Premessa
- VIII -
- la possibilità di adottare efficacemente ciascuna opzione strategica va
valutata da caso a caso, a seconda del tipo di azienda, delle risorse che ha a
disposizione, della sua strategia generale, del contesto ambientale nel quale
opera ecc.
- il fatto che un’azienda punti maggiormente all’una o all’altra strategia di e-
business è un motivo di differenziazione, di ricerca di vantaggio
competitivo che logicamente sarebbe inesistente nel caso in cui tutte le
aziende cercassero di adottare la stessa configurazione, lo stesso modello;
- la considerazione che il contesto competitivo attuale, a giudizio di chi
scrive, lascia pochi spazi a “modelli” di riferimento: la possibilità di
schematizzare una realtà sempre più variegata e complessa e in continuo e
crescente cambiamento, soprattutto in campo di e-business, si va sempre
più affievolendo, lasciando spazio all’innovatività e alla creatività di chi
opera quotidianamente nel governo d’impresa, caratteristiche che
difficilmente possono essere inquadrate in schemi predefiniti.
Per queste ragioni, riteniamo che la possibilità di trasferire su rete tutti i flussi
digitali o digitalizzabili (Demattè, 2000) si configuri come l’obiettivo a
medio/lungo termine delle imprese più avanzate in ambito e-business,
piuttosto che come una sorta di “modello” da applicare alla generalità delle
imprese. In linea con questa interpretazione, abbiamo cercato di sviluppare il
nostro lavoro cercando di cogliere le interrelazioni tra le varie opzioni
strategiche presentate, allo scopo di fornire una visione d’insieme delle
opportunità offerte dall’e-business e delle modalità di applicazione delle stesse,
cercando di definire i motivi che ne determinano il successo. Sarà poi l’analisi
di casi aziendali concreti, all’interno dello schema di lettura proposto, che ci
dirà se è possibile estrapolare modelli e best practices da poter applicare in
altre realtà aziendali simili, per cercare di promuovere un’esperienza per così
dire “italiana” di e-business, che si adatti alle caratteristiche tipiche del nostro
sistema industriale.
Come precedentemente affermato, l’obiettivo iniziale che ci siamo posti
era la ricerca di un modello per la trasformazione dell’azienda
tradizionale verso l’e-business. A seguito dell’esame della letteratura e di
spunti critici derivanti dall’analisi parziale di alcuni casi famosi, abbiamo
deciso di accantonare, almeno per il momento, l’ipotesi di un modello
generale che potesse essere applicato ad una generalità di aziende, e di
concentrare l’attenzione sulla ricerca di qualcosa di più flessibile, di più
aperto di un modello. Il nostro lavoro è stato quindi rivolto alla ricerca e
alla definizione di uno schema generale per l’e-business, o più
precisamente di un framework che includa tutti gli elementi su cui
intervenire per realizzare la trasformazione e-business.
Prima di descrivere brevemente le componenti di tale framework, tuttavia,
dobbiamo definire alcune ipotesi che stanno alla base dello stesso:
1. Internet deve essere concepito come un’innovazione di ampia portata
in grado di modificare un elevato numero di aspetti della gestione
aziendale, e come tale va inserito nella strategia generale d’impresa; il
motivo di fondo che spinge le aziende a mettere Internet al centro della
propria strategia consiste nel potenziale vantaggio competitivo che le
tecnologie per l’e-business possono determinare, sia in termini di
riduzione dei costi, sia in termini di maggior creazione di valore per il
cliente finale;
Premessa
-IX -
2. Internet è uno strumento in grado di fornire notevoli opportunità alle
imprese per creare nuovi modelli di business, oppure per migliorare il
business attuale; nel nostro lavoro svilupperemo questa seconda
alternativa, descrivendo in che modo l’azienda industriale tradizionale
può sfruttare Internet per ridefinire il proprio business, al fine di
migliorare la comprensione e la soddisfazione dei clienti finali, i quali
determinano il successo o l’insuccesso delle imprese nell’economia
digitale;
3. Il nostro framework, così come in generale qualsiasi modello per l’e-
business, si basa sul presupposto di un ambiente economico
caratterizzato da una competizione tra sistemi del valore piuttosto che
tra imprese, all’interno dei quali ciascun soggetto si focalizza sulle
proprie core competencies, lasciando la gestione delle restanti attività
a chi sa farlo meglio. La crescente complessità tecnologica e
l’accelerato processo di innovazione rendono infatti sempre più difficile
per le imprese mantenere eccellenti performance in relazione ad un
gran numero di attività coinvolte nella gestione aziendale. Per questo
motivo, ciascun player deve saper sviluppare il proprio know-how in
modo tale da potenziare le competenze chiave per la sua offerta e
migliorare la capacità della stessa di condividere le competenze
comuni, sfruttando a tal fine le partnership strategiche con le altre
imprese del sistema;
4. In relazione al punto precedente, da un punto di vista prettamente
teorico il nostro framework può essere collocato all’interno del modello
generale sviluppato da Tapscott nella sua opera “Digital Capital”.
