L'evoluzione del controllo strategico nella prospettiva del business model

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CAPITOLO 1 
LA STRATEGIA AZIENDALE E IL CONTROLLO STRATEGICO: 
UN’EVOLUZIONE PARALLELA 
 
1.1  IL PENSIERO STRATEGICO: ORIGINI E PRINCIPALI APPROCCI 
I concetti e le teorie della strategia hanno i loro precedenti nella strategia militare. Il 
termine strategia deriva, infatti, dal greco strategos che indica l’arte della guerra, ossia 
l’attività svolta dai generali di un esercito (da stratòs = esercito e –ag = comandare). Il 
concetto di strategia non ha avuto tuttavia origine con i greci: “L’arte della guerra”, 
l’opera del generale e filosofo cinese Sun Tzu vissuto probabilmente tra la fine del VI e 
l’inizio del V secolo a.C., è considerato infatti il primo trattato sulla strategia
1
.  
La strategia militare e la strategia di business condividono alcuni principi e concetti 
comuni, il più importante dei quali è la distinzione fra strategia e tattica. La strategia è il 
piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione 
di vantaggio. La tattica è un progetto di azione specifica. Mentre le tattiche riguardano 
le operazioni necessarie per vincere le battaglie, la strategia si preoccupa di vincere la 
guerra. Le decisioni strategiche, sia che riguardino la sfera militare, sia quella aziendale, 
hanno tre caratteristiche in comune
2
:  
 sono importanti; 
 implicano un significativo impiego di risorse; 
 non sono facilmente reversibili. 
                                                             
1
 Sun Tzu, L’arte della guerra, Neri Pozza, Vicenza, 2005. 
2
 Grant R. M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 2011.
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Le imprese hanno bisogno delle strategie per motivi molto simili a quelli degli eserciti: 
per fornire una direzione e uno scopo, per schierare risorse nella maniera più efficace e 
per coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri dell’organizzazione.  
Bisogna riconoscere tuttavia le differenze tra concorrenza aziendale e conflitto militare: 
l’obiettivo della guerra è quello di sconfiggere il nemico, mentre lo scopo della rivalità 
tra imprese non è cosi aggressivo. La maggior parte delle imprese cerca di coesistere 
con i concorrenti piuttosto che annientarli. 
Esistono molteplici definizioni di strategia fornite nel corso del tempo da diversi autori. 
Una prima definizione è quella data dallo storico statunitense Alfred D. Chandler,  
secondo il quale per strategia si deve intendere «la determinazione delle mete 
fondamentali e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la scelta dei criteri di 
azione e il tipo di allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi 
suddetti»
3
. Tale definizione favorisce una visione progettuale, pianificata e razionale 
della strategia, la quale si occupa sostanzialmente della determinazione degli obiettivi, 
della individuazione dei metodi e della ricerca dei mezzi necessari alla soddisfazione dei 
fini. 
Un successivo punto di riferimento è il contributo di Igor Ansoff, matematico e 
accademico statunitense di origine russa che, pur mantenendo un’impostazione 
proiettata verso il futuro, cerca anche di favorire una visione volta all’interpretazione 
del comportamento in corso dell’organizzazione, in un modo però focalizzato sulle 
problematiche esterne, cioè relative alla scelta della combinazione prodotti/mercati. Per 
l’autore «le decisioni strategiche sono innanzitutto connesse ai problemi esterni 
dell’impresa piuttosto che a quelli interni e in particolar modo riguardano la scelta 
                                                             
