Fincantieri, dalla fine dell'IRI al successo internazionale

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CAPITOLO TERZO 
LA NUOVA FINCANTIERI 
 
 
1. La svolta di Giuseppe Bono 
 
Con la liquidazione dell’IRI, per la prima volta Fincantieri è costretta a misurarsi con il mercato, 
senza i ripari che ne avevano consentito a tratti la sopravvivenza e, negli ultimi tempi, qualche 
successo.  
Centrale fu in questi anni il cambio di vertice dell’azienda e del gruppo dirigente, portatori di 
esperienze diversificate e di nuovi metodi di gestione: nel 2002 Giuseppe Bono venne nominato 
Amministratore delegato di Fincantieri. Come già scritto nel precedente capitolo, la nuova 
guida Bono, con un passato da dirigente in Finmeccanica, spinse per il progetto «Fincivile», 
volto all’unione dei comparti civile di Fincantieri e Finmeccanica, all’ora guidata da 
Guarguaglini.  
Nel 2005 si rilanciò l’ipotesi di quotazione in Borsa di Fincantieri
37
, che, come vedremo più 
avanti, sarebbe avvenuta solamente nel 2014. Ad ogni modo, è un periodo fecondo: da diversi 
anni il bilancio era consolidato e in utile, gli ordini continuavano a succedersi: solo nel 2005 
Fincantieri aveva firmato con il gruppo Carnival «un accordo da oltre 3 miliardi di dollari per 
la costruzione di sei navi»
38
. Occorrevano risorse per crescere, diventare competitivi a livello 
internazionale, senza più poter contare sullo stato. Per fare ciò, si aprì l’ipotesi  di comprare un 
cantiere in Ucraina per realizzare, tra le altre, navi gasiere e poter competere con la minaccia 
coreana.  
Le nuove strategie messe in atto furono in effetti frutto del nuovo scenario europeo  della 
cantieristica. Nel 2004 nacque Aker Yards, dalla fusione della norvegese Aker Asa e  la 
finlandese Kvaerner Masa: da subito il gruppo premette per acquisire cantieri fuori dai confini 
delle due nazioni, arrivando in Francia, Romania, Brasile, Vietnam, Germania e Ucraina. Nel 
2007, Aker Asa cedette i suoi pacchetti e cederà il posto ai coreani della STX, che a breve 
                                                 
37
 M. Minella, Fincantieri, Bono fa rotta su Piazza Affari, in «La Repubblica», (15 Settembre 2015), 
https://ricerca.repubblica.it/repubblica/archivio/repubblica/2005/09/12/fincantieri-bono-fa-rotta-su-piazza-
affari.html?ref=search  
38
 Maxi commessa per Fincantieri, in «la Repubblica», (15 dicembre 2005), 
https://ricerca.repubblica.it/repubblica/archivio/repubblica/2005/12/15/maxi-commessa-per-
fincantieri.html?ref=search
23 
 
