Il miglioramento continuo come segreto del successo aziendale: Esmach S.p.A. e la filosofia Kaizen

Sommario 
 In un periodo come quello attuale, nel quale le aziende italiane si 
devono confrontare con un calo del giro d’affari e una ripresa 
economica molto lenta, risulta necessario studiare soluzioni, progetti, 
scenari alternativi che possano attutire e scongiurare la situazione di 
crisi. Sicuramente una strada da percorrere è quella di seguire il 
modello Toyota, perché in ogni azienda c’è sempre uno spreco che può 
essere eliminato, con eccellenti ricadute sui costi.  
 Il presente elaborato discute di come Esmach S.p.A., un’azienda 
del settore della panificazione storicamente legata alle tradizioni e al 
territorio vicentino, ha affrontato in maniera vincente le nuove sfide che 
gli si sono poste davanti, cambiando la propria organizzazione e il 
proprio modo di lavorare, indirizzandoli verso le innovative tematiche 
della lean manufacturing e del Kaizen. Non solo una semplice 
applicazione di metodi per l’eliminazione degli sprechi ed un aumento 
dei profitti, ma anche la chiave per un ambiente di lavoro migliore e più 
sereno dove tutti possono esprimere il loro potenziale. Una filosofia di 
pensiero applicabile a qualsiasi azione quotidiana guidata da un grande 
orientamento al cambiamento, in un percorso verso il miglioramento 
teso al cambio di paradigma. Con una provocazione: “Se funziona è 
vecchio”.
1 
Introduzione 
Crescita della produttività, abbassamento dei difetti di 
produzione, calo del numero di reclami, abbattimento delle giacenze in 
magazzino, crescita dell’innovazione, miglioramento del clima interno, 
sono solo alcuni dei risultati registrati nelle aziende italiane che hanno 
scelto di avviare percorsi di lean manufacturing e Kaizen. Così anche 
Esmach S.p.A., azienda industriale del Gruppo Ali, che opera nel 
settore della panificazione ha scelto di intraprendere la strada 
dell’organizzazione snella e del miglioramento continuo per combattere 
il periodo di crisi e rimanere competitiva nel mercato.  
Durante il mio periodo di stage in azienda ho avuto la possibilità 
di assistere e partecipare a questo processo di cambiamento nel quale 
si è mantenuto un approccio bottom-up, principio che detta le 
fondamenta di questo innovativo modo di lavorare. Con l’appoggio della 
società di consulenza Kaizen Institute Italia si è imparato ad operare 
secondo la logica del cantiere, nel quale tutti i comparti aziendali, dal 
top management agli addetti all’assemblaggio, sono coinvolti nella 
messa a fuoco di una criticità o di un obiettivo e, in progressiva 
autonomia e secondo un percorso ben strutturato, individuano la strada 
migliore per risolverli. In questo modo le osservazioni si trasformano in 
suggerimenti, i suggerimenti in progetti, i progetti in realtà e 
l’innovazione continua a crescere.  
Nel primo capitolo della tesi si forniscono le principali nozioni 
teoriche presenti in letteratura riguardo al tema della lean production. 
“The machine that changed the world” di J. P. Womack, D. T. Jones e 
D. Roos e “Lean thinking” di J. P. Womack e D. T. Jones sono i due libri 
di testo di maggior rilievo che trattano l’argomento.  
Nel secondo capitolo si discute del Kaizen come strumento della 
lean production, visto come miglioramento continuo dei processi 
aziendali. In questo caso il libro di testo “Gemba Kaizen” di Masaaki 
Imai è stato il principale riferimento adottato.
2 
 Nel terzo capitolo si presentano dapprima il Gruppo Ali, 
multinazionale del mondo delle apparecchiature per la ristorazione e 
successivamente Esmach S.p.A., l’azienda del gruppo presso la quale 
ho sviluppato il progetto oggetto di questo elaborato.  
 Nel quarto ed ultimo capitolo della tesi viene presentato il 
progetto Kaizen dell’azienda. Il capitolo è strutturato secondo i vari 
cantieri Kaizen implementati, simbolo del cambiamento ancora in atto in 
Esmach. Ad alcune di queste attività ho partecipato attivamente 
portando il mio contributo in termini di analisi quantitativa di dati, come 
ad esempio nel caso dei cantieri kanban, supermarket e daily Kaizen e 
in alcuni frangenti dei cantieri mappatura dei flussi e concept canale 
pilota. Altri lavori di mappatura del prodotto e decisione del layout di 
stabilimento li ho vissuti solo di riflesso, ma sono comunque riportati per 
una maggior comprensione del contesto in cui Esmach si trova.
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CAPITOLO 1 
Lean production 
Obiettivo del capitolo è fornire le principali nozioni teoriche in 
merito al tema della lean production, con particolare riferimento ai 
pilastri, alla lotta agli sprechi e ai cinque principi fondamentali su cui si 
basa l’innovativo sistema di produzione. 
 