All’interno della stessa egli afferma che l’attuale contesto competitivo è
caratterizzato dalla competizione tra sistemi del valore, che egli
chiama business web (b-web), i quali possono essere definiti come
“congregazioni fluide di aziende, a volte molto strutturate, altre volte
meno, che collaborano su Internet con l’obiettivo di creare valore per i
clienti e ricchezza per gli azionisti”. Egli ipotizza la presenza di cinque
tipologie di b-web, di cui soltanto una descrive l’evoluzione e-business
dell’impresa industriale, mentre le altre si riferiscono prevalentemente
al modello di business delle aziende cd “della new economy”. In base
a tale classificazione, riteniamo che il nostro framework possa essere
inserito nella categoria di b-web definite “catene del valore”, che
rappresenta l’evoluzione in termini di e-business delle imprese
industriali, e assume Cisco come modello di business di riferimento.
Descritte brevemente le ipotesi che stanno alla base del nostro lavoro,
passiamo ora ad una breve descrizione di come lo stesso è stato
articolato.
Nel primo capitolo si è cercato di fornire un quadro generale delle
caratteristiche dell’economia digitale, definendo in modo concreto cosa
intendiamo per e-business, e come tale fenomeno può modificare la
definizione della strategia delle imprese industriali. Nel capitolo
introduttivo si è cercato inoltre di descrivere le linee generali che
caratterizzano l’attuale contesto competitivo, illustrando i motivi che
stanno spingendo le organizzazioni aziendali verso la rete (reti di
Premessa
- X -
organizzazioni ed organizzazioni a rete), e le caratteristiche dei sistemi
del valore e delle nuove tipologie di aziende che li costituiscono.
Il capitolo introduttivo è seguito dallo sviluppo concreto delle componenti
del citato framework:
™ Strategia per l’e-business - capitolo 2, nel quale si propone l’utilizzo
del modello della rete del valore quale strumento di analisi strategica
per individuare innovazioni e spazi per l’adozione di strategie di e-
business, e successivamente si utilizza l’approccio strategico di
ATKerney per tradurre tali opportunità in una strategia di business
completa, in un e-business model che includa tutti gli elementi
necessari per la trasformazione e-business;
™ Trasformazione dei processi aziendali in forma digitale
- capitolo 3: in questo capitolo si esaminano in modo approfondito le
opzioni strategiche principali che l’e-business mette a disposizione,
dalla gestione delle relazioni con i clienti (Customer Relationship
Management), alla gestione della catena delle vendite in ambito e-
business, al commercio elettronico (e-commerce), alla gestione degli
approvvigionamenti (e-procurement) fino alla gestione della catena di
fornitura elettronica (Supply Chain Management);
™ Interventi sull’organizzazione e sulle persone - capitolo 4: è il
capitolo più complesso, all’interno del quale si cerca di analizzare tutti
gli interventi di supporto necessari per il buon fine dell’iniziativa, quali
gli interventi sull’organizzazione (gestione per processi, Bpr, ecc.), gli
interventi sull’organizzazione del lavoro (lavoro per progetti,
empowerment, sviluppo delle competenze) e l’adozione di un sistema
informativo integrato. Nella seconda parte del capitolo si sviluppano
invece due tematiche basilari per una migliore gestione dell’e-
business, quali l’adozione di sistemi di knowledge management (e
business intelligence) e la gestione del processo di sviluppo prodotti e
processi in ambito e-business;
™ Tecnologia - capitolo 5, nel quale si descrivono brevemente le
modalità di acquisizione e gestione della tecnologia che le aziende
hanno oggi a disposizione, seguite da una breve trattazione dei
principali problemi di gestione del cambiamento organizzativo
connessi all’introduzione nell’azienda di nuovi sistemi informativi e/o
sistemi integrati per l’e-business ;
™ Relazioni - capitolo 6, nel quale si definisce in che modo le relazioni
strategiche sono così importanti per il successo nell’economia digitale,
e si presenta un metodo analitico per la determinazione delle
partnership strategiche .
Nel lavoro si è dunque cercato di scomporre il business dell’azienda nelle
cinque componenti suddette, analizzando dettagliatamente in che modo
queste devono essere modificate ed integrate tra di loro al fine di
supportare e realizzare la trasformazione e-business. Il passo successivo
ha condotto alla ricomposizione dei moduli al fine di formare il framework
oggetto del lavoro, che verrà illustrato nel capitolo 7 secondo una visione
complessiva. Lo scopo di questa strutturazione consiste nel permettere
due approcci di lettura:
- un primo approccio, di natura più analitica, che prevede la lettura dei
capitoli secondo l’ordine in cui sono presentati;
Premessa
-XI -
- un secondo approccio, di natura più sintetica, che prevede la lettura
del capitolo 7 come punto di partenza per definire il quadro generale
di riferimento, e successivi approfondimenti specifici in relazione agli
argomenti che più interessano al lettore.