3
 Cfr. Chandler A.D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Beard 
Books, Washington, 1962.
8 
 
dell’assortimento dei prodotti che l’impresa produrrà e dei mercati dove li porrà in 
vendita»
4
.  
Questa attenzione alla dimensione ambientale viene approfondita e integrata dalla 
successiva definizione data da Kenneth R. Andrews, professore americano, il quale 
afferma che «la strategia è il disegno di obiettivi, intenti o scopi e di politiche generali e 
piani per raggiungere detti scopi, formulato in maniera da definire quale è o quale 
dovrebbe essere il settore merceologico dell’azienda e che tipo d’azienda essa è o deve 
essere. In assenza di pianificazione esplicita, la strategia deve e può essere dedotta dal 
comportamento, in relazione agli scopi impliciti e implicati dalle azioni»
5
. 
In tale concezione non solo si integra una visione comportamentale della strategia a 
quella progettuale, ma si riconosce con particolare enfasi la natura sistemica 
dell’organizzazione che è costantemente in rapporto con l’ambiente competitivo di 
riferimento. Inoltre, questa impostazione comporta che la strategia è anche ciò che non è 
espresso e formalizzato in modo esplicito, perché quello che l’organizzazione fa è 
sempre frutto di un’impostazione strategica preesistente anche se non necessariamente 
formalizzata. 
Coerentemente con questa definizione, Richard Normann, consulente di gestione e 
teorico svedese, afferma che l’organizzazione, quale «sistema aperto» che interagisce 
con l’ambiente, è anche costituita da un «sistema di idee». Perciò la strategia si 
configura come una business idea, cioè come un sistema di scambi efficienti tra impresa 
e ambiente e tra i diversi componenti dell’impresa tali da consentire a quest’ultima di 
dominare quella parte dell’ambiente che costituisce il suo territorio competitivo
6
. 
                                                             
4
 Cfr. Ansoff I., Corporate strategy. An analytic approach to business policy for growth and expansion, 
Mcgrow Hill, New York, 1965. 
5
 Cfr. Andrews K.R., Concept of Corporate Strategy, Homewood, IL, Irwin, 1971. 
6
 Cfr. Normann R., Management for Growth, J. Wiley & Sons, London, 1977.
9 
 
Su questa base e nell’ambito degli studi orientati alla dimensione esterna e competitiva 
della strategia, Michael Porter, accademico e economista statunitense, approfondisce 
l’esistenza di una strategia implicita che, unitamente a quella esplicita (il piano), svolge 
il compito di favorire il successo nella competizione Successo misurabile in termini di 
risultati economici mediamente superiori a quelli dei concorrenti
7
. 
In tale contesto, la tradizione italiana, si caratterizza per orientare il processo di 
concettualizzazione sulla dimensione evolutiva del cambiamento e sulle criticità delle 
relazioni competitive.  
Nell’ambito degli studi che mirano a enfatizzare l’importanza della strategia nella 
definizione della dimensione competitiva, Franco Amigoni, docente universitario di 
programmazione e controllo, sostiene che «possiamo definire gli studi di strategia come 
«teoria della dominanza» e la strategia stessa come quell’insieme delle decisioni e di 
comportamenti aziendali volti ad assicurare stabili posizioni di superiorità nei 
confronti dei concorrenti nel soddisfare i bisogni di un definito gruppo sociale»
8
. 
Parallelamente Giorgio Eminente, studioso di management della seconda metà del 
novecento, afferma che «per strategia aziendale si intende l’insieme delle decisioni atte 
a consentire all’impresa di evolvere da una situazione data ad una diversa situazione di 
equilibrio rispetto all’ambiente futuro»
9
. 
                                                             
7
 «Dato il ruolo cardine che ha il vantaggio competitivo per ottenere prestazioni superiori, il perno del 
piano strategico di un’impresa dovrebbe essere la sua strategia di base. Tale strategia illustra il tipo di 
approccio al vantaggio competitivo che un’azienda sta perseguendo e fornisce il contesto per le azioni da 
intraprendere in ogni area funzionale. In pratica però molti piani strategici sono soltanto elenchi di prassi 
da effettuare, senza una chiara enunciazione del genere di vantaggio competitivo che l’impresa ha o 
cerca di ottenere e del modo in cui ottenerlo. Probabilmente questi piani hanno perso di vista lo scopo 
fondamentale della strategia competitiva, passando attraverso i meccanismi della pianificazione.» Cfr. 
Porter M.E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Tipografia Compositori spa, Bologna, 1982, 
pag.34. 
8
 Cfr. Amigoni F., I sistemi di controllo direzionale. Criteri di progettazione e impiego, Giuffré, Milano, 
1979. 
9
 Cfr. Eminente G., Nicoletti B., Strategia aziendale e sviluppo tecnologico: l’esperienza Elsag, Il Mulino, 
1985, pag. 15.
10 
 
