La Percezione di Giustizia e l’Organizational Commitment: il ruolo del Perceived Organizational Support

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Abstract
This study seeks to identify how employees perception of justice, concerning organizational
procedures by which individuals gain some resources (e.g. fringe benefits, wage increase,  ),
influences their commitment to organization. We collected data from 100 employees in two
different firms by an online survey. The first is a company which works in the field of
microelectronics, while the second one works in the pharmaceutical industry.
We have found that the relationship between perceived justice and organizational commitment
depends on levels of perceived organizational support (POS). In particular, there is a significant
relationship between organizational justice and two dimensions of commitment: affective and
normative. Otherwise, we have not found a significant relationship between justice and
continuance commitment. We have also observed that the impact of justice on commitment is
totally mediated from POS.
These results lead to important consequences in a perspective of Human Resource Management.
The way by which a procedure is implemented by a firm, respecting and commending employees
who are involved in, could lead the organization to significant advantages, specifically in terms of
global performance.
Riassunto
Nel presente studio ci si propone di identificare in che modo la percezione che i lavoratori hanno
del grado di giustizia con cui sono implementate specifiche procedure organizzative, che portano
alla distribuzione di risorse, influenzi il loro livello di orgainzational commitment. Sono stati
raccolti i dati su un campione di 100 dipendenti appartenenti a due diverse aziende. La prima
opera nel settore della microelettronica, mentre la seconda è un azienda farmaceutica.
È stato rilevato che la relazione tra la percezione di giustizia e l organizational commitment
dipende dai livelli della percezione di supporto organizzativo (POS) sviluppato dai dipendenti. Si
rileva, in particolare, una relazione significativa tra la giustizia organizzativa e due componenti del
commitment: l affective e il normative. Daltro canto, non è stata rilevata una relazione
significativa con la dimensione del continuance commitment. È stato osservato, inoltre, che
limpatto della giustizia sul commitment è totalmente mediata dal POS.
Questi risultati conducono a importanti implicazioni in unottica di gestione delle risorse umane
(GRU). Il modo in cui una procedura è implementata da unorganizzazione, nel rispetto e nella
valorizzazione dei dipendenti che vi sono coinvolti, può comportare per lazienda s tessa vantaggi
non indifferenti in termini di impegno organizzativo e, di conseguenza, di performance.
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Introduzione
Nel mercato del lavoro attuale, gli agenti economici vivono unimportante evoluzione del contesto
competitivo, politico e istituzionale, che comporta nuove e inevitabili sfide per manager e
lavoratori.
Se diamo uno sguardo al secolo scorso, vedremo che l evoluzione e l innovazione in
campo organizzativo partono da unidea tayloristica di scientific management, per cui le mansioni
erano sempre più parcellizzate, i lavoratori intercambiabili, i compiti studiati e assegnati dalla
direzione, rifiutando così qualsiasi contributo dell operario alla fase di progettazione, e le parole
chiave erano Standardizzazione, Semplificazione e Specializzazione. Il focus era posto
principalmente sul compito e si ricorreva a ricerca e sperimentazione per determinare il modo più
efficiente per eseguirlo. Per poi giungere, intorno agli anni Trenta, all affermarsi del movimento
delle Human Relations promosso da Elton Mayo il quale, divenuto famoso per ciò che passò alla
storia comeeffetto Hawthorne , dimostrava l influenza del clima organizzativo e degli aspetti
motivazionali e relazionali sul rendimento dei lavoratori, spianando così la strada a una nuova,
nonché attuale, prospettiva teorica in relazione al concetto di Gestione delle Risorse Umane
(GRU).
È, oggi, chiara limportanza delle variabili individuali e contestuali e il loro effetto, spesso
decisivo, sui comportamenti e gli outcomes organizzativi. Job performance, tassi di turnover, job
satisfaction, creatività, benessere e motivazione: sono solo alcuni dei fattori che inevitabilmente
incidono sulle prestazioni dellorganizzazione nel suo complesso, e soltanto a partire da una
scrupolosa attenzione per ogni singolo agente organizzativo e un focus ragionato delle politiche
strategiche aziendali sugli aspetti soft dellorganizzazione , oltre che su quelli hard, è possibile
creare vantaggio competitivo per lazienda .
Le risorse umane rappresentano un vero e proprio capitale per le imprese moderne, una
ricca fonte di vantaggio che un concorrente non è in grado di copiare o acquisire, poiché consta di
competenze pratiche, atteggiamenti, comportamenti e know-how professionale, che le persone
sviluppano e coltivano allinterno di uno specifico contesto organizzativo (Pfeffer, 1994). Una
crescente criticità, dunque, del capitale intellettuale e delle competenze per il successo delle
imprese e leconomicità dei diversi ordini di azienda(Barney, 1995; Pfeffer, 1998).
