Il Lean Thinking, sostenibilità e innovazione gestionale

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Executive Summary 
Obiettivo del seguente lavoro è capire cosa si intende per Lean Production, quali sono 
le caratteristiche di questo modello produttivo, in che modo contribuisce a migliorare 
l’efficienza, la competitività e la redditività delle imprese che scelgono di adottarlo e il 
suo sviluppo nel contesto economico, rispetto alle altre forme di organizzazione del 
lavoro. La seguente trattazione è strutturata in tre capitoli: il primo è interamente 
dedicato alla comprensione del Lean Thinking, ai suoi principi, obiettivi, tecniche e 
strumenti; il secondo si concentra sulla portata di questo fenomeno, in tema di 
innovazione gestionale, della sua rilevanza come leva competitiva e sul suo sviluppo 
rispetto alle altre forme organizzative; Il terzo capitolo contiene la descrizione del 
sistema APS (Autoliv Production System), quale caso di successo di implementazione 
del sistema Lean. 
Dal primo capitolo emerge che il pensiero Lean è una filosofia di gestione aziendale 
con l’obiettivo di realizzare il prodotto o servizio che il cliente desidera al minor 
costo, con la massima qualità e nel minor tempo possibile. La filosofia Lean è globale e 
riguarda tutti i principali processi aziendali: dal flusso dei materiali in produzione al 
flusso delle informazioni negli uffici, fino al processo di sviluppo di nuovi prodotti. Dal 
momento che la politica di gestione del prodotto/servizio ha un effetto decisivo sulle 
prestazioni di un impianto, la produzione snella, in questo senso, ha il merito di 
raggiungere contemporaneamente alti livelli di produttività, qualità e mescolare 
complessità e flessibilità. Questo sistema di produzione risale al 1960, anno in cui la 
Toyota Motor Company crea un sistema di gestione con un nuovo approccio alla 
produzione, passato alla storia come Toyota Production System (TPS). Tale metodo si 
contrappone alla produzione di massa basata sulla catena di montaggio di Henry Ford 
e si propone di utilizzare le poche risorse disponibili nel modo più produttivo 
possibile, con l’obiettivo di incrementare la produttività, riducendo gli sprechi che 
spesso si creano nel processo produttivo aziendale, ed è proprio la continua ricerca 
ed eliminazione degli sprechi individuati dall’ingegnere Taiichi Ohno, l’elemento 
principale di tale modello. L’analisi delle più importanti realtà aziendali nel mondo ha 
evidenziato il sistema produttivo Toyota, quale pioniere della Lean Manufacturing, 
che ha rappresentato una vera e propria innovazione gestionale. Il “TPS”, dimostra
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che le performance aziendali possono essere grandemente migliorate e le inefficienze 
drasticamente ridotte applicando il Lean Thinking, che si focalizza sul “valore” per il 
cliente e su come crearlo. Così, come è possibile intuire dall’espressione “Lean 
Thinking”, il Lean, oltre che un metodo di produzione, costituisce un vero e proprio 
modo di pensare. Nella sua concreta attuazione, la produzione snella è un insieme di 
principi, metodi e tecniche per la gestione dei processi operativi, che mira al 
raggiungimento della perfezione dell’intero sistema aziendale. Il Lean thinking, con 
l’applicazione dei principi, strumenti e tecniche, presuppone il ripensamento 
dell’intero flusso del valore, tale pensiero implica un profondo cambiamento culturale 
delle persone rispetto alle logiche su cui è stata costruita la cultura produttiva 
dell’azienda; rappresenta un nuovo approccio organizzativo, teso ad accrescere la 
competitività e la flessibilità dell’impresa. Il particolare contesto competitivo, 
culturale, politico e sociale in cui viviamo, unito alla dimensione medio/piccola delle 
nostre aziende, comporta difficoltà oggettive per il management. In questo contesto, 
un ottimo supporto per le aziende risiede nell’implementazione dell’approccio Lean, 
laddove tale programma sia sostenuto da una robusta organizzazione appositamente 
studiata, da una forte convinzione e volontà a tutti i livelli che funga da motore del 
cambiamento, e da una chiara visione del flusso globale del valore che integri e 
sostenga nel tempo tutti gli interventi. Piccoli passi, che se capiti, applicati e 
interiorizzati, possono portare grandi benefici alle persone e all’impresa. 
Il secondo capitolo, è stato dedicato all’analisi dello sviluppo della Lean Production 
rispetto alle altre forme organizzate, e dei notevoli cambiamenti in ambito 
gestionale/organizzativo rispetto alle altre forme di organizzazione del lavoro. Il 
nuovo approccio organizzativo, chiamato Lean Thinking, ha iniziato a farsi largo tra le 
precedenti pratiche organizzative, e se ampiamente adottato, può ridurre l’incidenza 
dei fallimenti di start-up e innescare una nuova economia più imprenditoriale. Dalle 
analisi empiriche, è emerso che investire in innovazione tecnologica per contrastare 
la pressione delle aziende asiatiche e in generale, di quelle a basso costo, non è più 
