La gestión del sistema de calidad basado en valores en los servicios hoteleros

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III. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD BASADO 
EN VALORES EN LOS SERVICIOS DE RECEPCIÓN Y GASTRONÓMICO DEL HOTEL VILLA 
COJÍMAR 
El presente capítulo se desarrolla a partir de la aplicación del procedimiento de gestión del 
sistema de calidad basado en valores en los servicios hoteleros. El objetivo de esta capítulo es 
evaluar el efecto de la aplicación del procedimiento de gestión elaborado, para lo cual se realizó 
el estudio cuasiexperimental en los servicios de Recepción y gastronómico del Hotel Villa 
Cojímar del destino turístico Jardines del Rey.  
3.1. Aplicación del procedimiento de gestión del sistema de calidad basado en valores en 
los servicios de recepción y gastronómico del Hotel Villa Cojímar  
El contexto de la investigación: el destino turístico Jardines del Rey y el Hotel Villa Cojímar  
El destino turístico Jardines del Rey es un producto turístico de suma importancia para el 
desarrollo económico del país. Según la Oficina Nacional de Estadística e Información (2011) y 
la Delegación del Ministerio de Turismo en Ciego de Ávila (2011), este destino turístico reportó 
294 982 turistas físicos, de ellos 206 900 fueron extranjeros. Los principales mercados emisores 
hacia el destino son Canadá con 116 116 visitantes, Cuba con 88 082, Reino Unido con 23 074, 
y Argentina con 12 804 turistas. La estancia media del turista internacional se encuentra en 6.85 
días y del turista nacional en 4.11 días. Por su parte, el Grupo Hotelero Gran Caribe S.A. cuenta 
en el destino con 6 hoteles y 1684 habitaciones.  
El Hotel Villa Cojímar es una instalación ubicada en Cayo Guillermo, en la primera línea de 
playa, construido en 1994 y su última remodelación concluyó en el 2011. Se encuentra a 45 
minutos del Aeropuerto Internacional “Jardines del Rey”; y, de tipología “Club”, tiene parqueo
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para 15 autos. El Hotel es de administración propia de la Cadena Gran Caribe, S.A. La categoría 
es III Estrellas y opera en la modalidad “Todo Incluido”. Los principales mercados emisores de 
clientes son: Canadá, Reino Unido, Argentina y el turismo nacional. Su precio promedio es de 
37.00 CUC y en el año genera ingresos por un valor de 2,1 millones de CUC.  
La instalación cuenta con 273 habitaciones divididas en seis bloques habitacionales, de ellas 210 
son Standard, 7 Junior Suite y 56 habitaciones dobles en cabañas de madera. Las habitaciones 
cuentan con climatización, agua caliente, CCTV, SADI, SACI, cajas de seguridad con cerradura 
electrónica. Cuenta con servicios de carpeta, caja y canje, servicios médicos y 6 buroes de 
turismo.  
Se puede disfrutar de un restaurante buffet con 210 plazas, un restaurante especializado con 60 
plazas, un restaurante con 60 plazas, un ranchón playa con 70 capacidades, un lobby bar con 78 
capacidades y un snack bar con 40 capacidades.  
En cuanto a la animación, la instalación cuenta con una discoteca, animación (canchas de 
baloncesto, volleyball de playa, tiro con arco, petanca, ajedrez gigante, mesas de villar y tenis de 
mesa), animación con estrado fijo, mini club, club house y piscina turística, piscina, chapoteo y 
juegos de piscinas, sauna, masaje y gimnasio.  
Cumplimiento de los principios y premisas del procedimiento de gestión del sistema de calidad 
basado en valores.  
Para iniciar la aplicación del procedimiento de gestión, se comenzó por la comprobación del 
cumplimiento de los principios y premisas que sustentan la propuesta. Primeramente, se partió 
de la valoración de los principios que sustentan el procedimiento de gestión. Se reconoce que 
existen las condiciones para que estos principios se manifiesten según su fase dentro del 
procedimiento de gestión. 
Además, se trabajó con la existencia de las disposiciones reconocidas como premisas del 
procedimiento de gestión del sistema de calidad basado en valores. Se evidenció el interés y la
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acogida de los directivos y trabajadores a la idea de transformar su realidad en aras de lograr 
una mayor satisfacción de los clientes, y que esta tribute a la elevación de otros indicadores de 
gestión que complementan la estrategia organizacional. Existió comprensión de la relación que 
se establece entre la investigación con los objetivos estratégicos de la organización y cultura 
organizacional, manifestado en los intercambios del investigador con el personal de la 
organización (Pérez Martínez, 2009).  
