Diversity Management e diversità culturale: la gestione delle Risorse Umane Internazionali in un'azienda di dimensioni globali

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INTRODUZIONE 
 
Risorse umane internazionali: ovvero, come gestire le differenze culturali 
in un mondo dove i confini sono sempre più labili? Dall’ascesa delle carriere 
senza confini alle nuove esigenze portate da mercati in espansione: come possono 
le organizzazioni fare in modo che la crescente diversità culturale presente nei 
propri uffici non diventi un ostacolo ma possa essere valorizzata come una 
risorsa? Cosa si intende per “cultura” e “mobilità”? In che modo le differenze 
culturali possono apportare un valore aggiunto all’organizzazione? È possibile 
sviluppare una competenza culturale? Il presente elaborato si propone di 
rispondere a queste domande in due modi: esaminandone le trattazioni teoriche in 
letteratura e indagandone le applicazioni pratiche nella consociata italiana di una 
grande multinazionale francese. 
Nella prima parte verrà ripercorsa la letteratura sul tema della gestione di 
risorse umane internazionali. Il primo capitolo vuole dare un inquadramento 
generale del tema nell’ottica del Diversity Management, una modalità di gestione 
delle persone consapevole delle diversità esistenti in ciascuno che ha come scopo 
la progettazione di modalità per accogliere le diversità in sinergia con gli scopi 
organizzativi. Si tratteranno quindi i principali modelli teorici sulla diversità 
organizzativa. Il secondo capitolo sarà centrato sul Management Cross-Culturale; 
dopo aver introdotto il tema dell’internazionalizzazione del lavoro si cercherà di 
spiegare su quali assi si differenziano le culture con riferimento alle teorizzazioni 
di Hall, Hofstede, Trompenaars e del progetto GLOBE per tentare di dare una 
definizione di “cultura” e spiegarne le dinamiche. Successivamente verranno 
esplorate le difficoltà dell’incontro tra culture e dell’adattamento a un nuovo 
contesto con particolare attenzione allo shock culturale e all’acquisizione di una 
“competenza culturale”. Il terzo capitolo sarà dedicato interamente alle sfide della 
gestione internazionale delle risorse umane, ai temi connessi e alle pratiche 
maggiormente utilizzate per far fronte all’internazionalizzazione del lavoro. 
Verranno trattate le forme di mobilità lavorativa e la gestione dei team globali con
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una particolare attenzione ai temi del reclutamento e selezione di uno staff 
internazionale e della gestione delle carriere senza confini. Infine, si cercherà di 
fare luce sul concetto di mentalità globale e sul suo sviluppo nelle organizzazioni. 
Il capitolo cinque si concentrerà finalmente sull’importanza della formazione 
interculturale nelle organizzazioni internazionali, definendo strumenti e 
applicazioni utili a sviluppare nelle persone una “mentalità globale” 
indispensabile per essere efficaci in contesti culturalmente diversificati. 
Nella seconda parte verrà raccontata l’esperienza di ricerca che mi ha 
permesso di ricostruire la declinazione in un contesto reale dei concetti esplorati 
nella prima parte. Attraverso un ciclo di interviste condotte in Michelin Italia, ho 
potuto ascoltare  persone che lavorano con e all’interno della diversità culturale. 
Storie di soddisfazioni e difficoltà quotidiane nell’incontro con l’alterità culturale 
che intrecciano una trama complessa di relazioni umane. Attraverso questi 
racconti verranno presentate alcune buone pratiche che l’azienda ha messo in atto 
per una migliore gestione dell’internazionalità. L’analisi dei discorsi permetterà 
poi di ricostruire in modo integrato i vissuti dei protagonisti, offrendo preziose 
informazioni e spunti per la progettazione di un modulo di formazione 
all’interculturalità effettivamente fondato sulle peculiarità del contesto e sui 
bisogni specifici di apprendimento. Verranno in conclusione discusse le 
implicazioni del lavoro svolto e si proporranno delle interpretazioni pratiche per la 
progettazione di un modulo formativo “su misura”.