Nel capitolo 8 svilupperemo invece un caso concreto di un’azienda
industriale impegnata in un complesso progetto di e-business, che la
condurrà ad una profonda trasformazione nelle principali aree aziendali,
con particolare riferimento alla produzione, alla distribuzione e al
rapporto con i clienti. Per numero di dipendenti e fatturato si tratta di
un’azienda industriale di grandi dimensioni (anche se non grandissime),
che sicuramente non rientra nella tipologia della “piccola e media
impresa”. I motivi di tale scelta, che può apparire come non in linea con
l’obiettivo del nostro lavoro, sono essenzialmente legati alla difficoltà, per
non dire impossibilità, di trovare esperienze concrete di e-business nelle
Pmi italiane, prevalentemente ferme ai cd “siti vetrina” e a isolate
iniziative di commercio elettronico. Se a ciò aggiungiamo che l’obiettivo del
lavoro è costruire un framework da applicare ad una generalità di
imprese, allora l’analisi delle best practice che andranno a costituire lo
stesso non potrà che essere effettuata nelle imprese che hanno già in
corso tali esperienze, indipendentemente dal fatto che siano piccole,
medie o grandi. In definitiva, ciò che qualifica una prassi in termini di
best è un insieme di fattori, di sistemi e di procedure indipendenti dalla
dimensione dell’azienda, per cui ci appare logico ricercare i principi base
di un modello per l’e-business all’interno di aziende che abbiano già
vissuto tali esperienze, piccole o grandi che siano.
La trattazione del caso concreto verrà effettuata utilizzando lo schema di
lettura per lo studio di casi eccellenti di e-business, elaborato in
collaborazione con il Prof. Valentino Gandolfi, logicamente adattato alle
peculiarità del caso in esame, adottando quindi un punto di vista
indipendente dall’approccio insito nel nostro framework. Si è scelta
questa soluzione per poter valutare meglio l’applicabilità del framework
proposto, perché l’utilizzo di uno schema indipendente permette di
prendere in considerazione e approfondire anche tutta una serie di
aspetti non previsti o trattati secondo modalità differenti.
Nel capitolo finale si definiscono le conclusioni relative all’applicabilità del
framework proposto al caso aziendale in esame, definendo quali sono gli
aspetti previsti e riscontrati nel caso reale, quali aspetti sono stati previsti
ma non riscontrati, e quali invece non sono stati previsti. Nel capitolo si
presentano inoltre alcuni spunti di riflessione, alcune questioni aperte
sulle quali basare una possibile continuazione del lavoro effettuato.
CAPITOLO 1
INTRODUZIONE
ALL’ECONOMIA DIGITALE
1. Un nuovo contesto competitivo
2. Dall’e-commerce all’e-business
3. L’e-business strategy nelle imprese industriali
4. L’impresa all’inizio del terzo millennio
Capitolo 1 Introduzione all’economia digitale
- 2 -
1. UN NUOVO CONTESTO COMPETITIVO
Siamo agli inizi di una rivoluzione che avrà sull’economia effetti
altrettanto profondi di quelli provocati dalla rivoluzione
industriale. Ben presto le reti ci permetteranno di abbattere le
barriere del tempo e della distanza, e di accedere a mercati e a
possibilità di business del tutto inimmaginabili oggi, ma che
apriranno un mondo completamente nuovo di progresso e di
opportunità economiche
1
Bill Clinton, (ex) presidente USA, 1998
Il passo sopra citato è tratto da uno storico discorso dell’ex presidente
americano, Bill Clinton, nel quale si introduce l’avvento dell’era digitale
qualificandola come un periodo di grandi trasformazioni, la cui
manifestazione più evidente è lo sviluppo delle reti telematiche, che
abbatte le barriere della comunicazione e sgretola i tradizionali confini
tra i mercati, fornendo un ampio ventaglio di nuove opportunità, non
solo per il business, ma anche per l’intera collettività, per la vita sociale.
È chiaro infatti che Internet e le nuove tecnologie stanno modificando il
modo di vivere delle persone, dall’organizzazione del lavoro quotidiano
alla comunicazione, dall’intrattenimento all’organizzazione del tempo
libero. Esse stanno inoltre modificando il funzionamento della pubblica
amministrazione, fornendo una spinta fondamentale per rinnovare la
macchina burocratica statale e renderla finalmente più vicina ai bisogni
dei cittadini. Ai nostri fini, tuttavia, ciò che più ci interessa è il ruolo
che Internet può avere nella gestione delle aziende: lo scopo del
presente lavoro è quindi capire in che modo questa nuova e potente
infrastruttura è in grado di modificare il modo di funzionare delle
imprese, ed i rapporti tra queste, i clienti e i fornitori (C.Demattè, 2000).
Prima di iniziare la nostra ricerca, tuttavia, ci è sembrato utile definire
alcuni termini fondamentali che qualificano l’era di Internet, a
cominciare dal concetto più ampio, ovvero quello di economia digitale o
nuova economia (New Economy), recentemente ridefinita “Net
Economy”.
