Oceano rosso e oceano blu. Un'analisi

OCEANO ROSSO E OCEANO BLU. UN’ANALISI 
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INTRODUZIONE 
Nell’ultimo ventennio, i mercati di tutto il mondo hanno visto comparire i vistosi effetti della 
globalizzazione, capace da un lato di aumentare le opportunità delle imprese affermate, ma dall’altro 
di minacciare fortemente la sopravvivenza di quelle più piccole. La tecnologia, sviluppatasi in tempi 
impensabili, ha dato manforte a questa separazione bipolare, sostenendo l’innovazione e la crescita e 
permettendo di riscrivere le regole del gioco in molti settori.  
Nelle imprese si è compreso che tante più opportunità venivano loro date, tanto maggiori erano i 
rischi che però dovevano assumersi per poter sopravvivere. Il rischio naturalmente si permea 
dell’incertezza, dell’instabilità dei mercati e della paura, quella di fallire nel proprio intento, e quindi 
di essere cancellati dal mercato. Ogni impresa è stata caricata di una responsabilità nuova, non più 
solo in capo agli amministratori e i gestori, ma su ogni persona che vi lavora dentro; una responsabilità 
che per certi aspetti è più bella, perché vera, ma certamente più difficile da conoscere e accettare.  
Con il tempo si è capito che non si può negare il sentimento di timore e paura, ma piuttosto si deve 
imparare a conviverci e a giocarlo a proprio favore. I più illuminati amministratori hanno capito che 
non dovevano più lottare per sopravvivere ma, piuttosto, creando valore ricercare un modo diverso 
di vivere. Non ci si doveva quindi focalizzare esclusivamente su un discorso da circoscrivere al breve 
termine, come molti auspicavano e come le logiche manageriali di retribuzione degli obiettivi 
inducono a fare, bensì bisogna scommettere nel lungo periodo, e per farlo sempre più importanti 
diventano le attività di pianificazione e programmazione
1
.  
Alla luce di questo scenario economico, nonché delle esigenze sempre più strutturate dei mercati più 
evoluti, assume un ruolo chiave il concetto di valore e la sua produzione nel contesto dell’economia 
mondiale. Le imprese hanno sempre maggiori necessità di liquidità per affrontare i loro fabbisogni e 
i forti investimenti, soprattutto in innovazione, mentre il mercato non permette loro di ottenere 
risultati sostanzialmente migliori dei rivali. In questa logica, basata sul bisogno di garantire la 
sopravvivenza dell’impresa, si perdono di vista tutte le questioni relative all’orientamento futuro 
dell’offerta, allo sviluppo di nuovi settori e alle modalità di affermazione dell’organizzazione nel lungo 
periodo. Si perde, così, il concetto di creazione di valore.  
Da questa esigenza, nel 2005, C. Kim & Mauborgne pubblicano quello che diventerà presto un best 
seller, Blue Ocean Strategy, un testo che ha il grande merito, a prescindere dalla critica al contenuto, di 
stimolare una discussione aperta su una moltitudine di questioni che sembrano rappresentare una 
sostanziale sedimentazione di concetti nella cultura aziendalista. Il loro approccio è quello 
 
