Il valore della customer retention in un mercato competitivo: nuove strategie di fidelizzazione. Il settore della cosmetica. Analisi di un caso studio.

5 
INTRODUZIONE 
L’obiettivo dell’elaborato è quello di comprendere il livello di retention dei consumatori 
nel settore della cosmetica attraverso un’indagine sulle abitudini di acquisto e di consumo 
dei prodotti cosmetici con particolare riferimento al brand Yves Rocher, che opera nel 
segmento di nicchia della cosmetica vegetale. 
Nel primo capitolo è stata trattata la centralità del cliente all’interno del processo di 
business a partire dalla descrizione di teorie e approcci della letteratura che hanno 
evidenziato l’importanza delle risorse all’interno del sistema aziendale. Fondamentale è 
stata la trattazione dei vari processi che hanno determinato la trasformazione 
dell’orientamento del business dal prodotto al cliente.  
Dalla teoria di Drucker (1954), basata sull’idea secondo la quale ogni impresa debba 
avere come obiettivo quello di creare e difendere i clienti, si sono evoluti numerosi 
approcci che avevano lo scopo di modificare l’orientamento aziendale ponendo 
l’attenzione sul cliente e sulla relazione impresa-cliente. Dopo aver descritto la funzione 
del CRM all’interno dell’azienda, che si occupa di gestire tale relazione anticipando i 
bisogni dei clienti e individuando i potenziali consumatori, sono stati sottolineati tutti i 
fenomeni che avvengono nel ciclo di vita del cliente all’interno della relazione con 
l’impresa: a partire dalla customer satisfaction, per passare alla customer loyalty ed infine 
alla customer retention. Sulla base delle teorie descritte, è emerso che per generare 
profitto e successo un’impresa deve convincere il cliente, soddisfare le sue esigenze, 
fidelizzarlo e mantenerlo per un periodo più lungo possibile. Ottenere la soddisfazione 
del cliente è uno dei passi fondamentali per costruire una relazione solida e duratura e si 
ottiene solitamente in seguito ad un’esperienza d’acquisto o ad una serie di transazioni 
che inducono il consumatore a manifestare il proprio compiacimento di quanto ricevuto. 
Alcuni studi hanno, inoltre, dimostrato l’esistenza di un nesso causa-effetto tra la 
customer satisfaction e la customer loyalty, la quale si manifesta attraverso l’acquisto 
ripetuto dei prodotti offerti dall’impresa. 
Dalla customer loyalty si giunge alla customer retention che rappresenta la fidelizzazione 
del cliente verso le attività e le azioni dell’impresa che hanno lo scopo di ridurre le 
defezioni del cliente. Fidelizzare significa, dunque, convincere il cliente che il proprio 
prodotto o servizio sia il migliore all’interno del settore e che non ci siano alternative
6 
migliori. In questa fase si evidenzia l’importanza del passaparola tra persone che entra in 
gioco solo quando il cliente è soddisfatto del proprio acquisto e tende a suggerire e 
consigliare il prodotto e/o l’azienda ad amici e parenti.  
Al termine del capitolo è stato introdotto un focus sulla diffusione di internet e dei social 
media per sottolineare l’impatto che hanno avuto nella gestione delle relazioni impresa-
cliente sia da un punto di vista delle abitudini dei consumatori sia da un punto di vista 
delle strategie di marketing adottate dalle aziende. Le imprese, soprattutto negli ultimi 
anni, hanno dovuto adattare le proprie strategie e le proprie azioni ai cambiamenti del 
mercato per mantenere un determinato livello di vantaggio competitivo: oggi, difatti, i 
social media rappresentano il principale strumento di comunicazione adottato dalle 
aziende e dai consumatori e offre il vantaggio di creare un contatto più diretto e 
profittevole per entrambe le parti. Il consumatore, da un lato, ha la possibilità di recepire 
più informazioni sui prodotti e servizi a cui è interessato nonché di acquisire un maggiore 
controllo nel mercato; l’azienda, d’altro lato, ha la possibilità di raccogliere una mole di 
dati quantitativi e qualitativi necessari per perfezionare l’offerta e garantire un più alto 
livello di soddisfazione. 