La New Economy può essere vista come il prodotto di cinque tendenze
che caratterizzano la situazione attuale della competizione (G.Merli,
2000):
1. Globalizzazione: per gestire il business nello scenario di oggi è
necessario pensare e agire in ottica globale. Le aziende devono
attrezzarsi per poter essere competitive a livello internazionale, in
quanto il campo di battaglia dell’economia globale è ogni mercato
locale
2
;
2. Convergenza: il fenomeno della convergenza è costituito dalla
diffusione del “business trasversale”, che sgretola i confini
tradizionali dei settori economici. È dovuto principalmente alla
1
Tratto da “A framework For Global Electronic Commerce”, 1998, reperibile online
all’indirizzo www.iitf.nist.gov/eleccomm.htm
2
Da qui il termine “glocalizzazione”, inteso come strategia globale, ma basata sulle
peculiarità locali e su una presenza capillare sul territorio.
Capitolo 1 Introduzione all’economia digitale
- 3 -
sempre maggiore integrazione tra prodotti e servizi, al continuo
mutamento dei comportamenti degli attori economici appartenenti
ad un determinato settore, e all’avvento dei nuovi player orizzontali
che stanno penetrando in quasi tutti i settori economici;
3. Internet ed e-business: in sintesi, adottare una strategia di e-
business significa ridefinire i modelli di business aziendali
tradizionali, organizzando il nuovo business in rete, e sfruttando le
potenzialità offerte dalle nuove tecnologie per creare maggior valore
per il cliente finale;
4. Sviluppo tecnologico: la tecnologia costituisce oggi una delle leve
primarie, o forse la principale, dello sviluppo economico. La velocità
dirompente del progresso tecnologico e la sua capillare diffusione
conduce ad affermare che lo sviluppo dell’economia è oggi ancora
fortemente tecnology driven
3
;
5. Start up e Internet company: la nascita capillare di nuove imprese che
operano sfruttando le potenzialità di Internet ha interessato tutti i
paesi industrializzati, ed ha comportato, da un lato, il grande boom
(e successivo crollo) dei titoli tecnologici, e dall’altro, la diffusione di
forme innovative di business, in netta contrapposizione con quelle
tradizionali.
1.1 LE CARATTERISTICHE DELL’ECONOMIA DIGITALE.
Cerchiamo di chiarire meglio il quadro competitivo in cui ci troviamo,
definendo alcune delle caratteristiche più importanti dell’economia
digitale:
- se l’economia industriale si fondava sulla produzione di beni e
servizi, nell’economia digitale aumenta notevolmente il peso dei
prodotti immateriali (es. software, musica, ecc.), il cui valore dipende
dalla conoscenza insita nella loro progettazione e produzione;
- l’economia si è spostata da uno stato di scarsità ad uno stato di
maggiore abbondanza: se i beni immateriali sono riproducibili e
distribuibili a costi marginali tendenti a zero, anche i prodotti fisici
basati sulla conoscenza, quali i microprocessori per pc, stanno
diventando sempre più economici;
- la maggior parte dei beni basati sulla conoscenza segue la legge
dell’aumento dei profitti: una volta ammortizzati i costi iniziali di
progettazione e produzione della prima “copia” digitale, essendo il
costo marginale di riproduzione tendente a zero, il potenziale di
profitto è enorme, e direttamente proporzionale alla diffusione del
prodotto o dello standard tecnologico
4
;
- nell’era di Internet, le tempeste del cambiamento possono avvenire in
qualsiasi momento, e con una portata innovativa/distruttiva
3
I principali drivers di sviluppo tecnologico sono l’evoluzione dei processi e delle
piattaforme informatiche, l’evoluzione delle tecnologie di telecomunicazione e
l’evoluzione del software (G.Merli, 2000)
4
In questo ambito si fa spesso riferimento al cosiddetto “effetto rete”, che implica che
più si diffonde l’utilizzo del bene, più aumenta il suo valore (ad esempio più si diffonde
un sistema operativo per pc, più case di software progetteranno programmi ad esso
compatibili – il caso Microsoft è emblematico in tal senso)
Capitolo 1 Introduzione all’economia digitale
- 4 -
imprevedibile (si pensi al caso Mp3 e successivamente a Napster),
per cui i manager devono essere in grado di adattarsi alla velocità del
cambiamento nell’era di Internet;
- la nuova economia basata sulla conoscenza si caratterizza per una
tendenza deflazionistica a lungo termine, in quanto l’utilizzo di
Internet e dei sistemi di e-business è in grado di ridurre i costi di
qualsiasi attività industriale (D.Tapscott, 2000);
- se produzione, commercio e distribuzione erano i settori
fondamentali nell’era industriale, ora questi business si fondono
nella rete: nel momento in cui le aziende ridefiniscono le proprie
strategie per la creazione del valore, si realizza quel fenomeno della
“convergenza” che abbatte i muri dei settori tradizionali;
- nell’economia digitale le tecnologie di Internet consentono di
abbattere i costi di transazione, e permettono quindi la realizzazione
di una impresa a rete in grado di collaborare con le altre imprese del
sistema per co-produrre valore per il cliente finale:
- nell’economia digitale, a causa della progressiva dematerializzazione
dei prodotti, le attività volte alla produzione dei beni perdono
progressivamente importanza a favore delle attività di supporto, che