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PRIMA PARTE:  
ORGANIZZAZIONI E DIVERSITA’ CULTURALI
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CAPITOLO 1. LE DIFFERENZE COME RISORSA: IL 
DIVERSITY MANAGEMENT COME PROSPETTIVA 
D’AVANGUARDIA NELLA PSICOLOGIA DEL LAVORO 
Nella gestione di un’azienda moderna le parole “diversità” e “Diversity 
Management” sono diventate di uso sempre più comune e frequente, a seguito dei 
grandi cambiamenti demografici della società e della forza lavoro. Si tratta quindi 
di un tema di grande attualità nello scenario delle moderne organizzazioni, che si 
trovano a dover gestire in modo strategico risorse sempre più differenziate sotto 
molteplici aspetti  (genere, etnia, cultura, età, abilità psico-fisiche, ecc.). Le sfide 
poste dalla gestione  di questa crescente complessità sono strettamente collegate al 
tema della sopravvivenza delle organizzazioni in un mercato ormai globalizzato. 
Oggi infatti, mercati sempre più ampi richiedono la creazione di team di lavoro 
che sappiano rispondere in modo flessibile a richieste meno lineari di un tempo, 
per fare fronte alle necessità del maggior numero di clienti (Negri & Briante, 
2010).  Questa diversificazione della forza lavoro porta inevitabilmente con sé la 
necessità di essere gestita in modo da valorizzarne le potenzialità e limitarne gli 
aspetti problematici. Il pericolo è infatti che l’eterogeneità eliciti la comparsa di 
forme di discriminazione che possono impedire il raggiungimento degli obiettivi e 
rendere difficoltoso il governo delle organizzazioni. 
Con il termine “diversità” si fa riferimento alle differenze tra individui o a 
ogni caratteristica che può portare a percepire un’altra persona come diversa da sé 
(Van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004). La quantità di dimensioni che 
rientrano in questa definizione è immensa, ma la ricerca sulla diversità si è 
principalmente focalizzata su attributi demografici (età, genere, etnia/nazionalità) 
e organizzativi (anzianità di servizio, funzione, ecc). Gestire la diversità ha lo 
scopo di massimizzare la capacità di ogni lavoratore di contribuire al 
raggiungimento degli obiettivi organizzativi e di sviluppare completamente il 
proprio potenziale senza essere ostacolato dalle sue identità di gruppo quali 
genere, razza, nazionalità, età e appartenenze dipartimentali (Cox, 1994).
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La gestione della diversità include una gamma di attività relative alla 
ricerca, assunzione e valorizzazione di personale che si differenzia lungo 
numerose dimensioni. Mentre le politiche di pari opportunità e antidiscriminatorie 
si configurano come strumenti volti ad aumentare la rappresentatività delle 
minoranze da un punto di vista legislativo, il management della diversità mette 
l’accento sul vantaggio competitivo che deriva dall’aumento di tale 
rappresentanza (Kirby & Richard, 2000). Le politiche di gestione della diversità 
apporterebbero benefici all’organizzazione in quanto strumenti di fidelizzazione 
dei talenti, riduzione dei costi derivati da un turnover elevato, ottimizzazione della 
gestione dei cambiamenti tecnologici e degli effetti delle migrazioni, aumento di 
creatività e innovazione, creazione di nuove capacità di sviluppo di strategie di 
marketing e miglioramento dell’immagine aziendale (Parmigiani, 2008). 
Se la diversità organizzativa è una caratteristica tanto desiderabile, come 
introdurla e gestirla in un contesto aziendale? Kalev e collaboratori (Kalev, 
Dobbin & Kelly, 2006) individuano tre approcci per aumentare la diversità 
aziendale.  
Il primo approccio si ispira alle teorie di Weber e dei sociologi 
istituzionalisti e vede nella creazione di posizioni specifiche il modo per 
raggiungere nuovi traguardi. L’idea di base è quella di istituire delle “strutture di 
responsabilità” per la gestione della diversità, aumentando così l’efficacia 
dell’implementazione di nuovi metodi.  Tre sono i metodi più comuni: piani di 
azione affermativa in cui vengono annotati gli obiettivi organizzativi, 
successivamente monitorati e valutati a scadenze regolari, supervisione tramite 
posizioni di staff e uffici, ovvero la creazione di uffici e posizioni dedicate 
esclusivamente al monitoraggio degli indici e delle iniziative per la diversità, 
supervisione e difesa tramite comitati diversificati che supervisionano le iniziative 
pro-diversity e si riuniscono per monitorarne i processi e identificare soluzioni. 