 Fase 1: Reflexión y diseño estratégico 
Para el desarrollo de la fase 1 del procedimiento de gestión, se consideró necesario promover la 
reflexión estratégica hacia la búsqueda de alternativas para elevar la satisfacción del cliente 
externo como elemento determinante del logro de la eficacia en las instalaciones hoteleras. Es 
por ello que fue necesario realizar los ajustes pertinentes al diseño estratégico y del sistema de 
calidad que permita la integración de la dirección por valores a los mecanismos de gestión 
organizacional. 
Paso 1: Creación y preparación del grupo de mejora 
Para la realización del procedimiento de gestión del sistema de calidad basado en valores en la 
instalación seleccionada se partió de una reunión con la dirección del Hotel Villa Cojímar, donde 
se mostraron las posibilidades de la aplicación y participación de los servicios por ellos 
seleccionados. Se acordó realizar una presentación al consejo de dirección por parte del 
investigador.  
En la presentación al consejo de dirección se expuso el procedimiento de gestión, aunque sin 
entrar en detalles teóricos. Se procedió a demostrar las ventajas de aplicar la dirección por 
valores desde el sistema de calidad, la importancia de la implicación de todos los trabajadores de 
las áreas seleccionadas, el compromiso de la alta dirección del hotel. La idea motivó mucho a los 
directivos, quienes se comprometieron a apoyar los esfuerzos del investigador y su equipo, crear 
los espacios de encuentro del grupo de mejora, participar en la selección de los trabajadores,
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brindar la información necesaria, así como cooperar en la participación y la implementación de 
las acciones estratégicas recomendadas.  
La selección de los servicios para el desarrollo de la investigación se realizó tomando en cuenta 
los criterios de los participantes en el consejo de dirección. Los criterios que se tomaron en 
cuenta fueron:  
 Importancia para la instalación. 
 Interacción con los clientes. 
 Impacto en los resultados de los indicadores de calidad de la instalación. 
 Importancia dentro de la estrategia de la organización.  
 Cantidad de trabajadores y su organización a la hora de brindar el servicio.  
A partir del análisis realizado, se consideró que los servicios donde se desarrollara la 
investigación fueran: recepción y gastronómico, en el caso de este último relacionado 
exclusivamente con el personal de contacto con el cliente en el restaurante buffet. En ambos 
casos, se resaltó la importancia que estos tienen para la instalación, así como la necesidad de 
elevar los resultados de las encuestas corporativas.  
En este momento, se comenzó a trabajar con el personal de los departamentos seleccionados 
para la conformación del grupo de mejora. Por las peculiaridades del servicio turístico, donde 
normalmente se trabaja por turnos, se resolvió incluir en el grupo de mejora a los trabajadores de 
un turno, ya que es muy difícil que los trabajadores del departamento se encuentren juntos en un 
espacio prolongado de tiempo. En el caso del departamento de recepción, se decidió desarrollar 
el procedimiento de gestión con un turno que brinda servicios en el horario de 07:00 a.m. a 03:00 
p.m., estando integrado por un jefe de recepción, un jefe de brigada recepcionista hotelero, un 
facturador, un reserva, dos recepcionistas hoteleros y un maletero, siendo un total de siete 
trabajadores. Por su parte, se seleccionó el turno de 07:00 am. a 03:00 p.m. del restaurante 
buffet por similares razones; el mismo está compuesto por un maitre, un submaitre, un capitán
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de salón, dos jefes de rango y seis dependientes gastronómico. Por lo tanto, el grupo de mejora 
está integrado por 18 trabajadores que integran los servicios de recepción y gastronómico del 
hotel. 
La composición total del grupo de mejora quedó establecida como muestra la tabla 4: 
Tabla 4: Composición del grupo de mejora en el Hotel Villa Cojímar. 
 Recepción Gastronomía Total 
Cantidad de trabajadores  7 11 18 
Miembros del consejo de dirección  1 2 3 
La experiencia del investigador en pesquisas en la actividad turística desde el 2004, le permite 
percatarse que para la aplicación de este tipo de procedimiento se requiere una adecuada 
planificación y utilización del tiempo, ya que en muchas ocasiones estos trabajadores lo utilizan 
para descansar después de largas jornadas de trabajo en condiciones complejas, como estar de 
pie, caminar tramos cortos con rapidez, etc.  
Para el ajuste e inicio del funcionamiento del grupo de mejora, se aplicó la entrevista 
semiestructurada individual; donde se conoció que los trabajadores de ambos departamentos se 
encuentran inconformes con los resultados de la calidad de su trabajo, que los valores no son 
gestionados adecuadamente y que la calidad a todos no les interesa por igual.  
Paso 2: Análisis del alineamiento estratégico  
Al comenzar el trabajo con el grupo de mejora, el investigador pasó a una posición de facilitador 
de las reflexiones, análisis y toma de decisiones que se realicen, provocando que sean valorados 
los criterios que beneficien a la organización como un todo.  