l’unica via percorribile ed anche se l’innovazione tecnologica, di prodotto e di 
processo è una leva competitiva estremamente importante, questo non deve far 
dimenticare che ve ne sono altre, in molti casi almeno altrettanto importanti. In 
particolare, è emerso che un’importante leva competitiva è rappresentata dalle
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innovazioni in ambito gestionale/organizzativo. In riferimento alle aziende del nostro 
territorio, dove i costi indiretti sono in porzione molto elevata, e sempre crescente, il 
costo della manodopera diretta non è più il fattore competitivo chiave, e gli aspetti 
gestionali e organizzativi divengono una leva competitiva fondamentale. Con 
l’evoluzione delle teorie del management e i grandi passi avanti effettuati, l’ambito 
gestionale e organizzativo offre un fortissimo potenziale di miglioramento e può 
essere quindi una forte leva competitiva da affiancare all’innovazione tecnologica. 
L’approccio Lean è la maggiore innovazione in ambito gestionale organizzativo degli 
ultimi trent’anni, e varie implementazioni di successo hanno mostrato che i 
miglioramenti ottenibili sono estremamente significativi, duraturi, e di forte impatto 
sulla posizione competitiva. La fase precedente è stata quella di transizione dal 
Taylorismo, caratterizzato per una produzione che è possibile definire standard, con 
una gamma di prodotti limitata, successione continua delle singole attività (stabilita 
in base ad un ritmo di lavoro ben preciso e determinato) che consente una 
produzione di volumi notevoli, ma comporta per l’azienda una bassa flessibilità,  alla 
Lean production, che sta caratterizzando gli anni a venire, in cui l’attenzione è posta 
in modo particolare sulla qualità, cui le aziende dedicano tutto il loro impegno, senza 
tralasciare un altro aspetto che consente loro di distinguersi dalle altre: l’attenzione a 
creare valore per il cliente. Tra la fine degli anni novanta e l’inizio del nuovo millennio 
si afferma questo nuovo modello di produzione, diventato un vero e proprio modo di 
pensare, tuttavia le considerazioni sulle forme organizzative precedenti si rendono 
necessarie per comprendere l’origine, lo sviluppo e gli effetti  della Lean Production, 
infatti proprio partendo dall’analisi degli sviluppi della storia economica si può 
comprendere con maggior lucidità l’efficacia e la validità delle innovazioni in ambito 
gestionale/organizzativo apportate dalla “produzione snella”. 
Il terzo capitolo descrive il sistema APS della società Autoliv, leader e più grande 
fornitore al mondo di sistemi per la sicurezza del veicolo, con vendite in tutte le 
principali case automobilistiche del mondo. Autoliv Production System, rappresenta 
un caso di successo di implementazione di un sistema di produzione snella, ispirato al 
TPS della casa automobilistica giapponese. Siamo in un epoca in cui la globalizzazione 
dei mercati crea enormi opportunità di business, ma per essere leader nel suo settore, 
l’azienda ha saputo costruire una strategia di business definita, chiara (attraverso
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Vision e Mission aziendali), compresa e diffusa, un forte posizionamento competitivo, 
da cui discendono le scelte di make-or-buy, la caratterizzazione del prodotto, e quindi 
il disegno di una organizzazione adeguata, dotata di strumenti, competenze e 
obiettivi. L’attenzione della società è rivolta alla caratterizzazione dei mercati, più 
esigenti in termini di prezzo, qualità, servizio al cliente, ma soprattutto verso una 
maggiore attenzione ai concetti di filiera produttiva, di capitale umano e di 
customerizzazione del bene o servizio. Anche il cliente è diventato molto esigente e 
richiede prodotti che siano al tempo stesso di qualità e a basso costo. Autoliv, è un 
azienda che si impegna a soddisfare le esigenze dei clienti offrendo una vastissima 
gamma di prodotti e cercando di rendere unico il proprio prodotto; riesce a 
rispondere alle aspettative del cliente in linea con ciò che costui percepisce come 
“valore” attraverso la qualità del prodotto, il livello di servizio e il giusto costo, senza 
ricorrere a investimenti all’interno dei propri processi e liberando energia da parte 
delle risorse interne attraverso il miglioramento continuo (Kaizen). Autoliv è 
un’azienda che per il suo modo di operare, possiamo definire Lean Enterprise, 
un’azienda che opera secondo il Lean Thinking. La società punta alla qualità e 
soprattutto ad una elevata flessibilità che le permette di adattare costantemente 
l’offerta alla domanda; questo ovviamente comporta bassi volumi e brevissimi tempi 
di produzione, che si rendono possibili grazie all’innovazione gestionale organizzativa 
che è esprimibile nel sistema APS. Il focus della produzione è su tre aspetti, insieme 
considerati, costi, qualità e tempo, per giungere ad un unico punto di riferimento 
rappresentato dal valore così come viene percepito dal cliente.
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Capitolo 1 
 