Il secondo approccio si pone l’obiettivo di modificare il comportamento 
discriminatorio grazie alla riduzione di errori e semplificazioni cognitive quali 
stereotipi, intergroup bias (Tajfel & Turner, 1979) e riproduzione omosociale
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(Kanter, 1977). Un metodo educativo in tal senso è costituito dal diversity 
training, una formazione centrata sull’apprendimento di informazioni rilevanti 
sull’outgroup. La teoria di base è di matrice psicosociale ed è incentrata 
sull’ipotesi del contatto (Allport, 1954) secondo la quale gli errori cognitivi di un 
soggetto diminuiscono con l’apprendimento di informazioni circa i membri 
dell’outgroup e con la conoscenza dei meccanismi di categorizzazione 
stereotipica. La valutazione della prestazione è invece utilizzata per dare un 
feedback ai manager circa il modo in cui hanno gestito la diversità nei loro uffici. 
La presenza di un momento valutativo è infatti connessa all’aumento 
dell’attenzione e della motivazione del valutato e pertanto influisce indirettamente 
sulla riduzione degli errori (Reskin, 2002). 
Il terzo approccio vede nell’isolamento sociale una caratteristica distintiva 
delle minoranze. Le disuguaglianze potrebbero essere in parte spiegate da 
differenze nelle reti sociali e nelle risorse che ne derivano. Pertanto, i programmi 
di socializzazione vengono creati specificatamente per le donne e le minoranze 
per creare opportunità di contatto e scambio di informazioni. I programmi di 
networking seguono formule diverse, dal pranzo insieme ai convegni, con lo 
scopo di creare spazi di condivisione e reciproco sostegno, mentre i programmi di 
mentoring propongono di appianare le differenze affiancando un mentore agli 
appartenenti a minoranze. Compito del mentore è dare assistenza informale in 
ambito lavorativo e mettere a disposizione la propria esperienza. La letteratura sul 
tema evidenzia una relazione positiva tra mentoring e aumento delle reti sociali, 
ma consiglia cautela per quando riguarda il mentoring cross-culturale (Kalev, 
Dobbin & Kelly, 2006). 
Distaccandosi dalle politiche di pari opportunità, il Diversity Management 
è un approccio teorico e pratico che si propone di “indagare i processi che, nei 
contesti lavorativi, generano conflitti sulla base della percezione della reciproca 
diversità fra le persone; intervenire per modificare gli effetti indesiderati di tali 
processi sulla produttività, il clima di gruppo e il benessere lavorativo; potenziare 
i comportamenti creativi e innovativi dei gruppi diversificati, che generano 
profitto e benessere” (Negri & Briante, 2010 p. 302). Fa parte del management
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delle risorse umane (HRM) e cerca di rendere i processi e le funzioni 
dell’organizzazione efficaci per ogni gruppo di lavoratori (Pitts, 2009). Kellough 
& Naff (2004) identificano sette componenti principali del DM: garantire la 
responsabilità manageriale; esaminare la struttura organizzativa, la cultura e i 
sistemi manageriali; prestare attenzione alle rappresentanze; elargire la 
formazione; sviluppare programmi di mentoring; promuovere gruppi di pressione 
interni ed enfatizzare i valori comuni tra gli stakeholders. 
Data la complessità del tema “diversità”, negli ultimi decenni si è assistito 
alla proliferazione di ricerche e saggi accademici sull’argomento. Molti studiosi 
hanno cercato di offrire modelli pratici per la sua gestione, altri hanno messo a 
confronto le pratiche più diffuse, altri ancora si sono mostrati scettici nei confronti 
di facili entusiasmi. La domanda a cui tutti hanno però cercato direttamente o 
indirettamente di rispondere è: quali processi sottostanno agli effetti positivi o 
negativi della diversità e come possono essere controllati? (Van Knippenberg et 
al. 2004). Due sono i principali filoni teorici presenti nella letteratura sulla 
diversità e la performance di gruppo identificati da Williams e O’Reilly (1998).  
Il primo, denominato social categorization perspective, ritiene che l’essere 
umano utilizzi somiglianze e differenze per categorizzare in gruppi se stesso e gli 
altri, distinguendo se stesso e il proprio in-group da numerosi out-group. Da 
questa idea di base derivano diversi concetti della psicologia sociale come 
l’intergroup bias, il favoritismo per l’ingroup e l’omogeneità dell’outgroup. 