Se si analizzano gli sviluppi degli ultimi decenni, si noterà facilmente che si è passati da
una semplice logica di gestione del personale a un modello più complesso di sviluppo del capitale
umano: la persona è , oggi,una risorsa sempre più importante sia per il raggiungimento degli
obiettivi aziendali, sia per la gestione dei profondi processi di cambiamento che in questi anni
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hanno caratterizzato molte imprese italiane e multinazionali(Longo, 2007). È inevitabile porre
attenzione alla crescente criticità che sta assumendo un approccio alla gestione delle risorse
umane in chiave decisamente più strategica.
È bene, però, sottolineare la difficoltà che, spesso, le funzioni RU(Risorse Umane) incontrano nel tentativo di gestire le nuove forme di lavoro di cui pullula il mercato odierno. Basti
pensare a tutte quelle aziende che cercano di valorizzare nel migliore dei modi i cosiddetti
knowledge workers(lavoratori della conoscenza) , ovvero quei professionisti che possiedono i
mezzi intellettuali per produrre un bene o servizio, le conoscenze tecniche e scientifiche ad alta
qualificazione integrate spesso ad abilità strategiche e gestionali, e che condividono con più
professionisti le mansioni e le competenze stesse. In tal senso, occorrono politiche e strumenti
innovativi capaci di valorizzare le diversità culturali e personali di questi nuovi lavoratori
(Boldizzoni, Paoletti, 2012). Un ruolo sempre maggiore è occupato, inoltre, dai lavoratori flessibili
(contingent workers), che si collocano in una zona di intersezione tra lorganizzazione e il mercat o,
e che sono il sintomo di un evoluzione del rapporto di lavoro dipendente da una concezione
tradizionale di impiego per la vita a un tipo di relazione non vincolante.
È necessario, dunque, che si creino le condizioni adatte affinché ogni lavoratore possa
esprimersi al meglio e apportare il proprio prezioso contributo al perseguimento degli obiettivi
organizzativi. Nello specifico, anche alla luce delle più recenti rivisitazioni dei concetti proposti da
Elton Mayo nellambito del Human Relations Movement, importanti esempi di pratici risvolti sono
il processo organizzativo di empowerment, che consiste nel trasferire ai dipendenti la
responsabilità e lautorità necessarie per prendere decisioni critiche, e la particolare attenzione
per il livello di coinvolgimento e il grado di impegno profuso dai dipendenti verso il lavoro e
lazienda stessa(Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2012). Si parla, infatti, sempre più spesso
anche al di fuori dellambito accademico , di fenomeni organizzativi quali il Work Engagement, il
Job Involvement e l Organizational Commitment, che si riferiscono a quelle variabili contestuali,
organizzative, sociali e legate allattività lavorativa in sé , che contribuiscono alla strutturazione
dellesperienza del lavoratore e , in qualche misura, la qualificano qualitativamente, con
importanti effetti conseguenti di tipo psicologico, attitudinale e comportamentale.
Alla luce di tali premesse, con il presente elaborato si intende fornire sostegno, motivo e
fondamento allidea che gli specialisti di GRU, oggi, dovrebbero investire sempre più energie sulla
creazione di un clima favorevole in azienda promuovendo, anche attraverso le diverse forme
possibili di partecipazione e di supporto, il coinvolgimento e ladesione dei lavorat ori agli obiettivi
e alle strategie aziendali, in unottica di gestione strategica delle risorse umane, così da trovarsi
sempre in linea con gli obiettivi aziendali di medio-lungo periodo(Boldizzoni, Paoletti, 2012).
Soltanto così unazienda può creare va lore, incrementando la capacità competitiva che deriva dai
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suoi asset principali: il capitale umano, il capitale organizzativo, il capitale relazionale e quello
economico-finanziario(Longo, 2007).
Nel perseguire tale obiettivo, assumendo che la condizione di alto commitment dei
lavoratori rappresenti per unorganizzazione un grande va ntaggio sia in termini di clima positivo
che di salute economico-finanziaria, si cercherà di verificare in che modo è possibile agire per
raggiungere e mantenere stabili livelli di impegno organizzativo, ovvero quali siano gli effetti di
specifici fenomeni organizzativi sulla dimensione di Organizational Commitment(Meyer, Allen,
1991).