1.1. Origine e significato del termine 
Con il termine lean production, in italiano produzione snella, 
introdotto in Europa negli anni novanta grazie alla pubblicazione del 
libro “The machine that changed the world” di J. P. Womack, D. T. 
Jones e D. Roos, si fa riferimento ad una filosofia che utilizza varie 
tecniche e strumenti da applicare nei processi aziendali al fine di 
ottimizzare la produttività, il tempo e le risorse per ridurre al massimo gli 
sprechi fino ad annullarli.  
Essa nasce a metà degli anni cinquanta quando Sakichi Toyoda, 
suo figlio Kiichiro Toyoda e il loro ingegnere Taiichi Ohno, riuscirono a 
fare di Toyota un’azienda in crescita in un settore che in quel particolare 
periodo storico era in crisi in tutto il mondo. La Toyota Motor Company 
infatti, nell'immediato dopoguerra, si trovava in condizioni gravissime di 
mancanza di risorse, come gran parte dell'industria del Giappone, 
uscito sconfitto e stremato da un conflitto devastante. In questo 
contesto i tre uomini di Toyota rivoluzionarono il processo di produzione 
di automobili, passando dalla produzione di massa basata sulla catena 
di montaggio di Henry Ford, alla produzione secondo il Toyota 
Production System (TPS) alla cui base si trova l'idea di “fare di più con 
meno”, cioè di utilizzare al meglio le risorse disponibili con l'obiettivo di 
incrementare la produttività della fabbrica e di ridurre drasticamente i 
costi, per poter ottenere un profitto più elevato; tutto ciò che è superfluo 
appesantisce il sistema generando costi anziché valore. Con riferimento
6 
a questo concetto, Ohno ci spiega che se facciamo derivare il prezzo di 
vendita dalla somma del profitto con il costo di produzione, facciamo 
ricadere sul cliente tale costo: nell’industria contemporanea, in un 
mercato libero e competitivo ciò non è più possibile; l’unica 
discriminante sull’acquisto o meno di un prodotto è il valore che esso 
rappresenta per il consumatore. Durante una fase economica di 
crescita si può ottenere un abbassamento dei costi con l’aumento delle 
quantità prodotte, ma in una fase di crescita lenta come quella attuale è 
necessario che l’organizzazione sviluppi le capacità per poter utilizzare 
al meglio le proprie risorse ed eliminare di conseguenza le perdite 
(Ohno, 2004.)
1
. 
  
1.2. Mass production e lean production 
 Sebbene il flusso lavorativo si può considerare il filo conduttore 
che lega la classica produzione di massa, all’innovativa produzione 
snella, vi sono numerose differenze tra i due sistemi di gestione 
industriale (Tab. 1.1). La più eclatante è il metodo con cui le due case 
automobilistiche hanno storicamente cercato di ridurre i costi: Ford si 
preoccupava di produrre il maggior numero di pezzi, generando così 
economie di scala e cercando di evitare il più possibile i riattrezzaggi, 
mentre Toyota riduce il più possibile le quantità prodotte, cambiando 
rapidamente le installazioni ed elimina di conseguenza la 
sovrapproduzione generata dal magazzino. La Toyota sviluppa il suo 
sistema produttivo, basandolo sulla lotta agli sprechi, intendendo come 
spreco, tutto ciò che non crea valore per il cliente. 
 
