguarda orientam enti ben più recenti in m ateria di leadership, 
afferm atisi negli ultim i anni, in particolare l’’ultim a e più recente si propone infatti di adottare, 
com e si vedrà tra breve, un approccio m aggiorm ente olistico al concetto di leadership, 
incentrando l’ attenzione non s olo s ulla figura del leader tout court, bensì sulla leadership in 
quanto fenom eno sociale. 
Ad ogni m odo, siccom e ad oggi anche le altre tre teorie continuano ad avere una rilevanza 
nell’ orientare l’ operato e anche le analisi accademiche in termini di leadership, è importante 
procedere, s eppur brevemente, ad una loro disamina critica senza dimenticare come, nel 
cam po della leadership teoria e pratica siano nella realtà intrinsecam ente correlate. poiché le 
prime influenzano in modo preminente la pratica e l’ is truzione e le politiche attuali, offrendo 
utili discrim inanti per la selezione e lo sviluppo dei leader.