La redditività nel tempo lungo come indicatore di efficacia strategica e la BSC: il gruppo Mediaset

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PREFAZIONE 
 
Questo lavoro trae origine da un interesse personale sulle temati-
che relative al controllo strategico della gestione ma anche, da alcu-
ne riflessioni relative a uno scenario sempre più ipercompetitivo e 
globalizzato per le imprese; ciò ha spinto, negli ultimi anni, im-
prenditori, manager nonché studiosi sensibili alle problematiche di 
management, a rivedere in un’ottica dinamica, molti dei tradizionali 
strumenti di misurazione e controllo della gestione aziendale, i qua-
li, di fronte all’attuale crisi globale dei mercati, hanno appalesato 
tutti i loro limiti informativi  in termini di indirizzo e controllo stra-
tegico della gestione aziendale. 
La visione contabile di natura economico-finanziaria improntata 
al breve periodo, ha determinato l’incapacità, per molte imprese di 
intercettare e gestire per tempo, i cambiamenti ambientali e affron-
tare le attuali sfide della globalizzazione. Così, in un mercato for-
temente ipercompetitivo e mutevole, le aziende devono scegliere 
modelli, soluzioni strategico-organizzative flessibili, atte a gestire le 
attuali criticità gestionali. 
Paradossalmente, il controllo di gestione per molte imprese è di-
ventato fonte di svantaggi competitivi, in quanto foriero di notevoli 
costi e non in grado di “monitorare” in tempo reale, l’andamento 
della gestione e i suoi risultati, offrendo spesso, informazioni fuor-
vianti e poco tempestive rispetto ai fabbisogni informativi del 
management. Ne consegue la necessità di rivedere anche, alcune 
impostazioni tradizionali del cost accounting, privilegiando mecca-
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nismi di controllo e misurazione dei costi più aderenti alle proble-
matiche dell’impresa, come quello del time driven activity based 
costing. 
 La BSC sembra rappresentare un’efficace soluzione ai problemi 
di controllo gestionale delle aziende, non solo in termini di misura-
zione e rappresentazione delle loro performance ma anche di con-
trollo strategico, al fine di rimodulare in itinere, per effetto di mec-
canismi di feed-back e di feed-forward, la propria condotta operati-
va e strategica, facendo perno sulle loro mutue interconnessioni. 
Essa infatti, consente di “esplicitare”quelle poche variabili critiche, 
traducendo mission e strategia aziendale in coerenti scelte e deci-
sioni operative. 
La strategia diventa così, un processo in continua attuazione ed 
evoluzione rispetto al mutevole combinarsi di forze interne ed e-
sterne ambientali, alla ricerca di un dinamico equilibrio in termini 
di ordine combinatorio, sistematico e di composizione.  
 In tale ottica, i due strumenti, quello della BSC e del TDABC, 
appaiono complementari rispetto all’esigenza di migliorare le con-
dizioni di economicità generale dell’impresa nel medio lungo peri-
odo. A mio avviso, la portata innovativa del modello di Kaplan e 
Norton, risiede nella capacità di “cogliere in divenire” i processi si-
stemici aziendali ed offrire, un semplice ed efficiente strumento di 
gestione degli stessi. La balanced scorecard attraverso la costruzio-
ne di nessi di causalità tra le variabili critiche della strategia azien-
dale, consente per ogni azienda di delineare una “mappa strategica 
delle attività”, che si caratterizza per la sua capacità di esprimere le 
interdipendenze dei processi aziendali ed offrire pratiche soluzioni
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di controllo delle stesse. L’idea che fa da sfondo alla balanced sco-
recard recupera concetti, teorie, contributi scientifici anche tempo-
ralmente lontani, incentrati a mio avviso, su una visione sistemica e 
sistematica dell’azienda, tanto cara al fondatore delle discipline e-
conomico aziendali in Italia, G. Zappa. L’interdipendenza strategica 
ed operativa che lega tra loro le diverse variabili gestionali va gesti-
ta, al fine di condurre l’impresa verso il conseguimento dei propri 
fini. Ciò dimostra come la nostra letteratura economico-aziendale, 
pur avendo negli ultimi decenni subito dei contraccolpi, sia ancora 
in grado di interpretare, richiamando anche vecchi paradigmi espli-
cativi, molti degli attuali fenomeni ambientali e gestionali. 