 
 
 
 
                                                           
1
 Ohno T., 2004. Lo spirito Toyota. Torino: Piccola Biblioteca Einaudi.
7 
Tabella 1.1. Differenze tra mass production e lean production. 
 
Produzione di massa Produzione snella 
Produzione spinta (push) Produzione tirata (pull) 
Efficacia Efficienza 
Riduzione dei costi mediante 
economie di scala 
Riduzione dei costi mediante 
velocità del ciclo di produzione 
Lotto economico Lotto piccolo tendente a uno 
Scorte utili per evitare 
interruzioni di produzione 
Scorte inutili perché 
nascondono i problemi 
Lentezza e rigidità 
Velocità di risposta e 
capacità di adattamento 
 
1.3. I pilastri del sistema di produzione Toyota 
Per raggiungere l’eliminazione totale degli sprechi il sistema 
Toyota si basa su due pilastri fondamentali: jidoka e just in time. 
 
1.3.1. Jidoka 
 Jidoka è un termine giapponese che si può tradurre in italiano 
con autoattivazione della produzione e significa arrestare 
immediatamente la produzione non appena ci sia la possibilità che si 
presenti qualche difetto. Il modo più semplice per farlo è dotare i 
macchinari d’intelligenza: le macchine autoattivate hanno infatti un 
dispositivo d’arresto automatico che entra in funzione in caso 
d’anomalia; esse sono equipaggiate con sistemi di prevenzione della 
difettosità, che conferiscono alla macchina un tocco di sensibilità
8 
umana (Ohno, 2004)
2
. Il concetto, che ha origine dall’invenzione del 
telaio autoattivato di Sakichi Toyoda, si può estendere anche in una 
linea di produzione manuale, nella quale sono gli operai ad 
interrompere la produzione non appena riscontrano qualche anomalia; 
se si scopre un difetto o un malfunzionamento, il flusso produttivo si 
interrompe e si corregge immediatamente il problema, chiarendo quali 
cause lo hanno scatenato e avviando le contromisure opportune.  
 Questo primo pilastro del TPS aiuta ad intercettare i problemi sul 
nascere, evitando che si trasformino in difetti, localizzandoli, isolandoli e 
creando le condizioni perché non si ripresentino in futuro. Ad ogni 
stadio del processo, si separano così uomini e macchine per ottenere 
un lavoro più efficiente da parte di entrambi. Il mezzo più utilizzato per 
mettere in pratica il jidoka è il cosiddetto andon, ossia uno strumento di 
controllo visivo, che può essere ad esempio una luce o una bandiera 
gialla o rossa, con il quale si ferma la produzione.  
 
1.3.2. Just in time 
 Il just in time (JIT) è un’espressione inglese che significa appena 
in tempo. In ambito industriale è una tecnica di gestione che mira ad 
ottenere un flusso di prodotti che soddisfino istantaneamente la 
domanda, con una qualità perfetta e senza sprechi (Slack et al., 2007)
3
; 
in altri termini ciò che vuole il cliente, nella quantità richiesta, 
esattamente quando e dove serve, al minor costo possibile. Si tratta di 
un modello produttivo che garantisce la continua e perfetta simmetria 
tra l’offerta dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato. 
Ovviamente questo obiettivo è molto complesso da realizzare e il modo 
migliore per farlo è invertire il ragionamento classico di intendere la 
produzione come un flusso cha va da monte a valle. Rovesciando il 
punto d’osservazione si può concepire il processo di produzione come 
                                                           
2
 Ohno T., 2004. Lo spirito Toyota. Torino: Piccola Biblioteca Einaudi. 
3
 Slack N., Chambers S., Johnston R., Betts A., 2007. Gestione delle operations e dei processi. 
Torino: Pearson Paravia Bruno Mondadori.