Nel secondo capitolo, innanzitutto, è stata effettuata una descrizione generale del mercato 
cosmetico in Europa e in Italia con l’indicazione di alcuni dati quantitativi riferiti all’anno 
2019 in termini di fatturato e di crescita del mercato ripartiti per segmento di business. È 
stato altresì introdotto un breve focus sull’impatto che l’emergenza Covid-19 ha avuto 
sul mercato in Italia da cui è emerso un evidente calo delle vendite che ha determinato 
una riduzione della crescita annuale che ci si aspettava in seguito ai risultati positivi del 
2019.  
Successivamente sono stati descritti i principali canali di distribuzione dell’industria 
cosmetica con una precisa indicazione, anche in questo caso, del fatturato e della crescita 
nel 2019 approfondendo, con brevi focus, ogni canale di vendita a partire dalla grande 
distribuzione, passando per la profumeria fino ad arrivare all’e-commerce. 
In seguito, è stata effettuata un’analisi dei competitors per ogni segmento di prodotto, 
quali la skincare, il make-up, l’haircare, le fragranze e, infine, i prodotti maschili. Per 
ogni segmento è stata, dapprima, riportata un’analisi basata sul modello delle cinque forze
7 
di Porter che ha identificato la prospettiva dei clienti, dei fornitori, dei potenziali entranti 
e dei prodotti sostitutivi e successivamente sono stati identificati i principali players del 
mercato con l’indicazione delle rispettive quote di mercato.  
Un’attenzione particolare è stata rivolta a tre grandi operatori della cosmetica quali 
L’Oréal, Beiersdorf e Coty e sulla base del loro report annuale del 2019, sono stati 
identificati i risultati economico-finanziari dell’anno di riferimento nonché le principali 
strategie adottate nei confronti del mercato e dei consumatori.  
Alla fine del capitolo, è stato introdotto un focus dettagliato sul caso oggetto di studio 
Yves Rocher. Dopo aver descritto brevemente la storia della nascita del brand e del 
concetto di Cosmétique Végétal, su cui si basa l’intera attività di business, è stata descritta 
l’organizzazione dell’azienda produttrice di cosmetici naturali con particolare attenzione 
verso quello che viene considerato come un modello di gestione responsabile. L’azienda, 
difatti, fonda le sue radici sul rispetto dell’ambiente e sull’impegno verso la piena 
sostenibilità dei prodotti a partire dalle materie prime fino al prodotto confezionato. Dopo 
aver brevemente evidenziato i risultati economico-finanziari relativi all’anno di esercizio 
2019, è stato inserito un focus sui canali di vendita attraverso i quali Yves Rocher si 
rivolge ai consumatori con particolare attenzione verso la vendita diretta che rappresenta 
il canale più redditizio per l’azienda. 
Infine, è stata descritta la strategia aziendale e il posizionamento nel mercato 
evidenziando i punti di forza che consentono all’azienda di raggiungere un determinato 
vantaggio competitivo. 
L’ultimo capitolo dell’elaborato è dedicato all’indagine campionaria che è stata effettuata 
attraverso la predisposizione di un questionario online, il quale è finalizzato ad ottenere 
informazioni circa le abitudini di acquisto e di consumo dei prodotti cosmetici in generale 
e dei prodotti Yves Rocher. Nella prima parte del capitolo sono stati descritti la 
metodologia di ricerca utilizzata, il campione che è stato scelto per effettuare l’indagine 
e il contenuto del questionario con le risposte fornite dal campione grazie anche 
all’utilizzo di grafici esplicativi. Nella seconda parte, sono state effettuate delle 
ripartizioni del campione per genere e per fasce di età al fine di indagare le categorie di
8 
intervistati che hanno contribuito ad evidenziare i principali value drivers nell’acquisto 
di prodotti cosmetici. 
Infine, è stato svolto un confronto tra coloro che hanno contribuito ad indicare i principali 
value drivers d’acquisto al fine di evidenziare eventuali collegamenti tra le diverse 
categorie di intervistati che sono state descritte.
9 
CAPITOLO 1: La centralità del cliente nel processo di 
business  
1.1  Le risorse all’interno dell’impresa: teorie ed approcci 
Il ruolo che assume il cliente nel processo di raggiungimento del vantaggio competitivo 
per un’azienda è dato dallo scambio di risorse tra l’azienda e i suoi stakeholders che 
operano nell’ambiente competitivo di riferimento e che contribuiscono alla creazione di 
valore per l’impresa.  