servono in primo luogo per rendere le prime più efficaci ed efficienti
e, in secondo luogo, per sviluppare le risorse intangibili (competenze,
know-how, immagine ecc.). La transizione dell’importanza dalle
attività di produzione di prodotti finiti alle attività di supporto
implica alcune rilevanti conseguenze:
• cambiamenti nella struttura dei costi, con la progressiva
riduzione dei costi diretti (tipici dell’era industriale) a favore dei
costi indiretti, che conduce ad una progressiva indipendenza dei
costi aziendali rispetto ai volumi prodotti. Questo fenomeno
implica che la complessità dell’azienda non aumenta
significativamente con l’aumento della produzione, per cui
vengono meno i limiti dimensionali interni alla crescita, tipici
dell’era industriale, mentre permangono solo limiti esterni;
• superamento del trade-off tra costi e differenziazione: nella
maggior parte dei settori economici, ad eccezione di quelli ad alto
contenuto materiale, questo tradizionale dogma ha perso
notevolmente importanza. La ricerca di una maggiore qualità e/o
personalizzazione dei prodotti comporta (solo) maggiori costi di
ricerca, progettazione, sviluppo, che vengono tuttavia
ammortizzati e ampiamente ripagati con l’aumento dei volumi
venduti: il costo della maggiore qualità, in definitiva, dipende
maggiormente dal volume delle vendite che dai costi di R & S;
– la connettività universale ha cambiato le modalità di creazione di
valore delle imprese, che sono ora composte da un insieme di attività
coordinate da flussi di informazione. Il modo con cui le stesse si
organizzano internamente e definiscono le relazioni con i partners
esterni dipende dal modo in cui le informazioni sono gestite e
trasferite. La nuova economia dell’informazione permette di superare
due dei tradizionali paradigmi dell’economia industriale:
• lo stretto legame tra merce e flussi di informazioni;
Capitolo 1 Introduzione all’economia digitale
- 5 -
• il trade-off tra ricchezza delle informazioni ed accessibilità delle
stesse (richness & reach).
– disaggregazione e riaggregazione: la possibilità di dividere e
riaggregare attività, flussi e merci, elimina una parte dei
compromessi che hanno caratterizzato l’economia industriale, e
rimette in discussione tutta una serie di metodi operativi consolidati
e di specializzazioni economiche che erano apparentemente fuori
discussione. Ogni catena del valore può essere disaggregata in
molteplici business, ognuno dei quali ha una sua fonte di vantaggio
competitivo. Quando singole attività economiche, che hanno
differenti economie di scala o di scopo, sono aggregate insieme, il
risultato è un compromesso, una media degli effetti che le stesse
sono in grado di produrre. Ma quando ciascuna singola attività
economica è libera di riaggregarsi, formando un nuovo business
separato dagli altri, allora ciascuna di esse è in grado di offrire tutte
le sue potenzialità, e quindi il nuovo business così creato sarà in
grado di sfruttare al massimo tutte le fonti di vantaggio competitivo
(C.Parolini, 2000; D.Bovet, J.Martha, 2000).
La separazione delle funzioni aziendali e delle attività non è collegata
soltanto alla presenza di economie di scala o di scopo, ma anche al
tipo di competenze richieste per svolgere le varie attività. Ed è in
questa prospettiva di separazione delle attività che si possono
interpretare alcuni dei recenti trend manageriali, quali la
focalizzazione sulle core competencies, che implica l’utilizzo di tutte
le risorse aziendali per sviluppare le attività che si sanno fare meglio,
e il ricorso all’outsourcing strategico per le altre.
1.2 IL RUOLO DEL CONSUMATORE NELL’ECONOMIA
DIGITALE.
Nell’economia industriale i consumatori avevano poca influenza sulla
scelta dei beni disponibili, e le aziende che riuscivano ad anticiparne
meglio i bisogni avevano successo. Il consumatore dell’era industriale
doveva accettare scelte limitate e scendere a frequenti compromessi.
L’evoluzione dell’informatica, tuttavia, ha spostato l’ago della bilancia
nelle mani del consumatore, fornendogli una possibilità di scelta senza
precedenti: nell’economia digitale, infatti, il potere nel commercio si
sposta inesorabilmente verso il consumatore. Egli prende le decisioni di
acquisto in base al valore insito nei beni/servizi offerti, valore che stima
in base alla qualità del prodotto, al prezzo, alla marca (teoremi
tradizionali del valore), ai quali si aggiungono i nuovi teoremi del valore,
quali il valore del tempo e del contenuto. In particolare, la domanda del
consumatore nell’era digitale è guidata da (D.Aldrich, P.Masera, 2000):
– ricerca di maggior tempo libero, e di prodotti/servizi per
massimizzare il piacere nel tempo libero;
– ricerca di prodotti e servizi che gli permettano di lavorare meglio, più
velocemente e con maggiore produttività;
– ricerca di strumenti in grado di selezionare la vasta disponibilità di
informazioni oggi a disposizione, in modo da prendere decisioni in
modo più semplice e rapido;
Capitolo 1 Introduzione all’economia digitale
- 6 -
– comunicazione con gli altri consumatori che utilizzano lo stesso
prodotto/servizio, e con le aziende produttrici, alle quali fanno
richieste sempre più specifiche.