A sintesi di tali elaborazioni, Vittorio Coda, professore di strategia e politica aziendale, 
afferma che la strategia definisce l’identità, effettiva o ricercata, dell’impresa 
evidenziando cosa essa fa o vuole fare, perché lo fa o lo vuole fare, come lo fa o lo 
vuole fare. Questa identità viene progressivamente a definirsi sia in termini di idee, 
convinzioni, atteggiamenti configuranti l’orientamento strategico di fondo 
dell’impresa
10
, sia in termini di indirizzi strategici in cui tale orientamento si 
concretizza
11
. 
La definizione del concetto di strategia è, dunque, segnata da una progressiva 
consapevolezza circa la natura sistemica non solo dell’organizzazione e del suo rapporto 
con l’ambiente quanto proprio della strategia stessa. Questa viene sempre più concepita 
come un insieme di comportamenti frutto dell’interazione sistemica di più fattori che ne 
condizionano l’attuazione e, quindi, il successo. 
A fronte della diversificazione delle varie posizioni teoriche, può essere utile rilevare il 
trend generale del processo di definizione che si è svolto nel tempo. Infatti, nonostante 
l’eterogeneità di fondo che caratterizza gli studi di strategia, si evidenzia un filo logico 
caratteristico che lega in modo coerente il dibattito. 
In particolare Henry Mintzberg, accademico canadese studioso di scienze gestionali, 
organizzazione e strategia, ha raccolto le differenti definizioni proposte in alcune 
accezioni, le più utilizzate delle quali sono le seguenti “quattro P” 
12
. 
La prima, cosiddetta “Plan”, viene intesa comunemente come una predisposizione 
consapevole di una serie di attività, un pensiero che anticipa l’azione, una guida per 
                                                             
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 «L’OSF (orientamento strategico di fondo), o mission, riguarda gli obiettivi di fondo che l’impresa 
intende raggiungere. È l’identità profonda, la parte nascosta e invisibile del disegno strategico 
dell’impresa, è la visione di fondo che sta alla base delle strategie globali, competitive e funzionali e che 
attraverso esse si concretizza e influenza la vita dell’impresa». Coda V., L’orientamento strategico 
dell’impresa, UTET Università, 1988, pag. 25. 
11
 Coda V., L’orientamento strategico dell’impresa, UTET Università, 1988. 
12
 Mintzberg H., Five Ps for Strategy, California Management Review, 1987.
11 
 
affrontare una situazione. Seguendo questa definizione, si attribuiscono alla strategia 
due caratteristiche fondamentali: il fatto di venire delineata in anticipo rispetto alle 
azioni a cui si riferisce, e quello di essere sviluppata consciamente in vista di un 
obiettivo determinato. Il più delle volte, la sua individuazione avviene in modo 
esplicito, in documenti formali noti come “piani”. 
Segue il “Pattern”, ovvero un modello, poiché per alcuni studiosi descrivere la strategia 
non è sufficiente, anzi risulta necessaria una definizione che comprenda anche il 
comportamento che ne deriva. Si propone quindi una seconda accezione, ossia la 
strategia come modello, uno schema da seguire mediante una serie di azioni. La 
strategia è dunque coerenza dei comportamenti, consapevole o meno. Si tratta di un 
disegno, un modello appunto, che di fatto orienta le azioni. 
Abbiamo quindi una strategia come posizione (Position), secondo la quale la strategia 
raffigura la forza mediatrice tra organizzazione e ambiente, cioè tra il contesto interno e 
quello esterno. Essa esprime il legame fra impresa e il suo ambiente. Una determinata 
posizione può essere preselezionata e assunta come obiettivo tramite un piano, e/o può 
essere raggiunta per mezzo di un modello di comportamento; 
Mentre la terza accezione cerca di dare all’azienda una collocazione nell’ambiente 
esterno, la quarta (Perspective), agisce all’interno dell’impresa, ovvero nella mente di 
coloro che fanno strategia. Qui la strategia è una vera e propria prospettiva, consistente 
in una percezione radicata del mondo, che definisce un «orientamento strategico di 
fondo»
13
. Il concetto di strategia così delineato è evocato da diversi termini che 
indirizzano l’attenzione su idee, valori e atteggiamenti radicati nell’impresa, che sono: 
                                                             
13
 Coda V., L’orientamento strategico dell’impresa, Torino, Utet, 1988.