Le distorsioni cognitive nel processo di selezione del personale

1 
 
INTRODUZIONE 
 
Negli ultimi anni l’attenzione nei confronti della funzione delle risorse umane è cresciuta 
notevolmente, poiché le competenze, le conoscenze e le qualità di queste ultime 
costituiscono la fonte principale del vantaggio competitivo tra le diverse aziende operanti 
sul mercato. La crescita della concorrenza, il progredire delle tecnologie e la globalizzazione 
delle imprese hanno contribuito a modificare la realtà lavorativa, trasformando il capitale 
umano in fattore determinante per il successo delle aziende. Nell’attuale scenario 
economico, caratterizzato da incertezza e competitività, diviene quindi indispensabile 
selezionare, valutare e gestire le risorse in maniera sempre più efficace, adottando nuove 
tecniche di selezione che permettano di individuare tra i candidati, quei soggetti che 
dispongono delle caratteristiche necessarie al raggiungimento degli obiettivi aziendali. 
La finalità dell’analisi che segue è quella di mettere in risalto la centralità del ruolo delle 
risorse umane ponendo l’accento sull’importanza della fase di selezione del personale, 
nonché sullo studio del ruolo del selezionatore e sugli errori valutativi che possono 
compromettere l'oggettività richiesta nel processo di selezione dei candidati. . 
La componente distorsiva data da pregiudizi inconsci è presente, infatti, in qualsiasi 
giudizio legato ad un fattore percettivo e, cioè, ad una visione della realtà filtrata in maniera 
soggettiva. Le trappole cognitive possono influenzare i processi decisionali di chiunque e 
quindi anche degli esperti di selezione.  
Sulla scia degli studi di Kahneman e Tversky (1974), molte ricerche hanno dimostrato 
che le scelte compiute sono spesso viziate dal modo in cui il nostro cervello prende decisioni. 
Riconoscere le varie tipologie di pregiudizi valutativi rappresenta il primo passo verso una 
riduzione degli errori cognitivi. Ogni attività di selezione dovrebbe affidarsi a nuovi 
strumenti di valutazione capaci di limitare gli unconscious biases, catturando caratteristiche 
dei candidati che spesso sfuggono ad una mera osservazione esterna. 
 
La tesi sarà articolata in cinque parti: 
-   sviluppo della disciplina della funzione “Risorse Umane”; 
-   selezione del personale;  
-   ruolo del selezionatore e distorsioni cognitive; 
-   tecniche e strumenti per ridurre le distorsioni cognitive nei processi valutativi; 
-   nuove frontiere del recruiting.
2 
 
Il primo capitolo ripercorrerà sinteticamente le tappe dell’evoluzione della funzione 
“Risorse Umane”: da una prima fase in cui tale funzione viene ad essere confusa con la sola 
direzione amministrativa, per arrivare ad una quarta fase in cui lo sviluppo del potenziale 
umano rappresenta il fattore determinante per il successo dell’impresa. 
Il secondo capitolo proporrà una visione d’insieme del processo di selezione del personale 
e delle metodologie utilizzate, nonché un esame dei riferimenti legislativi in materia. 
Il terzo capitolo analizzerà il ruolo del selezionatore ponendo l’accento sulle euristiche 
che conducono ad errori sistematici di valutazione, con riferimento agli studi condotti da 
Daniel Kahneman e Amos Tversky (1974; 1979), psicologi che per primi hanno dimostrato 
come i processi decisionali delle persone tendono a violare sistematicamente alcuni principi 
della razionalità. 
Il quarto capitolo proporrà un’analisi delle nuove tecniche di selezione delle risorse 
umane che possano consentire di ridurre gli unconscious biases.  
Infine, il quinto capitolo analizzerà le nuove frontiere della selezione gettando uno 
sguardo al futuro del lavoro. Conoscere le ultime tendenze del digital recruiting è 
fondamentale per coloro che operano nel settore delle Risorse Umane.  
Intelligenza artificiale, machine learning, gamification sono solo alcuni dei fenomeni 
emergenti che impatteranno le organizzazioni nel futuro prossimo.
3 
 
CAPITOLO 1 
LA FUNZIONE DELLE RISORSE UMANE 
EVOLUZIONE DELLA DISCIPLINA 
 
Tra le grandi funzioni delle imprese, la funzione delle Risorse Umane è la più recente, 
registra, infatti, un’accelerazione importante soltanto durante gli anni Ottanta.  
Ripercorrere sinteticamente le tappe dell’evoluzione risulta di fondamentale importanza 
per comprendere le motivazioni che oggi portano a considerare detta funzione come fonte di 
un vantaggio competitivo tra le diverse aziende presenti sul mercato. 
 