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 Gli spunti citati nelle righe precedenti sono tratti dal discorso di Andrea Guerra (CEO Eataly) presso 
TheFutureMakers di The Boston Consulting Group (Maggio 2016, Milano)
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ricostruttivista, ovvero sottolineano la necessità di ricostruire i confini del mercato con logiche 
differenti, peraltro unico metodo per creare valore e permettere alle imprese di massimizzare i loro 
profitti in un mercato sostanzialmente senza competizione.  
Seppur sulla carta si presenti in modo estremamente semplice e a tratti spontaneo, nel decennio 
trascorso si è molto riflettuto sulla effettiva capacità di trasferire quanto sulla carta detto alla pratica 
manageriale. La riflessione di Blue Ocean Strategy (BOS), se da un lato rappresenta una critica 
osservazione di quelli che vengono considerati i dogmi della tradizione di management, nondimeno 
l’affermazione sostitutiva di nuovi principi elaborati in sede prettamente teorica e il loro carattere 
dirompente, non ha aiutato a semplificare la gestione delle attività strategiche e operative dell’impresa.  
Le motivazioni possono essere le più disparate, da quelle culturali-organizzative fino a quelle 
prettamente economiche, e spesso legate, secondo gli autori, all’incapacità di comprendere la portata 
delle riflessioni nonché i loro nodi essenziali. Sicché, in una successiva riedizione, viene pubblicata 
un’estensione dedicata a quelle che vengono considerate le dieci principali trappole mentali che 
limitano l’implementazione di una strategia BOS. 
Partendo da questi spunti, verrà posta una riflessione su quelle che sono le caratteristiche che 
differenziano l’approccio BOS da quello tradizionale, per meglio comprenderne la reale portata di 
questa alternativa teoria manageriale. L’analisi si strutturerà attorno alle tre tematiche principali che 
vengono lette sotto differenti punti di vista, seguendo una logica di carattere deduttivo, dal mercato 
all’innovazione passando per le strategie di lungo periodo.
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BLUE OCEAN STRATEGY. 
I FONDAMENTALI  
CAPITOLO PRIMO 
In questo primo capitolo verranno presentati in maniera sintetica i concetti alla base di Blue Ocean 
Strategy. Si procederà in sequenza a presentare prima le caratteristiche di una strategia BOS, gli obiettivi 
e i mezzi di attuazione. Si tratterà poi il movimento strategico e il concetto di innovazione di valore, 
caratteristiche essenziali che serviranno a spiegare la rottura del dogma del costo opportunità tra 
valore e costo.  
1.1.  Le peculiarità di una strategia BOS 
Si descrive, a livello complessivo, Blue Ocean Strategy uno spostamento del punto di vista relativamente 
all’ambiente competitivo; il principio è molto semplice nella spirito quanto efficace, ovvero quello di 
ridiscutere tutte le nozioni di management che poggiano le basi su principi che lungamente si sono 
andati sedimentare nella cultura aziendalista, ma che derivano dall’astrazione di fenomeni particolari, 
spesso in contrasto con la moltitudine dei mercati attualmente esistenti. 
L’obiettivo di questa analisi riqualificata è quello di permettere alle imprese che hanno operato un 
riposizionamento del proprio business all’interno di questo sistema, di raggiungere uno spazio di 
mercato entro il quale non vi sia concorrenza diretta e pertanto sia possibile maturare profitti in 
misura molto maggiore rispetto all’ambiente di partenza.  
Le caratteristiche di un Oceano Blu sono (KIM & MAUBORGNE, 2015):  
i) La creazione di mercati incontrastati; 
ii) La forma irrilevante della concorrenza; 
iii) La creazione finalizzata alla soddisfazione di una nuova domanda;  
iv) La rottura del trade-off tra valore e costo; 
v) L’allineamento di tutte le attività dell’impresa per il raggiungimento congiunto alto valore 
e limitati costi.   
Questi caratteri si basano su due ambiti distinti: i principi di formulazione e i principi di esecuzione. 
I primi operano il riposizionamento dell’analisi oltre i postulati classici del management, mentre i 
secondi sono essenziali alla effettiva implementazione di una strategia BOS. Entrambi invece operano 
una limitazione di un rischio complessivo dell'organizzazione.
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Figura 1 - PRINCIPI DI FORMULAZIONE (Source: KIM & MAUBORGNE, 2015) 
 
Figura 2 - PRINCIPI DI ESECUZIONE (Source: KIM & MAUBORGNE, 2015) 
 
1.2. Il fulcro dell'analisi 
I scelte strategiche BOS, come è lecito aspettarsi, differiscono da quelle tradizionali nel modo in cui 
diversi sono i processi logici che esplicano la loro analisi. Se è vero che molti contenuti differenti 
sono stati ottenuti a partire da medesime basi
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, altrettanto non si può dire per le caratteristiche 
essenziali.  
 