Nello specifico, ci si propone di indagare il ruolo giocato dalla percezione di equità, concernente le
decisioni e i processi organizzativi, nello sviluppo di un alto livello di commitment dei lavoratori,
con un focus specifico sul ruolo-chiave della Percezione di Supporto Organizzativo (Perceived
Organizational Support, POS; Eisenberger, Huntington, Hutchison, Sowa, 1986). Dato il carattere
empirico della Tesi, sarà proposto nella prima parte(Capitolo I) un approfondimento teorico sui
costrutti di interesse, mentre i capitoli II e III saranno dedicati alla formulazione delle ipotesi di
ricerca e, dunque, alla presentazione dei risultati dell indagine svolta.
Citando il Premio Nobel per leco nomia del 1992, Gary Becker:I l successo e la crescita
saranno in quei Paesi che sapranno investire nei propri cittadini. Perché il capitale umano è
sempre più importante; perché non basta possedere petrolio e materie prime per prosperare;
perché le persone e non le risorse o le macchine determinano già, ma lo faranno sempre di più, la
nostra ricchezza. Questa è la mia visione dellumani tà: le persone sono importanti.(2007).
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Capitolo I
Organizational Commitment, Giustizia e Supporto Organizzativo:
teorie, evidenze e relazioni.
 Ci sono tre grandi cose al mondo: gli oceani, le montagne e una persona impegnata Winston Churcill
Così come il motore per un automobile, le persone rappresentano il fulcro di ogni sistema
organizzativo: a prescindere dalle sue dimensioni, dal suo settore e dai suoi competitors, nessun
tipo di azienda può funzionare se i suoi ingranaggi non girano come dovrebbero. Così come una
macchina trascurata e mal mantenuta negli anni non potrà mai raggiungere alti livelli di
performance, seppur possieda unottima meccanica e un buon motore, allo stesso modo
unorganizzazione che goda di una forza lavoro tanto qualificata, competente e talentuosa,
quanto trascurata, altamente demotivata e scarsamente valorizzata, non potrà mai raggiungere
nella realtà dei fatti i suoi livelli potenziali di performance globale. Stimolare e mantenere alti
livelli di commitment è, oggi, uno dei migliori metodi cui unorganizzazione può ricorrere per
monitorare il funzionamento dei suoi ingranaggi, nonché il suo capitale umano, perseguendo così
importanti vantaggi competitivi in unottica di gestione strategica delle risorse umane.
La vasta letteratura sul tema, a partire dalla seconda metà del Novecento, mostra
importanti evidenze a supporto di stabili correlazioni tra i livelli di organizational commitment
(OC) rilevati in diversi contesti organizzativi e in diversi Paesi e alcuni outcomes quali,
principalmente, l employee turnover/retention e la work performance.
Ampio spazio è stato dedicato anche alla relazione tra l OC e altri costrutti, tra cui un ruolo
primario è riservato al POS. Diversi studi inquadrano la percezione di supporto organizzativo come
antecedente dellimpegno profuso dai lavoratori stessi . Sembrano reggere, infatti, su basi
piuttosto solide le ipotesi avanzate da molti ricercatori circa leffetto diretto del POS sul
commitment.
Nel corso di questo primo capitolo si proporrà, quindi, una rassegna delle principali teorie
formulate e delle evidenze empiriche raccolte dai ricercatori nel tentativo di spiegare la natura di
tali fenomeni organizzativi. Si approfondiranno, inoltre, i principali aspetti teorici del costrutto di
Giustizia Organizzativa, così da inquadrare anche la percezione di equità, che i lavoratori
maturano allinterno della propria organizzazione , come  importante antecedente del loro stesso
commitment.
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1. Organizational Commitment
L Organizational Commitment(OC) è un costrutto tanto interessante quanto complesso da
analizzare. Letteralmente il termine anglosassone commitment può essere tradotto in italiano
con il termine impegno, che, in senso relazionale, rimanda al legame esistente tra coniugi o
fidanzati (Bergami, 1996). Come vedremo, nel corso degli anni lo stesso termine è stato utilizzato
dai ricercatori per studiare costrutti spesso molto eterogenei e differenti tra loro. Tenendo conto
della sfaccettatura semantica, si avrà cura di specificare, nel rendere conto delle indagini
empiriche, a quale particolare concetto i vari autori hanno fatto riferimento. Durante la seconda
metà del Novecento i ricercatori hanno proposto numerosi modelli esplicativi, inizialmente
unidimensionali, più recentemente multidimensionali. Tuttavia, non sembra esserci tuttora
completo accordo su cosa sia l OC, relativamente alla sua dimensionalità , alle modalità di
sviluppo e a quelle di influenza sul comportamento umano (Young, 2007). Tenteremo di darne
conto nel corso di questo primo capitolo.