arrivarono al controllo totale della società
39
 e a rinominarla nel 2008 STX Europe. Il piano di 
fondo era quello di avvicinarsi il più possibile al know how europeo, in quanto a produttori di 
nicchia e ad alta tecnologia. Il piano di sviluppo coreano era strettamente connesso alla volontà 
di Fincantieri di quotarsi sul mercato, cosa che non avvenne soprattutto a causa dell’ostilità dei 
sindacati. La cantieristica aveva effettivamente pochi margini di guadagno, era sempre stata in 
balia delle oscillazioni dei prezzi delle materie prime e caratterizzata da lunghi cicli di 
produzione; tutto ciò la rendeva poco appetibile per gli investitori.  In più, con il nuovo governo 
a guida di Romano Prodi, si aveva fortemente timore che l’ex amministratore dell’IRI volesse 
chiudere una volta per tutte ciò che aveva iniziato negli anni ottanta: la totale privatizzazione 
degli enti pubblici o  a partecipazione pubblica. Nel 2007  
il governo diede il via libera al progetto di quotazione ma a fine anno, causa dimissioni dello 
stesso, l’iniziativa perdette di slancio. Con il successivo anno e la crisi finanziaria, la quotazione 
in borsa venne al momento tralasciata.  
Ritornando ai primi anni del nuovo millennio, possiamo affermare che la cantieristica mondiale 
ha attraversato un periodo florido come mai prima di allora. Gli esperti parlano di «super 
ciclo»
40
, spinto dalla globalizzazione, l’emergere delle tigri asiatiche e di una domanda sempre 
maggiore di mezzi che esplode nel 2003. Dopo anni di leadership giapponese, i coreani li 
raggiunsero e furono successivamente sorpassati nel 2010 dalla Cina. Il continente asiatico 
aveva raggiunto il 90%  di quote del mercato e ciò ha significato per l’Europa una perdita di 
posizioni in termini quantitativi, nonostante ruoli primari in settori di nicchia. La diminuzione 
della presenza europea si spiega anche con la decisione del 2001 dell’Unione Europea di abolire 
i sussidi per la cantieristica, causando la chiusura o il fallimento di gruppi minori (è il caso del 
Cantiere Navale Fratelli Orlando).  
Da allora Fincantieri ha mantenuto in utile nove esercizi consecutivi, dal 2000 al 2009, 
continuando a gestire una quantità impressionante di ordini. Negli anni ha rafforzato il suo 
profilo nella crocieristica mondiale, dedicando alla costruzione dei giganti del mare tre cantieri: 
Monfalcone, Marghera e quello di Genova  ̶  Sestri. L’eccessiva specializzazione ha causato 
però inevitabilmente un problema, ovvero quello di avere nel Gruppo Carnival l’unico 
committente, considerando il peso della crocieristica nell’insieme di ordini che Fincantieri 
riceveva.  
                                                 
39
 Fragiacomo , L' industria come continuazione della politica : la cantieristica italiana 1861-2011, cit., pp. 306-
307. 
40
 Ivi, p. 311.
24 
 
Iniziavano in questi anni i processi di specializzazione in altri settori ad alta tecnologia, per 
differenziare l’offerta di prodotti. Nel 2005, Fincantieri si lanciò in tre nuovi settori: Mega 
Yacht, riparazioni, e sistemi e componenti. Nel primo caso, la discesa nel settore della nautica 
da diporto, è stata possibile grazie all’alleanza con AzimutBenetti, primo produttore al mondo 
di megayacht
41
. L’obiettivo era entrare in settori di mercato ora in mano estera
42
. Il secondo, 
già in attività da tempo, fu potenziato per trasformazioni e riconversioni. Per la terza voce si 
intende l’attività di ammodernamento dei mezzi, in modo da poter commisurare i prodotti alle 
richieste dei clienti. Questi ultimi due settori erano frutto di un accordo con la società Celebrity 
Cruises, parte del Gruppo Royal Caribbean Cruises
43
, che investì 55 milioni di dollari nel 
riammodernamento del cantiere di Palermo, dedicato a queste attività. Le stesse attività sono 
poi svolte anche in Germania: l’azienda nel 2006, per agevolare i tempi di fermo delle crociere, 
acquista una partecipazione nel cantiere di Lloyd Werft-Bremerhaven GmbH (LWB)
44
.  
A fine anno, Fincantieri si lanciò nel settore offshore, aggiudicandosi la costruzione di due unità 
polivalenti da rimorchio rifornimento e supporto offshore, per l’armatore tedesco Hartmann 
Logistik GmbH del gruppo Hartmann
45
.  
 Anche nel settore della difesa, Fincantieri ritornò protagonista nel mondo: dopo diversi anni 
l’azienda fu chiamata a vendere una nave militare all’estero, richiesta dalla Marina militare 
indiana, e continuò la collaborazione con la Marina italiana, sempre più legata ad iniziative di 
stampo europeo: nel 2008, si diede il via al programma italo-francese FREMM, «la più 
importante iniziativa congiunta finora attivata tra industrie europee della difesa nel settore 
navale»
46
, di cui parleremo ampiamente nel successivo capitolo. Allo stesso tempo iniziano le 
collaborazioni con le marine turca, keniota, e britannica. L’accordo più significativo è quello 
stretto assieme alla Lockeheed Martin per la costruzione di 55 navi del programma Littoral 
Combat Ship della US Navy: Fincantieri acquisì allora quattro cantieri nella regione dei grandi 
                                                 