Oggi il consumatore è più informato, è in grado di utilizzare Internet per
raccogliere informazioni sulle società e sui loro prodotti, e solitamente
utilizza queste informazioni per esercitare potere sulle stesse e
richiedere valore nei prodotti e servizi. Le società di successo hanno
compreso che per rispondere efficacemente a queste nuove aspettative
di valore da parte dei propri clienti devono adottare un nuovo approccio,
che ponga il cliente al centro del proprio business, e strategie idonee,
quali sistemi per la personalizzazione di massa della propria offerta.
Con l’arrivo della Net Generation (Tapscott, 1997), vale a dire la
generazione composta dai ragazzini nati nell’era di Internet ed esperti
fin da piccoli nell’uso di questo strumento e in genere delle nuove
tecnologie, il potere in mano al consumatore diventerà ancora più
rilevante. La generazione più giovane, infatti, sa come trovare ed
estrapolare ciò che vuole da Internet, e per questo esige che le società
offrano prodotti personalizzati, consegne rapide e prezzi ragionevoli. In
caso contrario, infatti, sanno che con qualche semplice clic con il mouse
possono rivolgersi alla concorrenza, ricercando chi offre il servizio
migliore.
È chiaro che con queste premesse le implicazioni per il business
derivanti dal nuovo ruolo del consumatore sono molto rilevanti, e
comporteranno il fallimento delle aziende che non pongono il
consumatore al centro delle proprie priorità e delle proprie strategie
aziendali.
Capitolo 1 Introduzione all’economia digitale
- 7 -
2. DALL’E-COMMERCE ALL’E-BUSINESS
Nel paragrafo precedente abbiamo cercato di descrivere le
caratteristiche principali dell’economia digitale, individuando i fenomeni
che ne hanno permesso la nascita, quali globalizzazione, convergenza,
Internet ed e-business, sviluppo tecnologico e nascita delle Internet
company. A questo punto è necessario approfondire uno dei aspetti
fondamentali, l’e-business, descrivendone il significato e la rilevanza ai
fini aziendali.
Il termine “e-business” è stato utilizzato per la prima volta da IBM nel
1997, con il lancio di una campagna pubblicitaria costruita su tale
espressione
5
(Amor, 1999). Precedentemente la parola utilizzata era e-
commerce; ma qual è la differenza tra e-commerce ed e-business?
L’e-commerce può essere definito come l’acquisto e la vendita di prodotti
o servizi su Web, mediante l’ausilio di supporti digitali.
L’e-business non riguarda semplicemente le transazioni di commercio
elettronico, ma implica la ridefinizione dei modelli aziendali tramite
l’utilizzo della tecnologia, allo scopo di massimizzare il valore per il
cliente. La creazione di nuovo valore per il cliente costituisce l’aspetto
centrale dell’e-business: le imprese devono individuare e sviluppare
nuove proposizioni di valore, in modo da trarre vantaggio dalle capacità
digitali, mediante la disaggregazione e la successiva riaggregazione
dell’intera catena (rete) del valore dell’impresa (Flint, 2000; C.Mele,
2001).
L’e-business è quindi una strategia aziendale che richiede di partire
dalle necessità dei clienti e di procedere a ritroso nel processo di
soddisfazione di tali necessità (R.Kalakota-M.Robinson, 2000).
Esso trasforma il modo con cui un’organizzazione lavora con i fornitori, i
distributori ed i partner, integrandoli in nuovi processi aziendali fondati
sulle opportunità della rete; “una e-business company è un’azienda o
una istituzione che ha deciso di condurre il suo core-business sulla
rete, trasformando il modo di lavorare dentro e fuori l’impresa,
accelerando lo sviluppo, recuperando produttività e dando una nuova
dimensione all’economia globale” (Sghedoni, 1999). L’e-business va
quindi inteso come “un nuovo paradigma di interazione economica” (De
Leo, 1998, p. 62) .
Dal punto di vista operativo, l’e-business mira all’integrazione di
differenti applicazioni (sia di front che di back-office) attraverso la rete,
con l’obiettivo di rompere la cultura “a silos” e connettere sistemi
diversi, fornendo un più facile accesso alle informazioni e creando così
relazioni più strette tra dipendenti, fornitori, partner e clienti. (C.Mele,
2001; R.Kalakota-M.Robinson, 2000).