Ancora oggi, è in corso un dibattito su quali siano le risorse e le metodologie necessarie 
per poter raggiungere un vantaggio competitivo e per poter, dunque, distinguersi dai 
propri competitors. Ogni azienda dispone di una serie di risorse tangibili ed intangibili 
che sono necessarie per il raggiungimento dei propri obiettivi di business. Le risorse 
intangibili, in particolare quelle relazionali, rappresentano una delle principali forme di 
valore per l’azienda soprattutto in un contesto economico caratterizzato da una forte 
incertezza ed instabilità dei mercati in cui le aziende operano, che richiedono 
necessariamente una forte attenzione dell’azienda nel rapporto con i propri stakeholders. 
Le risorse intangibili che possiede un’azienda possono distinguersi in due macro 
categorie: le risorse di fiducia e le risorse di conoscenza. 
Le prime riguardano la notorietà, la reputazione e l’immagine dell’impresa, la fiducia e 
la fedeltà dei clienti, l’interpretazione delle esigenze dei clienti ed infine le relazioni con 
tutti gli stakeholders (fornitori, consulenti, clienti). 
Le seconde, invece, fanno riferimento alla dimensione cognitiva dell’impresa che 
comprende: le conoscenze e le competenze che l’impresa vanta da un punto di vista 
tecnologico, manageriale, economico e di mercato nonché la cultura aziendale, l’identità 
e il senso di appartenenza. 
Le caratteristiche principali delle risorse intangibili sono l’unicità e l’esclusività che 
determinano l’inimitabilità e irriproducibilità da parte dei competitors facilitando per 
l’impresa il processo di raggiungimento di un determinato vantaggio competitivo. Molto 
spesso, infatti, le risorse intangibili di un’impresa rappresentano una barriera all’ingresso 
nel mercato in cui opera in quanto sono connesse alle persone che le posseggono e ai
10 
meccanismi di gestione dell’impresa difficili da riprodursi. Questo concetto richiama la 
cosiddetta teoria “Resource based view” che risale al 1987 quando Itami e Roehl 
individuarono nelle risorse intangibili un potenziale per l’acquisizione del vantaggio 
competitivo. Gli economisti completarono, infatti, una tesi già trattata dall’economista 
inglese E.T. Penrose (1959), dimostrando un evidente rapporto di causa-effetto tra le 
risorse intangibili possedute dall’impresa e un potenziale vantaggio competitivo 
ottenibile sul mercato, evidenziando la capacità dell’impresa di mobilitare queste risorse. 
Il tema più rilevante per l’impresa è capire come riuscire ad appropriarsi di tali risorse e 
a svilupparle nel tempo considerando che rappresentano elementi in grado di giustificare 
i differenziali di performance rispetto ai concorrenti.  
Hakansson e Snehota (1989) con il saggio “no business is ad island” hanno messo in 
evidenza la bontà del modello relazionale impresa-cliente ponendo in quanto la risorsa 
“relazione” che l’impresa stabilisce nei confronti dei suoi stakeholders è fondamentale in 
un processo di business. L’obiettivo di qualsiasi relazione è quello di consentire lo 
scambio reciproco di risorse al fine di arricchire le parti accrescendone il proprio valore.  
La strategicità della relazione impresa-consumatore è rimarcata anche dal fatto che, di 
tutti gli scambi d’impresa, quello relazionale con la domanda appare essere l’unico a 
concorrere alla realizzazione del valore inteso come potenziale produttivo delle risorse 
(Costabile, 2001). Negli ultimi anni, ancor di più, la centralità della relazione impresa-
cliente ha assunto particolare importanza in quanto lo sviluppo delle nuove tecnologie 
“internet-based” ha determinato dei grandi cambiamenti non solo a livello di piccole aree 
aziendali ma in tutta l’organizzazione, trasformando radicalmente la gestione aziendale 
da una “Industry-based view” (IBV) ad una “Customer-based view” (CBV). 
Negli anni, si sono susseguite diverse ricerche di strategic management come quella di 
Porter (1980) sui raggruppamenti strategici e i fattori critici di successo, di Penrose (1959) 
che offrì un contributo sul tema della resource based view theory, di Teece e Pisano 
(1997) sulle dynamic capabilities, successivamente approfondite. Questi numerosi studi 
si sono concentrati sull’individuazione dei fattori che giustificassero i diversi livelli di 
performance delle imprese, cercando di sviluppare la tesi su due diversi temi: la