Se procedió a recopilar la información necesaria a partir de los documentos oficiales existentes 
en la instalación y que contribuyen a los fines de la investigación. En primer orden, se obtuvo los 
documentos relacionados con el ápice estratégico, con posterioridad, los concernientes con la 
calidad, los recursos humanos y los servicios específicos seleccionados. Se propuso realizar su 
estudio, comenzando por la planeación estratégica, a partir del análisis de contenido como
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método de investigación científica a emplear, donde es necesario contar con elementos o 
indicadores de análisis para guiar las valoraciones, aunque pueden ser tomados en cuenta otros 
elementos que resulten de interés para los sujetos que participan en el análisis.  
En los documentos analizados, se cuentan con las categorías establecidas formalmente; sin 
embargo, algunos elementos no trascienden lo declarativo y tradicional. Al realizar el examen de 
la misión, los elementos que llamaron la atención de los miembros del grupo de mejora fueron:  
 Satisfacer las necesidades de nuestros clientes. 
 Oferta diferenciada y personalizada. 
 Colectivo profesional y dinámico. 
 Instalación de calidad. 
 Preservando y promoviendo valores históricos y culturales.  
De la visión presentada en la planeación estratégica se resaltaron los siguientes aspectos: 
 Reconocidos por nuestros clientes. 
 Relación calidad – precio inmejorable. 
 Distinguido por la calidad total de sus productos, servicios, procesos. 
 Colaboradores que promuevan los valores humanos, estéticos y culturales de nuestra 
identidad nacional.  
A su vez, dentro de la política de calidad, los miembros del grupo de mejora decidieron destacar: 
 El nivel de calidad y competitividad de sus servicios y procesos. 
 Oferta diferenciada y personalizada.  
 Colectivo profesional y dinámico. 
 Preservando y promoviendo valores históricos y culturales de nuestro país. 
 Satisfagan plenamente sus necesidades y expectativas.  
 La ética, la profesionalidad y cortesía de nuestros trabajadores.  
 Nuestra filosofía de mejora continua de la calidad.
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Se analizó el plan de capacitación del 2011, donde se apreció que la totalidad de los 
trabajadores del departamento de recepción tienen planificado un curso de “Comportamiento 
profesional e idioma”, aunque en este último aspecto cinco son de idioma alemán y tres de 
idioma francés; además, dos de ellos tienen planificados cursos de “Caja” y “Chequería”. En el 
caso del servicio gastronómico, se consideró que todos deben realizar el curso de “Actualización 
en servicios gastronómicos” y de manera diferenciada, cursos de idiomas. En todos los casos, la 
forma de superación empleada es el curso. Se valoró que existe una tendencia a homogeneizar 
la preparación de los trabajadores que en área de servicio tiene que ser constante, donde se 
debe profundizar en técnicas de calidad de servicio, así como utilizar otras formas de 
capacitación como el entrenamiento, más enfocada al desarrollo de habilidades y competencias, 
aprovechando la experiencia de los trabajadores con mejores resultados en su desempeño.  
Se pudo examinar el plan de capacitación de cuadros y reservas del 2011, y se evidenció la 
carencia de cursos con enfoque hacia la gestión de la calidad, gestión de quejas, control de 
gestión y otros que pueden servir para elevar la eficiencia en los resultados de la instalación 
hotelera.  
Se analizaron los planes de desempeño y la evaluación del desempeño, y los integrantes del 
grupo de mejora coinciden en destacar que estos documentos carecen de integración con la 
estrategia, pues no concretan los aspectos en los cuales los trabajadores son decisivos para los 
objetivos estratégicos de la instalación. Además, resultó significativo que los trabajadores de 
servicios no cuentan con planes propiamente dichos, es decir, no existe una planificación de sus 
actividades, puesto que los planes están asociados mayormente a la realización de reuniones y 
acciones de control que no es su función realizar.  
Al analizar  sistema de calidad en la instalación, se detectan las siguientes insuficiencias:  
 En la instalación no están identificados de manera adecuada los procesos, por tanto no 
hay interrelación entre ellos.
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 Existen los mecanismos obligatorios pero no consta el seguimiento de los mismos. 
 La documentación necesaria, como manual de calidad y procedimientos, presenta 
insuficiencias, sobre todo vinculado a la función control. 
 No están identificados totalmente los requisitos del cliente, no teniendo en cuenta su 
opinión para el diseño del servicio. 
 Existe la política de calidad, pero se cumple parcialmente. 
 Existen objetivos de calidad, pero no están extendidos a toda la organización. 
 No existe disponibilidad total de los recursos para implementar y mantener un sistema 
de calidad.  
 Existen fallas con los servicios de apoyo.  
 Existe insuficiencias en los registros de las actividades.  
 Las auditorías internas se han implementado, pero no contemplan el seguimiento o 
monitoreo de los procesos en función de la calidad.  