Sforzatevi di capire i desideri dei vostri clienti prima di loro. 
T. H. Davenport, L. Dalle Mule, J. Lucker 
 
 
Lo sviluppo della Lean Production, o produzione snella, è legato alla storia della 
Toyota Motor Company, azienda giapponese che per prima stravolse il tipico modello 
di produzione di massa introducendo una vera e propria rivoluzione sotto tutti i punti 
di vista. L´ambiente economico giapponese nel secondo dopoguerra, all´interno del 
quale si sviluppo tale innovativo modello produttivo, è da considerarsi un fattore 
fondamentale per la nascita dello stesso: il paradigma della produzione di massa non 
era più in grado di sostenere le esigenze dei clienti, degli imprenditori e dei 
lavoratori.  
Lo sviluppo in Toyota di idee che in seguito diverranno lean, può avere inizio 
con Sakichi Toyoda nel 1902, col quale è nato il concetto di Jidoka 
(automazione). Secondo questo sistema, se si scopre un difetto o un 
malfunzionamento nel processo di produzione, il macchinario deve fermarsi in 
automatico e i singoli operatori devono immediatamente correggere il problema 
interrompendo il flusso produttivo. In questo modo è possibile ottenere qualità ad 
ogni stadio del processo produttivo, separando uomini e macchine per ottenere un 
lavoro più efficiente da parte di entrambi. Inoltre, fermando la produzione , si è in 
grado di ridurre enormemente i difetti e gli scarti. Nel 1926, la catena di montaggio di 
Henry Ford consentì la produzione a flusso continuo di materiale, che diventerà poi la 
base del Toyota Production System. Vi sono stati certamente enormi passi avanti 
rispetto agli anni precedenti, ma è bene precisare che si è ancora in presenza di una 
logica di produzione “push”. Il viaggio di Toyota col Just In Time inizia nel 1937 
quando Kiichiro Toyoda fonda la Toyota Motor Company e fissa quello che, 
insieme al Jidoka, è considerato il pilastro della Lean Production, ossia il Just in Time 
(Fane, Vaghefi, Van Deusen, Woods, 2003). Successivamente è stato con Taiichi Ohno, 
che in Toyota si è affermato il passaggio dalla logica push alla logica pull: l’aver
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visitato e visto il mercato negli Stati Uniti, ha portato Taiichi Ohno a riconoscere che 
la programmazione del lavoro non doveva essere guidata dalle vendite, fondate sulle 
previsioni, o dagli obiettivi di produzione, ma bensì dalle vendite effettive, quindi 
dalle richieste del cliente. Qualche anno dopo, nel 1960, la Toyota Motor Company, 
grazie all’ingegnere Taiichi Ohno, creò un sistema di gestione con un nuovo approccio 
alla produzione, passato alla storia come Toyota Production System (Fane, Vaghefi, 
Van Deusen, Woods, 2003), che tutt’oggi rappresenta il modello di riferimento per chi 
intende perseguire la strada della Lean Production. 
Womack e Jones (1997), affermano che la produzione snella può essere definita come 
una sintesi altamente positiva, derivante dalla somma delle caratteristiche favorevoli 
dei due modi di produzione precedenti, un “felicissimo connubio tra la qualità 
artigianale e i bassi costi della produzione di massa”. 
 
 
 
Tale affermazione può trovare riscontro prendendo in considerazione il prodotto 
finale tipico della produzione in TPS (acronimo di Toyota Production System); questo 
infatti riprende la varietà di mix, seppure in maniera minore, della produzione 
artigianale e il volume notevole di quantità prodotte dalla produzione di massa. Il 
Box di approfondimento: Lean Enterprise Institute 
 
James P. Womack, direttore di ricerca dell’International Motor Vehicle Program (IMVP), è 
fondatore e presidente del Lean Enterprise Institute, un’organizzazione senza scopo di 
lucro, ricercatrice e organizzatrice di eventi, con un proprio piano d’azione per la diffusione 
del Lean Thinking. Si caratterizza per essere un ente del “fare”, che sviluppa con attenzione 
idee Lean e verifica in maniera sperimentale quali approcci possono essere efficacemente 
realizzati, per poi diffonderli, fornendo nuovi approcci per le trasformazioni organizzative. 
Con l’aiuto di una forte comunità Lean, attraverso il sito web ed eventi pubblici cerca di 
dare ai manager il coraggio di diventare gli agenti del cambiamento Lean. Svolge la sua 
Mission attraverso flussi di valore quali: formazione, materiale didattico Lean, vertici di 
conferenze Lean, e scambiando informazioni in tutto il mondo attraverso il Lean Global 
Network, costituito da più di una dozzina di organizzazioni no-profit simili al LEI, 
condividendo una comune missione in diversi paesi.