41
Il debutto di FincantieriAzimut, in «La Repubblica», (25 settembre 2005)  
https://ricerca.repubblica.it/repubblica/archivio/repubblica/2005/09/26/il-debutto-di-
fincantieriazimut.html?ref=search  
42
Fincantieri, Comunicati stampa e news, (27 ottobre 2004)  https://www.fincantieri.com/it/media/comunicati-
stampa-e-news/2004/000121/  
43
 Fincantieri, Comunicati stampa e news, (22 dicembre 2005)  https://www.fincantieri.com/it/media/comunicati-
stampa-e-news/2005/000149/  
44
Fincantieri, Comunicati stampa e news, (04 maggio 2006)  https://www.fincantieri.com/it/media/comunicati-
stampa-e-news/2006/000007/  
45
 Fincantieri, Comunicati stampa e news, (20 ottobre 2006)https://www.fincantieri.com/it/media/comunicati-
stampa-e-news/2006/000021/  
46
 Fincantieri, Comunicati stampa e news, (04 febbraio 2008) https://www.fincantieri.com/it/media/comunicati-
stampa-e-news/2008/000211/
25 
 
laghi negli Stati Uniti, e Manitowoc Marine Group, una controllata di Manitowoc Company, 
che poi venne rinominata in Fincantieri Marine Group (FMG)
47
.  
Nel complesso, nel corso del primo decennio del nuovo millennio, in cui si registrano perdite 
soltanto nel “terribile” 2009, si delineò un modello produttivo caratterizzato dalla 
specializzazione produttiva e dalla flessibilità impiantistica che consentì l’interscambio tra le 
diverse unità operative, garantendo velocità di realizzazione e omogeneità qualitativa delle 
costruzioni. Al 2007, a fronte di un’occupazione complessiva diretta di 9 250 addetti, le unità 
operative liguri contavano circa 3 000 occupati. È però da ricordare che in tutti gli stabilimenti 
del gruppo lavoravano circa 15 – 18 000 dipendenti delle ditte di appalto e che il ricorso a 
questo tipo di forza lavoro divenne crescente. 
 
2. Superare la crisi  
 
I risultati di Fincantieri e in generale dell’industria cantieristica italiana si resero evidenti fino 
al 2008/2009, quando a causa della crisi, la contrazione degli ordini divenne molto forte. La 
ripresa a sua volta si è rivelata difficoltosa per tutto il settore: la mancata vendita di navi della 
stagione pre-crisi ha fatto sì che la domanda fosse soddisfatta da questi modelli a prezzi 
interessanti, causando la drastica caduta della domanda di nuove navi 
48
. 
Nonostante la crisi generalizzata del settore, la Cina, la Corea del Sud e il Giappone rimasero i 
maggiori costruttori mondiali con un orderbook aggregato di circa 151 mln
49
. 
Al contrario, in Europa riemersero pesantemente i problemi che il «super ciclo» aveva 
mascherato: alta tassazione, burocrazia ingombrante, alto costo del lavoro. Problemi che 
interferiranno anche con la ripresa del gruppo italiano. Ciò che ha mitigato gli effetti della crisi 
è stata l’attività già allora estremamente diversificata per mercati finali, esposizione ad aree 
geografiche e portafoglio clienti.  Gli ordini annuali di crociere si riducssero drasticamente, 
quelli dei mega yacht si azzerarono: in generale, tutti i cantieri europei erano praticamente 
estromessi  da questi settori in cui si erano specializzati, e le società che li controllavano 
rischiavano di sparire. La crisi provocò la perdita di 80 mila posti da lavoro, tanto da indurre la 
                                                 
