Employer branding. Una strategia di successo per le organizzazioni

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Introduzione 
 
 
 
L’employer branding rappresenta, oggi, una potenziale strategia di successo per le a-
ziende inserite in un panorama altamente competitivo. Non è solo il mercato dei consu-
matori ad essere diventato competitivo ed esigente, ma anche il mercato delle risorse 
umane gioca il suo ruolo all’interno degli equilibri. Come si potrà constatare nella prima 
parte dell’elaborato, lo scenario globale è mutato largamente nell’arco dell’ultimo seco-
lo, e soprattutto negli ultimi decenni: una maggiore competizione, un’innovazione tec-
nologica sempre più veloce, una clientela con bisogni differenti. Da un mercato stan-
dardizzato, basato su principi di gerarchia e sulla divisione del lavoro, si è giunti ad un 
mercato che aspira all’adattamento all’ambiente e alle esigenze dei clienti. Il vantaggio 
competitivo su cui si misurano le imprese è basato sulla propria capacità di rispondere e 
adeguarsi al cambiamento interno ed esterno dell’ambiente, sviluppando conoscenze, 
capacità e abilità nella forza lavoro. Il nuovo equilibrio si basa sulle persone. È il capita-
le umano, oggi, a rappresentare la risorsa più preziosa delle imprese. I prodotti possono 
essere copiati, le tecniche possono essere imitate: gli individui, invece, rappresentano 
l’elemento distintivo delle organizzazioni. Sono cambiati anche i rapporti tra individuo 
e impresa: oggi l’individuo non chiede solo un impiego, ma anche un luogo di crescita 
professionale, una possibilità di sviluppo all’interno di un ambiente di elevata qualità, 
un clima organizzativo basato sulla fiducia e un buon equilibrio tra lavoro e vita privata. 
Oggi il successo o il fallimento di un’azienda sono dettati proprio dalla capacità di at-
trarre e trattenere i talenti migliori, motivandoli ad operare per l’interesse 
dell’organizzazione. Ecco perché – come si potrà vedere descritto all’interno della pri-
ma parte dell’elaborato – le aziende cercano di implementare la tipica strategia e comu-
nicazione rivolta verso il consumatore esterno, nei confronti di un cliente fino ad ora 
non considerato: il dipendente. C’è una stretta analogia tra la comunicazione esterna e il 
marketing interno, che trasforma il collaboratore nel primo e più importante cliente
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dell’azienda. Il termine di differenziazione non è più costituito dal prodotto che 
l’azienda offre, ma dal modo in cui viene venduto. Sono proprio i dipendenti motivati e 
di talento che riescono a garantire all’azienda un livello di lavoro qualitativamente supe-
riore, con un riscontro positivo sulle vendite dei beni ai consumatori. Questo fa capire 
come siano preziose la presenza e la collaborazione di ogni singolo dipendente 
all’interno dell’organizzazione: egli contribuisce al raggiungimento della soddisfazione 
e della fedeltà del cliente, il quale a sua volta decreta il successo dell’impresa.  
Per assicurarsi tutto ciò, l’impresa deve mettere in atto efficaci strategie di marketing, al 
fine di attrarre i migliori candidati presenti sul mercato delle risorse umane e fidelizzare 
la forza lavoro di alta qualità. Occorre che il dipendente conosca bene la visione e gli 
obiettivi della propria azienda, che si senta parte di essa e dei valori che porta avanti. 
Una possibile risposta a questo mutamento odierno è data proprio dalle azioni di re-
cruitment e retention all’interno della strategia di employer branding. 
A sostegno di questa tendenza, all’interno della seconda parte dell’elaborato vengono 
riportati due casi contemporanei: le aziende prese in considerazione sono Apple Inc. e 
Nestlé Italiana. Si è scelto di investigare sulla strategia di employer branding utilizzata 
dalle due imprese, sia nell’ottica delle scelte di recruitment intraprese, sia nell’ottica 
delle politiche di retention interne. Per questo motivo sono stati raccolti dati sulla stra-
tegia comunicativa adottata dalle imprese nei confronti dei possibili candidati per atti-
rarli all’interno dell’organizzazione. Inoltre sono stati analizzati dati sulla percezione 
dei dipendenti sul luogo del lavoro e nei confronti del proprio datore di lavoro, oltre ad 
aver raccolto informazioni dirette sulla strategia, sulle modalità e sul grado di importan-
za dell’employer branding attribuito dall’impresa. 
Il presente elaborato – e il lavoro svolto su di esso – ha permesso di approfondire le mie 
conoscenze in merito allo sviluppo, l’importanza e l’approccio pratico alla strategia di 
employer branding, inteso sia come strumento innovativo e attuale all’interno del pano-
rama della gestione delle risorse umane, sia come strumento comunicativo di rilievo per 
l’organizzazione nei rapporti interpersonali.
PARTE I 
Dal consumatore all’employer branding
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1. I cambiamenti e l’evoluzione del mercato 
 
All’interno dell’economia globale moderna è necessario tenere in considerazione 
l’evoluzione dell’orientamento al mercato che ha portato oggi all’affermazione del mar-
keting come fattore fondamentale della gestione dell’intero processo economico. Negli 
ultimi secoli il mercato e le organizzazioni orientate al mercato hanno attraversato di-
verse fasi e conosciuto un sostanziale sviluppo (Kerin et al., 2010). 
 