1.1 Le teorie sottostanti: exchange theory e role conflict theory
Sono due le principali teorie che hanno rappresentato, già per i primi ricercatori, la base per le
ricerche sull OC: la teoria della scambio e la teoria del conflitto di ruolo(Kim e Rowley, 2005).
Teoria dello scambio. In questotti ca il commitment è considerato essere il risultato di un
meccanismo di reciprocità, per cui il lavoratore ha certe aspettative e restituisce impegno e sforzo
nella misura in cui lorganizzazione soddisfa tali aspettative e lo tratta in modo equo(Hrebiniak e
Alutto, 1972; Gouldner, 1960). Si parla quindi di una sorta di contratto psicologico che comporta
un accordo implicitoin cui molti ob blighi e diritti rimangono inespressi, in contrasto con i
contratti legali (Kim e Rowley, 2005, p. 107). Ad esempio, Becker (1960), in una delle prime
concettualizzazioni del costrutto, definisce il commitment come una somma di side bets(lett.
scommesse laterali o parallele), per cui lattaccamento del lavoratore allorganizzazione sarebbe
strettamente connesso a scommesse fatte e benefici ottenuti, che andrebbero persi qualora egli
decidesse di abbandonare lazienda. Si può dire che Becker mostri una visione unidimensionale
dell OC.
Lapplicazione della teoria dello scambio sociale alla concettualizzazione del commitment
ha ricevuto diverse critiche da parte dei ricercatori, poiché in tal caso il tentativo di spiegare il
meccanismo dell OC sarebbe affidato esclusivamente a un indicatore economico(Meyer e Allen,
1984). In realtà, è noto che sia l affective che il continuance commitment, dimensioni proposte
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successivamente da Meyer e Allen, tendono ad aumentare anche in relazione al tempo di impiego
e all età del lavoratore(Young, 2007).
Teoria del conflitto di ruolo. Non è raro che nelle organizzazioni, soprattutto se particolarmente
strutturate, i lavoratori svolgano spesso ruoli multipli. È ancora meno raro che tali ruoli spesso
abbiano caratteristiche e debbano rispondere a richieste molto diverse tra loro; in tal senso, è
facile che gli individui esperiscano un conflitto tra ruoli(Rizzo, House, Lirtzman, 1970).
Generalmente, il ruolo multiplo che crea maggior conflitto è quello che vede sovrapporsi
lappartenenza allorganizzazione allessere membro del sindacato per i lavoratori (Young, 2007).
Nella teoria del conflitto di ruolo, il grado di congruenza tra i ruoli multipli ha un importante
effetto sul livello di commitment , cosicché maggiore è il livello di congruenza tra ruoli diversi, più
intenso risulterà essere l OC del lavoratore.
1.2 Attitudinal e Behavioural commitment: due prospettive
Non tutti i ricercatori sono concordi nel considerare l organizational commitment come un
costrutto unitario. Zangaro (2001) sottolinea che, già a partire dagli anni Settanta, i ricercatori
hanno operato una distinzione tra behavioural e attitudinal commitment. Mowday, Steers e
Porter(1982, p.26), a tal proposito, scrivono: La ttitudinal commitment riguarda il processo
tramite cui le persone arrivano a pensare al loro rapporto con lorganizzazione . Esso può essere
considerato come un particolare mindset che gli individui utilizzano per ragionare sulla congruenza
tra i propri valori e obiettivi e quelli dellorganizzazione. Il behavioural commitment, daltro canto,
concerne il processo tramite cui gli individui rimangono intrappolati in una certa organizzazione e
il modo in cui affrontano il problema(traduzione mia).
Dunque, se da un lato il focus sulla dimensione attitudinale dell OC rimanda al processo di
identificazione del lavoratore con gli obiettivi organizzativi e alla sua disponibilità e desiderio di
mantenere la membership così da facilitarne il raggiungimento(Blau e Boal, 1987), il behavioural
commitment si focalizza più sulle azioni che lindividuo stesso compie(Meyer & Allen, 1997;
Reichers, 1985). Si noti tra l altro l accento, seppur tenue, sulla possibilità di rimanere imbrigliati
dentro l organizzazione a causa di particolari vincoli, la cui natura è meglio spiegata da altri autori.
Si ricorda, infatti, come una delle prime e più chiare definizioni di behavioural commitment sia
quella espressa da Becker (1960), il quale, come già anticipato, considera il commitment come
conseguenza di una serie di attività e di una linea comportamentale seguita dal soggetto (side
bets): Commitment comes into being when a person, by making a side bet, links extraneous
interests with a consistent line of activity(p. 32).