1.1.  L’amministrazione del personale 
Dal punto di vista organizzativo la funzione delle Risorse Umane è stata confusa per molti 
anni con la direzione contabile-amministrativa. Tale modello di gestione esclusivamente 
formale aveva lo scopo di mobilitare le risorse umane dell’organizzazione in modo ottimale, 
introducendo razionalità e prevedibilità nei processi operativi. 
Ciò corrispondeva ai principi fondatori espressi, nel 1916, da Henri Fayol nel suo trattato 
sull’amministrazione industriale e generale. Questo autore privilegiava una struttura 
organizzativa di tipo gerarchico. Le politiche di gestione del personale venivano delegate 
ai vertici aziendali ed alla line, senza l'ausilio di supporti e strumenti specialistici. Le capacità 
operative del personale risultavano necessarie unicamente al mantenimento del posto di 
lavoro, mentre, sentimenti, capacità cognitive e motivazioni degli individui erano considerati 
estranei al funzionamento dell’organizzazione (Pedon, 2010).  
Gli obiettivi prevalenti dell’approccio amministrativo riguardavano la garanzia di una 
gestione delle risorse umane realizzata nel rispetto della legislazione e dei contratti in vigore. 
Il riferimento della «Direzione risorse umane», pertanto, non era l’impresa né la sua mission 
ma il sistema di norme e contratti a cui uniformarsi (Martone, 2007). Di conseguenza, la 
professionalità degli addetti alla gestione delle risorse umane risultava piuttosto generica 
relativamente agli aspetti gestionali, mentre era molto sviluppata in relazione agli aspetti 
giuridico-amministrativi.  
In questo contesto la selezione del personale si ispirava soprattutto a criteri di legalità, 
trasparenza e correttezza.
4 
 
1.2.  La scuola delle relazioni umane 
Tra il 1930 e il 1950, la scuola delle relazioni umane e quella delle neorelazioni umane 
hanno costituito una reazione ai limiti dell’organizzazione scientifica del lavoro. 
Molti ricercatori, tra i quali Elton Mayo e McGregor, posero l’accento su una serie di 
elementi di natura sociale come determinanti il rendimento lavorativo, dimostrando che il 
funzionamento di un’impresa è strettamente legato a fattori ambientali e relazionali e 
contribuendo, in questo modo, ad umanizzare le relazioni di lavoro (Pedon, 2010). 
La necessità di rivedere il modello taylorista portò alcune aziende a muovere i primi passi 
verso la rilevazione dei comportamenti tra i dipendenti, così da tracciare delle linee guida 
con l’obiettivo di migliorare produttività ed efficienza. Tra queste la Western Electric 
Company di Hawthorne nell'Illinois. 
Questa azienda, intorno al 1925, affidò un programma di ricerche sperimentali ad Elton 
Mayo al fine di determinare il grado di connessione esistente tra illuminazione nell’ambiente 
di lavoro e rendimento produttivo. Furono selezionati due gruppi: un gruppo di controllo e 
un gruppo sul quale effettuare l’esperimento inserendolo in un ambiente più illuminato. 
Dopo una serie di rilevazioni basate sul livello di produttività raggiunto in diverse condizioni 
d‘illuminazione, i risultati si rivelarono inaspettati: la produttività era aumentata in entrambi 
i gruppi. Il rapporto tra le due variabili, produttività e illuminazione, si mostrò così anomalo 
da far pensare all‘esistenza di una variabile interveniente, il cosiddetto “fattore umano”.  
La dimostrazione dell‘esistenza di questo fattore si ebbe due anni più tardi, quando Mayo, 
insieme ad un gruppo di psicologi, ristrutturò l’esperimento coinvolgendo sei operaie. I 
ricercatori trascorrevano parecchio tempo con il gruppo di lavoro discutendo delle modifiche 
da apportare in relazione a salari, ferie, orari. Tutte le volte che subentrava un cambiamento 
si registrava un aumento di produttività. Nonostante ciò, Mayo e il suo gruppo non 
riuscivano a credere all’esistenza di una correlazione quantitativa stretta con le variazioni da 
loro apportate, così, fecero una controprova ritornando alle condizioni di lavoro iniziali. La 
produttività scese rimanendo comunque su livelli alti rispetto agli altri gruppi dell’azienda.  
Mayo giunse in questo modo ad una conclusione: la maggiore produttività delle operaie 
era data dal sentirsi parte di un gruppo e gruppo oggetto di analisi, individui e non ingranaggi 
di una macchina, lavoratori investiti della responsabilità della propria performance e di 
quella dell’intero gruppo. Quello che venne definito effetto Hawthorne altro non era che 
attenzione al fattore umano (Masci, 2007). Questo effetto si riferisce alla variazione di un 
comportamento che si verifica per effetto della presenza di osservatori.
5 
 