47
 Fragiacomo, L' industria come continuazione della politica : la cantieristica italiana 1861-2011, cit., pp. 319-
320. 
48
 P. M. Ferrando, C. Podenzana-Bonvino, La cantieristica navale e la duplice valenza della sua crisi, Impresa 
progetto, Electronic journal of managment, Special Issue n.3, 2012  
49
 Informest (a cura di), Il settore della cantieristica e della nautica da diporto in Italia, Giugno 2011, p.3. 
http://www.icon-project.eu/docs/wp/5/ricerca_mercato_italia_nautica.pdf
26 
 
Comunità dei costruttori europei (CESA) a chiedere alla UE forme di sostegno e incentivi per 
riattivare i settori
50
.  
Fincantieri tramite il suo amministratore Giuseppe Bono, si interrogò sulla struttura ereditata 
dal tempo, che con otto cantieri non era più sostenibile: piccoli cantieri nati nel ottocento non 
avevano gli spazi per gestire le commesse di navi sempre più grandi, e il numero stesso dei 
cantieri era ora un problema. Nel 2010 «la Repubblica» pubblicò un rapporto segreto, il piano 
per gli anni 2010-2014, che prevedeva esuberi e la chiusura di tre cantieri «deboli»: Genova-
Sestri, Riva Trigoso, Castellamare di Stabia, causando proteste sindacali e scioperi. L’anno 
successivo, Fincantieri presentò un piano di ristrutturazione molto simile, data la situazione 
ancora depressa del settore della cantieristica. Le reazioni della città di Genova in particolare si 
fecero ancora più dure, come anche le critiche lanciate dal mondo della politica, viste le 
imminenti elezioni.  Le voci dei tecnici che riconoscevano l’inadeguatezza di alcune sedi 
verranno soffocate dalle ondate di protesta: il piano venne ritirato.  
I problemi però permasero, l’inefficienza e la mancata domanda pure; la crisi è strutturale e la 
stagnazione è ormai al quarto anno di fila: «i 7 Milioni di Tslc di ordini totalizzati in quattro 
anni (2008-2011) corrispondono alla potenzialità produttiva di 1 solo anno»
51
.  Il cluster 
marittimo nazionale, tenta di riposizionarsi nonostante la crisi, riorganizzandosi tramite novità 
tecnologiche, per riottenere competitività la necessaria
52
.  
Nel 2011, anche nel mercato delle crociere avanzò la presenza orientale: il Giappone con 
Mitsubishi si aggiudicava alcuni ordini
53
 e in totale si attestò ad un 15% del mercato nei primi 
mesi dell’anno
54
. Nonostante le nuove insidie e le sole 8 navi (superiori ai 40 metri) consegnate 
nell’anno, il 2011 si chiuse in utile netto di oltre 10 milioni di euro
55
. La cantieristica italiana 
continuò ad avere un ruolo di primo piano nel contesto europeo, era seconda alla sola Germania 
nel 2011, con un impatto occupazionale notevole (dava lavoro direttamente o indirettamente a 
20 mila persone)
56
. 
                                                 
50
 Fragiacomo , L' industria come continuazione della politica: la cantieristica italiana 1861-2011, cit., pp. 322-
323. 
51
 Assonave, Lettera-Notiziario, 1/2012, http://docplayer.it/13336530-Assonave-lettera-notiziario-n-1-2012.html  
52
 Federazione del Mare, V Rapporto sull’economia del mare 2015 
http://www.federazionedelmare.it/images/pubblicazioni/IV_Rapporto_sull_economia_del_mare_2011_Sintesi.p
df  
53
A. Mozio, Fincantieri, così declina un colosso italiano,  in «Linkiesta», (02 gennaio 2012), 
https://www.linkiesta.it/it/article/2012/01/02/fincantieri-cosi-declina-un-colosso-italiano/13207/  
54
 Assonave, Lettera-Notiziario, 2/2011, https://slideplayer.it/slide/195383/  
55
 Fincantieri, Bilancio 2011,  https://www.fincantieri.com/globalassets/investor-relations/bilanci-e-
relazioni/2011-bilancio.pdf  
56
 C. Ferrari, Cantieristica navale: caratteristiche e tendenze di un mercato globale, Impresa Progetto – 
Electronic Journal of Managment, Special Issue 3/2012, p. 14. 
https://www.impresaprogetto.it/sites/impresaprogetto.it/files/articles/ipejm_3-2012_ferrari.pdf
27 
 