Per avere successo nell’economia digitale bisogna disporre di una forte
visione strategica in grado di comprendere che le strutture aziendali e i
5
L’IBM definisce l’e-business come “a secure, flexible and integrated approach to
delivering differentiated business value by combining the systems and
processes that run core business operations with the semplicity and reach
made possible by Internet technology” (C.Mele, 2001, p.9)
Capitolo 1 Introduzione all’economia digitale
- 8 -
modelli organizzativi attuali non sono sufficienti per competere sul
mercato digitale. È necessario, infatti, che le aziende ricerchino nuovi
modelli aziendali, ridefiniscano i processi da un punto di vista
interaziendale, integrando in modo equilibrato tecnologia, sistemi e
processi: questo fenomeno di integrazione globale costituisce l’essenza
dell’e-business, che si concretizza in questo modo come il “fondamento
organizzativo che supporta il business nell’economia di rete”
(R.Kalakota-M.Robinson, 2000)
Per cercare di capire meglio il fenomeno, riportiamo alcune delle regole
principali dell’e-business, secondo il pensiero di Kalakota (2000):
• La tecnologia non è un semplice optional alla formazione della
strategia aziendale, ma ne è parte integrante e motore per lo sviluppo
dell’impresa;
• L’obiettivo dei nuovi modelli aziendali è quello di creare alleanze
flessibili con società esterne allo scopo di ridurre i costi e di aumentare
la soddisfazione per il cliente finale;
• La capacità di controllare e gestire il flusso delle informazioni è molto
più profittevole della produzione e spostamento di beni fisici;
• Utilizzare la tecnologia non solo per innovare il prodotto, ma anche
per migliorare l’intera esperienza del cliente, dalla selezione del
prodotto all’assistenza post-vendita;
• Il compito del management consiste nell’allineare tecnologia,
organizzazione, processi e applicazioni in modo rapido e corretto;
• Le strade verso l’e-business sono diverse, ma un’opzione risulta
impraticabile: il mantenimento dello status quo, in quanto
l’incapacità di adattamento al cambiamento non può che portare al
fallimento dell’azienda.
Per gestire la transizione verso nuovi modelli di business occorre per
prima cosa saper distinguere le mode dalle tendenze durature, in
quanto le mode, pur diffondendosi rapidamente, sono destinate a
sparire altrettanto rapidamente
6
.
Distinte le mode dalle tendenze innovative durature del mercato,
possiamo allora analizzare alcune tendenze principali che spingono le
aziende verso il percorso dell’e-business:
• L’esigenza di aumentare la velocità del servizio, in quanto il tempo è
la risorsa (scarsa) principale dell’economia digitale, per cui è
necessario modificare il modello di business aziendale e sfruttare le
applicazioni di e-business per ridurre il tempo di attesa del servizio
ai consumatori;
• La richiesta dei clienti verso il self-service: in alcuni settori la spinta
in questa direzione è notevolissima, e metterà in seria discussione il
ruolo degli intermediari che non sono in grado di apportare valore
aggiunto ai prodotti ed ai servizi che trattano;
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A tal fine, ci è sembrato utile riportare un passo del libro di Eileen Shapiro, “Fad
Surfing in the Boardroom” (in R.Kalakota-M.Robinson, 2000), nel quale si definisce il
cavalcare le mode del momento come “la pratica manageriale di cavalcare sulla cresta
della più recente panacea e quindi di remare verso il largo per cavalcare l’onda
successiva: è una pratica sempre avvincente per i manager, lucrativa per i consulenti,
spesso disastrosa per le azienda”
Capitolo 1 Introduzione all’economia digitale
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• La richiesta, da parte dei clienti, di aziende in grado di fornire servizi
integrati in grado di soddisfare in modo completo i loro bisogni,
riducendo in questo modo il tempo necessario per la scelta;
• La tendenza verso la personalizzazione di massa;
• La necessità di semplificare il servizio clienti e orientarlo alla
risoluzione dei problemi;
• L’esigenza di rapidità e flessibilità nel processo di evasione degli
ordini e consegna del prodotto;
• L’esigenza di esternalizzare alcune attività, in quanto la crescente
complessità richiede conoscenze troppo vaste che non possono
essere gestite efficacemente nell'ambito di una singola azienda;
• La necessità di formare e qualificare continuamente i propri
dipendenti, in quanto rappresentano un fattore determinante per il
successo dell’impresa a lungo termine;
• La necessità di interconnettere l’azienda con i clienti, i fornitori e i
partner richiede l’adozione di applicazioni aziendali integrate,
investimenti nelle moderne tecnologie di rete, e l’integrazione dei
canali con cui l’impresa si presenta all’esterno, soprattutto nei
confronti dei propri clienti.
L’innovazione in ambito e-business consiste nell’individuare le tendenze
del mercato in anticipo rispetto agli altri, ed nell’utilizzare
appropriatamente le informazioni e le tecnologie per creare valore per il
cliente.