 
1.1. Orientamento alla produzione 
 
All’inizio del XIX secolo possiamo trovare un mercato in cui la domanda è costante-
mente superiore all’offerta. Prendendo in considerazione l’esempio statunitense degli 
anni Venti, possiamo vedere come le imprese esistenti sul mercato, quindi la corrispon-
dente disponibilità di beni, sia nettamente inferiore al potenziale degli acquisti (Fiocca e 
Sebastiani, 2010). Proprio per questo la produzione avviene in modo standardizzato e il 
consumatore è disposto ad acquistare qualsiasi prodotto offerto sul mercato, senza parti-
colari esigenze. In questa fase, infatti, i prodotti si vendono da soli e le aziende si preoc-
cupano soltanto di aumentare la produzione, quindi di migliorare la propria efficacia 
produttiva, senza una reale preoccupazione in merito alla soddisfazione del cliente 
(Montemaggi e Severino, 2007). 
In questo contesto il marketing rappresenta solo la distribuzione fisica del prodotto su 
un mercato che si può definire omogeneo (Kotler e Keller, 2007). 
 
 
1.2. Orientamento alle vendite 
 
Nella fase successiva le imprese hanno migliorato la loro efficacia produttiva, raggiun-
gendo, così, un eccesso dell’offerta che supera la domanda. Con la crisi economia del 
1929 la produzione incontrollata dei beni supera la capacità di assorbimento del merca-
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to: si cerca di vendere ciò che si produce. Prima di poter dare inizio alla fase produttiva, 
era necessario, per le imprese, individuare le necessità presenti sul mercato (Fiocca e 
Sebastiani, 2010). Il marketing, quindi, non rappresenta più solo la distribuzione fisica 
del prodotto, ma anche la pubblicità e la forza vendita: le imprese devono utilizzare ogni 
mezzo a disposizione per vendere i loro prodotti all’interno di un mercato non più omo-
geneo (Kotler e Keller, 2007).  
 
 
1.3. Orientamento al marketing 
 
In questa fase si ha un cambiamento della prospettiva all’interno dell’orientamento: se 
prima le imprese focalizzavano il loro interesse unicamente sul prodotto, ora la visione 
si centralizza sui bisogni e sulle aspettative del mercato, e quindi sul consumatore.  
A partire da questo momento le imprese non cercano più di vendere ciò che producono, 
ma di produrre ciò che si può vendere (Kotler, 2007). Entra in gioco il nuovo concetto 
di marketing concept, che «sposta [...] il marketing [...] all’inizio del ciclo produttivo e 
non alla fine e lo introduce in ogni fase aziendale» (in Kerin et al., 2010, p. 15). Tutto è 
incentrato sul consumatore, ma anche questo orientamento presenta dei limiti. Il merca-
to, infatti, viene considerato come se fosse omogeneo e come una terra da conquistare. 
Si ha una focalizzazione sulla centralità del consumatore, ma il raggiungimento della 
sua soddisfazione avviene tramite comportamenti di dubbia correttezza da parte delle 
imprese. Le aziende e le loro strategie di marketing ricoprono un ruolo rilevante 
all’interno della vita della società, e devono tenere conto delle questioni etiche, ambien-
tali, legali e sociali. Il compito dell’organizzazione, dunque, si deve focalizzare su un 
bilancio di interessi: il proprio profitto, la soddisfazione del cliente e la salvaguardia 
dell’interesse pubblico (Kotler e Keller, 2007). 
Il modo di guardare al mercato subisce una vera evoluzione nel momento in cui il con-
sumatore cambia, esso, infatti, non è più standardizzato e non si accontenta più 
dell’omologazione. Il consumatore diviene ora più attento, esigente, selettivo e informa-
to grazie ai mezzi di comunicazione, è un consumatore che esige il rispetto dei propri 
diritti ed esprime esigenze di personalizzazione. Esigenze e bisogni più particolari e
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personalizzati portano le imprese ad affinare le proprie capacità di risposta al mercato, 
con lo scopo di differenziarsi dalla concorrenza e di aumentare il valore per il cliente 
(Fiocca e Sebastiani, 2010). 
 
 
1.4. Orientamento al cliente 
 
Dall’orientamento al marketing si arriva ad un orientamento al cliente, in cui 
l’attenzione viene posta sulla raccolta costante di informazioni sui bisogni dei clienti, 
una condivisione di questi all’interno dell’organizzazione e un successivo utilizzo delle 
informazioni raccolte per creare il valore per il cliente
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 (Narver, Slater e Tietje, 1998). 
Ultimamente l’impresa assume un atteggiamento di problem solving fondato sulla capa-
cità di dialogo e di ascolto del consumatore (Lambin, Chumpitaz, 2000). Desidera, in-
fatti, offrire prodotti personalizzabili, anche attraverso la possibilità di coinvolgere il 
consumatore stesso all’interno del processo di progettazione e produzione. L’impresa 
rispetta i diritti del consumatore offrendo un prodotto sano, sicuro e compatibile con 
l’ambiente attraverso la trasmissione di informazioni esaurienti e trasparenti.  
Il nuovo concetto di marketing orientato al consumatore pone le sue basi 
sull’instaurazione di un rapporto di «fiducia tra l’impresa e il consumatore, e sulla co-
noscenza, per sviluppare una maggiore propensione all’acquisto e rendere i rapporti 
con i clienti più duraturi» (Kerin et al., 2010, p. 10). 
 
 
1.5. Oltre l’orientamento al cliente 
 
A partire dall’ultimo decennio, il marketing relazionale ha costituito un nuovo fronte di 
sviluppo per le imprese. Oggi, infatti, il customer relationship management costituisce 
uno degli strumenti più utili per pianificare la produzione e la vendita di un oggetto. E-
                                                
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 Definizione di valore per il cliente: «Combinazione unica di benefici ottenuti dagli acquirenti obiettivo, 
il che comprende qualità, prezzo, convenienza, consegna puntuale e servizio pre e postvendita; il valore 
deriva da attributi sia materiali sia immateriali» (Kerin et al., 2010, p.10).