 Se revisan las no conformidades y se determinan las causas pero no se da el 
seguimiento requerido.  
Se reconoció que no existe alineamiento entre los principales elementos del diseño estratégico, 
el sistema de calidad, los manuales de procedimientos y los documentos que rigen el trabajo del 
departamento de recursos humanos. Se estimó que en el caso específico de los valores, estos 
se convierten en una enunciación de aspiraciones y deseos de la alta dirección, pero que 
carecen de carácter movilizador y, no pautan el comportamiento de los trabajadores ni legitiman 
las mejores prácticas, pues se quedan en los enunciados, no se concretan en otros elementos.  
Existe relación entre la misión, la visión y los objetivos de la organización; sin embargo, los 
valores son muy extensos, y no materializan la esencia de lo que se persigue con su puesta en 
práctica y su contribución al logro de los objetivos estratégicos. El comportamiento de los 
trabajadores se debe a la experiencia en el sector, las características personales y, en algunos
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casos, elementos relacionados con la motivación extrínseca como la propina y otros tipos de 
obsequios materiales.  
De manera simultánea, se realizó la observación encubierta propuesta. Se efectuó a la totalidad 
de los turnos de trabajo de las áreas seleccionadas para que no existiera conocimiento de la 
aplicación de la técnica, como sí ocurre en el caso del grupo de mejora. Se apreció que los 
trabajadores poseen desempeños adecuados en su relación con el cliente, aunque no en todos 
los casos de la misma manera. Se constató que algunos trabajadores no siguen el procedimiento 
diseñado para la realización del servicio que brindan en ambas áreas. El resultado de este 
análisis, unido a la triangulación con métodos directos, como la entrevista semiestructurada y la 
observación encubierta, se muestran en el anexo 15.  
Con posterioridad, se aplicó la herramienta modificada “Evaluación de la misión y la visión” 
(anexo 16). En este análisis, el grupo de mejora consideró que las mismas deben mantenerse, 
en primera instancia, porque se encuentran acorde a la realidad de la organización y están 
consideradas adecuadamente por la cadena hotelera Gran Caribe S.A. A modo de resumen, se 
pudo conocer que:  
 Existen los documentos establecidos en la organización y se aprecian en ellos las 
categorías fundamentales del diseño estratégico. Se precisa que no existe pleno 
conocimiento de las principales categorías del diseño estratégico, por lo que no cuentan 
con la debida orientación que movilice sus esfuerzos hacia los aspectos fundamentales 
de la estrategia.  
 Carecen de alineamiento las categorías del diseño estratégico, así como con el sistema 
de calidad, la gestión de los recursos humanos y los procesos básicos de la 
organización.  
 Los valores contenidos en la planeación estratégica carecen de sentido y carácter 
regulador para la organización, donde se han asumido como slogan y no como
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elementos que mediatizan el logro de las metas y objetivos organizacionales a partir de 
la movilización de los recursos humanos.  
 El sistema de calidad no delimita los comportamientos que contribuyan, de manera clara, 
a elevar los indicadores de satisfacción del cliente. Su esencia está enfocada hacia el 
control de los resultados y no concibe la forma en cómo lograrlo.  
 En los manuales de procedimiento de las distintas áreas de la organización no existe 
relación con la planeación estratégica y el sistema de calidad de la organización.  
Paso 3: Determinación del valor central  
El trabajo entre el grupo de mejora y el consejo de dirección se desarrolló en dos sesiones, 
donde participaron todos los miembros, ya que la intensidad y extensión de las sesiones así lo 
exigía. Primeramente, se presentó, por parte del grupo de mejora, los resultados del análisis del 
alineamiento estratégico, previsto en el paso anterior del procedimiento de gestión del sistema 
de calidad basado en valores. Con posterioridad, se continuó desarrollando este paso hasta 
llegar a la aplicación del modelo triaxial (García y Dolan, 2006). Se planificó una segunda 
actividad cuando el grupo de mejora hubiera definido los escenarios según cada valor, para 
poder determinar el valor central. Se puede referir que los miembros del consejo de dirección 
participaron, aportaron importantes criterios y demostraron el interés y compromiso de la alta 
dirección con el proceso de cambio organizacional que se está gestando.  
En un primer momento, se analizaron los valores como se encontraban en la instalación y se 
mostraron los propuestos por Díaz (2010a) en su relación de valores. El grupo de mejora y 
consejo de dirección no se limitaron solamente a estos y propusieron inicialmente 14 valores, de 
los cuales siete no provienen de la relación, ni de los que existen en la instalación. Acto seguido, 
se aplicó la técnica “Multivotación” con la cual se logró que la cantidad de valores se reduzca a 
siete valores, definidos como los que deben estar para complementar el sistema de calidad de la 
instalación y estimulando la integración con la planeación estratégica.