Comprendere in anticipo le tendenze del mercato è fondamentale per
definire quali strategie di e-business attivare, e decidere in che modo
strutturare il piano di trasformazione dell’azienda verso il nuovo
contesto competitivo. Per questo motivo, è auspicabile che tutto il
management dell’azienda comprenda le logiche dell’e-business, in modo
che possa partecipare attivamente e solidalmente alla creazione della
nuova infrastruttura. Se il principio guida della trasformazione consiste
nella comprensione delle nuove opportunità, allora è preferibile disporre
di un maggior numero possibile di dirigenti con le idee chiare: se l’e-
business è fondato sullo sfruttamento delle opportunità offerte dalla
tecnologia, allora “i principi della stessa devono essere accessibili
all’intero management e non riservati, come spesso capita, ai pochi
soggetti che sono riusciti a penetrarne i misteri” (R.Kalakota-
M.Robinson, 2000, p. 3).
Abbiamo individuato le principali tendenze innovative del mercato per
cercare di evidenziare i motivi che spingono le aziende ad adottare
strategie di e-business. A questo punto ci sembra utile descrivere
brevemente in che modo queste tendenze sono state accolte e applicate
dalle grandi imprese transnazionali, per comprendere le strategie
adottate dalle stesse per colmare lo storico gap in termini di flessibilità
ed innovazione rispetto alle Pmi (si veda il successivo quadro 1.1).
L’analisi di queste esperienze dovrebbe offrire notevoli spunti di
riflessione a tutti quei managers ed imprenditori che ancora si ostinano
a rifiutare a priori l’introduzione della tecnologia e delle pratiche di e-
business nella loro azienda.
Capitolo 1 Introduzione all’economia digitale
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Quadro 1.1
L’ESPERIENZA DELLE GRANDI IMPRESE TRANSNAZIONALI: EFFICIENZA
E FLESSIBILITA’ GRAZIE ALLA TECNOLOGIA
Le grandi imprese transnazionali di oggi sono notevolmente diverse rispetto a
quanto non fossero soltanto dieci anni fa, vale a dire grandi complessi
burocratici funzionali, totalmente ingessati ed incapaci di recepire gli stimoli
dell’ambiente competitivo. Mediante pesanti ristrutturazioni, queste imprese
sono diventate organizzazioni efficienti e flessibili, grazie ad un modello basato
sulla gestione per processi e sull’utilizzo delle nuove tecnologie,
sull’imprenditorializzazione dei propri dipendenti e sulla valorizzazione della
conoscenza (S.Micelli-E.Di Maria, 2000).
Questo risultato è stato ottenuto grazie ad una serie di interventi che hanno
riguardato tutti gli ambiti dell’azienda, a cominciare dagli interventi di Bpr,
mediante i quali le grandi aziende si sono sforzate di ripensare la propria
struttura organizzativa, abbandonando l’orientamento alla specializzazione per
funzioni a favore di forme di organizzazione per processi. Contestualmente agli
interventi di “reingegnerizzazione dei processi”, sono stati creati network
informatici e logistici, allo scopo di coordinare complessi processi produttivi
che coinvolgono numerose aziende, con l’obiettivo di coniugare in modo
innovativo produttività ed efficienza con una maggiore capacità di risposta al
mercato e “personalizzazione di massa”.
In seguito, le grandi imprese hanno recuperato flessibilità operativa e capacità
di risposta alle esigenze del cliente, grazie all’automazione ed all’avvento delle
soluzioni per la gestione del rapporto con i clienti (Crm) e per il one-to-one
marketing (S.Micelli-E.Di Maria, 2000).
Il passo successivo è stato quello di adottare pratiche organizzative e soluzioni
tecnologiche per la gestione della conoscenza, avviando ingenti progetti di
knowledge management, con lo scopo di sviluppare la conoscenza a tutti i
livelli dell’organizzazione. Il passaggio dall’apprendimento organizzativo al
knowledge management ha evidenziato, ancora una volta, il ruolo primario
della tecnologia come fattore abilitante per un utilizzo a tutto campo della
conoscenza aziendale. L’adozione di questi progetti costituisce una rivoluzione
profonda, in quanto vengono modificate le tradizionali geometrie sulle quali si
è sempre basata la comunicazione all’interno dell’impresa, incentivando la
capacità di azione dei dipendenti, soprattutto di quelli dotati di maggiori
capacità innovative.
La riorganizzazione per processi e l’adozione di strumenti per la gestione della
conoscenza, nonché la realizzazione di catene di fornitura integrate e
l’adozione di pacchetti per il Crm, hanno consentito alla grande impresa di
passare ad un modello aziendale più flessibile e più reattivo alle esigenze del
mercato.
L’utilizzo delle nuove tecnologie non si è limitato all’automazione dei processi
semplici e ripetitivi, ma ha contribuito alla generazione del valore attraverso la
creazione, l’uso e la circolazione della conoscenza (S.Micelli-E.Di Maria,
2000).
Le grandi organizzazioni, in definitiva, non sono soltanto più efficienti, ma
anche più capaci di innovare: il luogo comune della grande impresa incapace
di gestire flessibilità ed innovazione deve considerarsi definitivamente
superato.
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