L’omogeneità del gruppo di lavoro è ritenuta essere in relazione con un maggiore 
commitment dei membri e un livello di coesione più elevato che causano una 
diminuzione del conflitto relazionale.  Di conseguenza, si otterrà una performance 
migliore da gruppi omogenei rispetto a gruppi eterogenei. Nella ricerca 
organizzativa, questa prospettiva si ritrova nell’approccio della social category 
diversity (Van Knippenberg et al. 2004) che utilizza il paradigma sperimentale per 
indagare fenomeni come il conflitto e il turnover nei gruppi di lavoro e limitarne 
gli effetti negativi introducendo la cooperazione intergruppi. Due i punti di 
debolezza: il laboratorio non consente di sapere se, una volta tornati in ufficio, gli 
individui saranno in grado di utilizzare le tecniche di riduzione del conflitto
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apprese e, inoltre, l’introduzione di situazioni cooperative che eliminano le 
differenze tra i gruppi rischiano di minare l’identità distintiva e positiva dei 
componenti, generando timori e ansia (Negri & Briante, 2010). 
Il secondo filone è rappresentato dall’information/decision-making 
perspective, che intende la diversità in termini funzionali e informativi. 
Contrariamente a quanto sostenuto dai teorici della categorizzazione sociale, 
questa prospettiva ritiene che le migliori performance vengano dai gruppi 
eterogenei. È più probabile infatti che gruppi diversificati siano in possesso di una 
gamma più vasta di abilità, competenze e informazioni rilevanti per il compito, 
data la presenza di una molteplicità di opinioni e interpretazioni. Questa grande 
quantità di risorse necessita di essere organizzata e conciliata, obbligando i 
membri del gruppo a riflessioni profonde sulle informazioni rilevanti, riducendo i 
rischi di groupthink (Janis, 1972) e ottenendo soluzioni più creative e innovative. 
Non sempre però la ricerca empirica ha coadiuvato queste ipotesi, suggerendo 
cautela nel considerare acriticamente la diversità un valore aggiunto (Negri & 
Briante, 2010). 
Se la social category diversity si focalizza sugli aspetti relazionali e la 
prospettiva dell’information/decision-making addita gli aspetti concernenti il 
compito, risulta difficile comprendere come la diversità possa 
contemporaneamente influire in modo negativo sulle relazioni tra i membri e 
positivo sulla prestazione di gruppo. La difficoltà di conciliare i due approcci 
riflette l’inadeguatezza dell’odierna letteratura a fornire una risposta coerente ed 
empiricamente supportata al dilemma della diversità. Van Knippenberg e 
collaboratori (2004) ravvisano quattro errori fondamentali delle correnti ricerche 
sulla diversità. In primo luogo non si è dato sufficiente risalto al modo in cui 
vengono processate le informazioni nei gruppi e agli aspetti che moderano tali 
processi. In secondo luogo, i processi di categorizzazione sociale sono stati 
concettualizzati in modo eccessivamente semplicistico, ignorando aspetti 
moderatori delle relazioni fra diversità, categorizzazione e sue conseguenze 
negative. In terzo luogo, i processi di informazione/presa di decisione e quelli di 
categorizzazione sociale sono stati studiati separatamente, non prendendo in
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considerazione una loro possibile interazione. Infine, si è lavorato esclusivamente 
sull’assunzione che tali processi fossero associati a differenti dimensioni della 
diversità. 
Per colmare queste lacune, Van Knippenberg e collaboratori propongono un 
modello integrato delle due prospettive, il “Categorization-Elaboration 
Model”(CEM). Per quanto concerne la prospettiva dell’informazione/presa di 
decisione, quattro proposizioni ne riconcettualizzano i punti critici: 
1. L’elaborazione di informazioni importanti per il compito costituisce il 
processo primario sottostante gli effetti positivi della diversità sulla 
performance di gruppo. 
2. I requisiti del compito moderano la relazione tra diversità e performance in 
modo tale da rendere possibile una relazione positiva tra esse quando la 
prestazione richiede elaborazione di informazioni e soluzioni creative e 
innovative. 
3. È maggiormente probabile che la diversità provochi elaborazione e 
aumenti il risultato quando la motivazione al compito dei membri del 
gruppo è alta.  
4. È maggiormente probabile che la diversità provochi elaborazione e 
aumenti il risultato quando l’abilità dei membri circa il compito è alta. 
Le zone d’ombra della prospettiva della categorizzazione sociale e della social 
category diversity vengono invece rischiarate da due proposizioni: 
5. La categorizzazione sociale nei gruppi di lavoro dipende dall’interazione 
di: accessibilità cognitiva (facilità con cui viene cognitivamente attivata la 
categorizzazione sociale implicita nella percezione delle differenze), 
normative fit (il grado in cui la specifica categorizzazione è rilevante per 
un determinato gruppo), comparative fit (quanto la categorizzazione dà 
origine a gruppi distinti sulla base di un’alta omogeneità interna e di 
elevate differenze intergruppi).