Nel 2012 Fincantieri ha affrontato un mercato ancora più competitivo, in cui la domanda fu 
insufficiente a garantire il pieno sfruttamento della capacità produttiva mondiale, ma si era 
riconfermata abile nello sfruttare le occasioni e nell’innovarsi. Nel maggio 2012 nacque una 
collaborazione tra l’azienda triestina e NLI, leader nella fornitura di impiantistica e ingegneria 
nel settore dell’oil & gas,  per la costruzione di impianti di perforazione
57
. A fine anno, 
Fincantieri acquisì il 50,75% di STX OSV – che nel 2013 venne poi rinominata VARD
58
 - , di 
STX Europe, leader per la costruzione di mezzi di supporto alle attività di estrazione e 
produzione di petrolio e gas naturale, per implementare la strategia d’ingresso nel settore 
offshore, attraverso la controllata Fincantieri Oil&Gas S.p.a.
59
. In parallelo, proseguirono gli 
investimenti nel settore dell’energia pulita: la cooperazione con ABB puntava allo sviluppo di 
impianti con energia rinnovabile (solare termico e biomasse)
60
.  
 
3.  La risalita e la quotazione in Borsa  
 
In generale, il 2013 venne valutato positivamente da Assonave, l’associazione che riunisce i 
costruttori e riparatori navali ed i produttori di sistemi e componenti dell’industria 
navalmeccanica italiana. Sebbene il mercato crocieristico fosse in ripresa, l’intero settore era 
ancora in fase di transizione, e permanevano gli squilibri
61
. Fincantieri ad inizio anno aveva 
infatti intrapreso la costruzione di una delle due navi da crociera richieste da un nuovo cliente, 
la società armatrice Viking Ocean Cruises
62
 e nel Luglio successivo, avrebbe ricevuto un ordine 
dalla compagnia Regent Seven Seas Cruises, ampliando il portafoglio clienti
63
.  
Nel 2013 la spinta alla crescita e alla ripresa fu supportata anche dalla UE, tramite il progetto 
LeaderSHIP 2020, volto a migliorare l’accesso al credito per competere in un’arena globale 
                                                 
57
Fincantieri Offshore, Fincantieri e NLI: partnership nel settore offshore (23 maggio 2012) 
https://www.fincantierioffshore.it/incantieri-e-nli-partnership-nel-settore-offshore.html  
58
Notizie apprese dalla pagina di Vard  http://www.vard.com/newsandmedia/news/Pages/From-STX-OSV-to-
VARD.aspx  
59
 Fincantieri compra STX OSV e diventa primo player al mondo nei segmenti ad altro valore aggiunto, in «Il 
Nautilus», (21 Dicembre 2012) http://www.ilnautilus.it/news/2012-12-21/fincantieri-compra-stx-osv-e-diventa-
primo-player-al-mondo-nei-segmenti-ad-alto-valore-aggiunto_13026/  
60
Fincantieri, Comunicati stampa e news (02 agosto 2012) https://www.fincantieri.com/it/media/comunicati-
stampa-e-news/2012/000463/  
61
I cantieri italiani vedono la ripresa, in «The Medigraph», (13 maggio 2014)  
 http://www.themeditelegraph.it/it/shipping/shipyard-and-offshore/2014/05/13/cantieri-italiani-vedono-ripresa-
uEBr9Znlmx4LPIGJFJJkuM/index.html  
62
Fincantieri, Comunicati stampa e news (06 giugno 2013)  https://www.fincantieri.com/it/media/comunicati-
stampa-e-news/2013/000506/  
63
Fincantieri, Comunicati stampa e news (10 luglio 2013)  https://www.fincantieri.com/it/media/comunicati-
stampa-e-news/2013/000512/