Questo lavoro, si ispira al paradigma di ricerca qualitativa, che ri-
flette un’impostazione costruttivista della conoscenza, nella quale la 
distinzione tra osservatore e realtà osservata si affievolisce, in un 
disegno di ricerca che privilegia invece, la ricostruzione in itinere 
dei fatti, attraverso lo strumento dell’osservazione diretta e indiret-
ta. Tale lavoro, pur essendo un output tipico della ricerca qualitati-
va, e pertanto non generalizzabile a contesti diversi, si avvale di 
strumenti di indagine non solo qualitativi ma anche in parte quanti-
tativi, al fine di fornire una comprensione del fenomeno oggetto 
d’analisi molto più completa e attendibile. La ricerca è incentrata su 
un caso aziendale, scelto per una molteplicità di aspetti collegati al 
presente lavoro: elevata ipercompetizione nel settore di appartenen-
za, rilevanza degli intangibile assets, elevata necessità del controllo 
della dimensione strategica nonché dei costi di gestione, adozione 
sperimentale dello strumento della bsc al proprio sistema informati-
vo aziendale.
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INTRODUZIONE 
Questa tesi si propone di approfondire, privilegiando una specifi-
ca prospettiva d’indagine, il modello multidimensionale della ba-
lanced scorecard, uno strumento organizzativo e di controllo della 
gestione strategica, sempre più diffuso e utilizzato dalle aziende, 
soprattutto di medio-grandi dimensioni. Negli ultimi decenni, con 
ritmi sempre più esponenziali, è emersa per le imprese la necessità 
di individuare da un lato, misure di performance multidimensionali 
in grado di superare i limiti informativi dei tradizionali indicatori 
economico-finanziari e dall’altro, strumenti di allineamento della 
gestione operativa a quella strategica al fine di indirizzare la gestio-
ne corrente, day to day, verso il raggiungimento di obiettivi strate-
gici coerenti con le dinamiche contingenze ambientali. Successiva-
mente, c’è stata  un’evoluzione del modello concettuale da measu-
rement system a management system. In tale ottica, l’attenzione de-
gli studiosi e del management si è focalizzata sulle implicazioni 
strategiche della gestione corrente, al fine di rimodulare in itinere la 
“traiettoria” di marcia dell’azienda che governano.  
In questi ultimi anni, troppo spesso, gli obiettivi strategici fissati 
in un’ottica top-down durante la fase di pianificazione strategica, 
sono stati disattesi, con prevedibili conseguenze negative per le im-
prese, in termini di capacità di sopravvivenza nel tempo lungo. 
L’attuale complessità ambientale ha amplificato il bisogno di ricer-
care meccanismi d’indirizzo e di controllo strategici più efficaci. Le 
turbolenze ambientali in atto pongono al management sfide conti-
nue ed intense al fine di acquisire un vantaggio competitivo durevo-
le e difendibile nel tempo. Dal mondo anglosassone arriva, intorno
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agli anni ’90 il modello della balanced scorecard strumento che, 
negli ultimi anni, ha trovato crescente diffusione non solo all’estero 
ma anche in Italia, soprattutto nelle aziende di medio-grandi dimen-
sioni, come evidenziato dai risultati di una ricerca scientifica avvia-
ta nel 2004 dall’Università  Cattaneo - LIUC. Lo scopo di questo 
lavoro,  non è quello di approfondire analiticamente le impostazioni 
teoriche ed implementative dello strumento, vista la già corposa let-
teratura economico-aziendale sull’argomento. Tale analisi si propo-
ne invece, di “esplorare” e descrivere il modello della BSC solo in 
un’ottica funzionale al disegno di ricerca di questo lavoro: attraver-
so un’analisi qualitativa di un case study, strettamente legato alla 
problematiche  affrontate in questo lavoro, si analizza pur in assen-
za di un’ipotesi di partenza,  il legame tra strategia, balanced score-
card e redditività nel tempo lungo, corroborando il modello teorico 
secondo cui, nel tempo lungo, è la dimensione strategica di 
un’azienda, a rappresentare la determinante principale della redditi-
vità aziendale. A tal fine, attraverso l’analisi di documenti contabili 