Mayo dimostrò, dunque, che la produttività e la soddisfazione nel lavoro dipendono dagli 
incentivi di natura non economica capovolgendo la prospettiva tayloristica che basava i suoi 
assunti sugli incentivi monetari. L‘uomo è motivato da bisogni di natura sociale ed ottiene 
dal rapporto con gli altri il suo senso di identità personale.  
Gli importanti contributi della scuola delle Human Relations non furono, però, esenti da 
critiche. Il superamento del paradigma delle relazioni umane nasce dalla necessità di 
perseguire obiettivi che investano in maniera incisiva la struttura dell’organizzazione del 
lavoro e del ruolo dei lavoratori affinché vengano soddisfatti i bisogni di autorealizzazione 
di questi ultimi. 
Secondo McGregor, la prestazione dei lavoratori può migliorare soltanto lasciando spazio 
all’iniziativa individuale e valorizzandone le capacità. Egli osserva che l’organizzazione 
tradizionale del lavoro si è sviluppata sulla base di specifiche ipotesi relative alla natura 
umana. Tali ipotesi, che McGregor ha riassunto in un modello denominato Teoria X, sono 
rappresentate dal fatto che l’uomo è intrinsecamente pigro e incline a sfruttare qualsiasi 
occasione per evitare i carichi di lavoro. Ciò porta il management a sviluppare sistemi di 
controllo dei propri collaboratori, sotto la minaccia di sanzioni. Dopo aver descritto tale 
teoria, McGregor giunse a definire questi metodi inadeguati a motivare i lavoratori. Formulò, 
dunque, una teoria alternativa denominata Teoria Y, secondo la quale i lavoratori svolgono 
con piacere le loro attività, sono ambiziosi e auto-motivati. L’integrazione tra gli obiettivi 
aziendali e quelli individuali dei lavoratori conduce, infatti, ad una maggiore accettazione 
delle decisioni e ad una maggiore partecipazione nella formulazione delle stesse, nonché ad 
un incremento dei risultati produttivi (Nelli, 1994).  
Le due teorie X e Y, volutamente antitetiche, furono combinate nella prassi organizzativa 
per dare origine a pratiche gestionali e stili direttivi di diverse tipologie. 
Lo sviluppo delle tesi sinteticamente analizzate, se da una parte, allargano il campo 
d’azione della gestione delle risorse umane prendendo in considerazione la dimensione 
psicologica e sociale dei lavoratori, dall’altra, non prendono in considerazione le modifiche 
delle strutture delle organizzazioni affinché le stesse possano rispondere alle sfide imposte 
dalla tecnologia e dai mercati. 
 
1.3.  La gestione strategica delle risorse umane 
A partire dagli anni Sessanta del secolo scorso, l’esigenza di rispondere ai mutamenti del 
mercato portò allo sviluppo di una vera e propria letteratura manageriale. Le strategie delle 
imprese e la ricerca dell’efficacia economica portarono la funzione delle Risorse Umane ad