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 Si prenda ad esempio la considerazione relativa all’orientamento al mercato (2.1.): i presupposti dei modelli 
sono i medesimi, ma vengono sviluppate differenti conclusioni.   
RICOSTRUIRE I CONFINI DI MERCATO
Limita il rischio di ricerca di incremento della propria quota di mercato
CREAZIONE DI UN PIANO STRATEGICO COMPLESSIVO
Limita il rischio di pianificazione
RICERCARE LA DOMANDA OLTRE A QUELLA ESISTENTE
Limita il rischio di scala, applicando l'aggregazione della domanda
MANTENERE UNA SEQUENZA STRATEGICA DI SVILUPPO DI BUSINESS ORDINATA 
Limita il rischio associato al business, imponendo una sequenzialità ordinata di azioni
SUPERARE DIFFICOLTA' ORGANIZZATIVE CHIAVE
Limita il rischi organizzativi che limitano l'implementazione di differnti punti di vista
CREARE UN'EFFICACE ESECUZIONE DELLA STRATEGIA
Limita il rischio di gestione gestendo un ambiente coordinato tra i diversi livelli
ALLINEAMENTO DEL VALORE E  PROFITTO ALLE PERSONE
Permette di gestire il rischio di sostenibilità, ovvero la possibilità di creare un valore sostenibile
RINNOVARE LO SPAZIO COMPETITIVO
Limita il rischio di rinnovamento, ovvero permette di rendere sistematica la ricerca di nuovi spazi
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Chan Kim e Mauborgne osservano che l'effetto derivato dall'utilizzo della analisi tradizionale è quello 
di ostacolare alle imprese il raggiungimento del loro reale obiettivo, quello della massimizzazione dei 
profitti rispetto tutti i competitor. Sostengono, infatti, che ogni tipologia di performance migliore non 
è altro che una momentanea e limitata, in valore assoluto, posizione di effettivo vantaggio, in quanto 
ogni forma di crescita del risultato è in realtà completamente dipendente dall'andamento del settore
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. 
Pertanto si può agevolmente constatare che non esistono, in questa prospettiva di analisi, business 
capaci di battere durevolmente il mercato.  
La motivazione di tale limitazione viene individuata nel fatto che esiste un sostanziale errore 
concettuale, peraltro difficile da rilevare, che sembra invalidare il modello precedente: l’effettività del 
modello competitivo può essere accettata, ma solo come rappresentazione dello spazio presente, 
mentre non è certo che possa essere valida anche nel futuro, in quanto quelli che sono gli assunti 
attuali potrebbero non essere più validi in uno scenario temporalmente differente
4
. La più consistente 
critica, non a caso, si sostanzia proprio nella definizione rigida e sostanzialmente immutabile delle 
componenti caratterizzanti lo spazio competitivo che ricorre nei modelli tradizionali, mentre non vi 
è traccia della soggettività che secondo gli autori di Blue Ocean Strategy dovrebbe permettere una 
continua ridefinizione dei settori.  
Da questo si sviluppa l'idea che non tanto l'impresa o il settore con la sua struttura, quanto il 
Movimento Strategico debba assumere il ruolo centrale di una strategia volta all'orientamento di 
risultati sostanzialmente migliori rispetto alla concorrenza. Definiamo, così, il Movimento Strategico 
come “l'insieme delle azioni manageriali e decisioni aziendali volte alla creazione di una offerta capace 
di soddisfare un diverso e nuovo mercato”
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 (KIM & MAUBORGNE, 2015). 
1.3.  La Value Innovation 
Ora, nell’affermare che solo mediante un Movimento Strategico si può conseguire una posizione di 
assoluto vantaggio competitivo, si direbbe in realtà gran poco. Non è chiaro, infatti, in queste poche 
parole, come debba essere sviluppato un efficace movimento, ovvero quali sono i suoi caratteri 
essenziali per permettere di differenziarlo dal panorama di scelte strategiche che, altrimenti, sembrano 
rilegare il business all’interno del modello competitivo tradizionale. 
Si parla di Movimento Strategico quando una strategia persegue il raggiungimento della Value 
Innovation, ovvero quando congiuntamente attua un rafforzamento del valore intrinseco nonché 
percepito e un carattere innovativo. Si crea quindi una relazione forte tra innovazione e valore.  
 
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 Per effetto della Struttura-Condotta-Performance (Bain, 1959).  
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 Basti pensare all’avvento dell’era digitale, capace di stravolgere l’ordine preordinato dei mercati, decretandone 
il declino per alcuni e lo sviluppo per altri. Nell’ottica del contesto, le variabili hanno assunto aspetti molto 
differenti nel passaggio ex-ante a quello ex-post.  
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 Si intende la soddisfazione di esigenze legate a una clientela diversa rispetto l'attuale, che può essere ottenuta 
dall'unione di più mercati precedentemente esistenti, quanto dalla creazione di un'offerta dedicata alla 
soddisfazione di una domanda ancora latente.