ed extra- contabili e di strumenti tipici della ricerca qualitativa, vie-
ne analizzato il comportamento strategico di una specifica azienda 
durante tutto un decennio di attività e con riferimento costante ai 
principali competitors di settore. Da questo punto di vista, lo stru-
mento della BSC, diventa fondamentale nel processo di controllo 
strategico e dunque, della performance aziendale. Nel presente la-
voro, si analizza un caso aziendale di applicazione dello strumento 
non all’intero business bensì, alla sola funzione informativa azien-
dale, strategicamente rilevante nell’ambito del settore di attività 
dell’azienda. Come già anticipato, la contabilità generale ed analiti-
ca hanno mostrato nel tempo tutti i limiti informativi, derivanti da
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un’ottica puramente economico-finanziaria e di breve periodo dei 
fatti di gestione e con un orientamento esclusivamente al passato; 
inoltre, non sempre essa è in grado di esplicitare e misurare il valore 
di tutte quelle risorse immateriali che oggi, appaiono sempre più, 
fattori critici di successo aziendale. Nell’era dell’informazione ap-
pare sempre più evidente, la necessità di integrare il supporto in-
formativo all’attività di management aziendale, con variabili diver-
se da quelle economico-finanziarie. È necessario “catturare”, gestire 
e misurare, anche e soprattutto, il patrimonio di competenze e di al-
tre risorse intangibili che oggi sono alla base della competitività 
delle imprese. Ricorrente in questo lavoro, è il tema della strategia e 
delle sue implicazioni sulla gestione corrente e sulla redditività a-
ziendale nel complesso; essa, deve esplicitare vision e mission  
dell’azienda, per essere tradotte in coerenti scelte operative. La mi-
surazione delle performance aziendali e l’attività di controllo sulle 
stesse riportano il mio pensiero alle riflessioni ontologiche ed epi-
stemologiche sul concetto d’azienda. La letteratura economico-
aziendale italiana, a differenza di quella straniera, molto si è sof-
fermata sulla sistematizzazione del concetto di azienda e dei suoi 
meccanismi di funzionamento; nel tempo si sono succedute molte 
teorizzazioni sull’azienda, alcune anche contrapposte ma sicura-
mente utili, sul piano della intelligibilità del fenomeno oggetto di 
studio. Ritengo che il concetto di fondo del modello, recuperi ed e-
salti, la teoria zappiana dell’azienda, vista come istituto sistemico 
destinato a perdurare nel tempo. Così, il tema dell’unitarietà, alme-
no sul piano teorico, del fenomeno gestionale nel suo complesso, ri-
torna implicitamente nelle riflessioni teoriche degli studiosi Norton 
e Kaplan. Alcuni modelli teorici, anche se apparentemente superati,
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perché elaborati in condizioni spazio-temporali diverse, sembrano 
conservare nel tempo la loro capacità esplicativa e predittiva. Anche 
dal punto di vista dei sistemi contabili aziendali e degli strumenti di 
controllo della gestione c’è stata una continua evoluzione nel tempo 
delle logiche sottese, sulla scorta delle dinamiche storico-
ambientali: l’evoluzione ambientale, in modo particolare tecnologi-
ca ed informatica, ha spinto le imprese, in particolare quelle di ser-
vizi, a “rivedere” il proprio “modus operandi” al fine di gestire la 
crescente “complessità aziendale” e scegliere meccanismi di con-
trollo strategico, come quello della balanced scorecard, sempre più 
efficaci in termini di successo aziendale. Il vantaggio principale, de-
rivante dall’implementazione di tale modello, sembra proprio quello 
di rendere, attraverso una maggiore diffusione e condivisione della 
strategia aziendale, tradotta in un limitato set di indicatori, le attività 
aziendali più interdipendenti e quindi più orientate a perseguire un 
fine comune e sistemico che non può non essere che quello della 
creazione e diffusione nel tempo di valore economico; la differenza 
sta proprio  nella capacità di creare tra le diverse attività, quelle ne-
cessarie sinergie ed interdipendenze e nel predisporre un valido 
strumento di gestione delle stesse. Da questo punto di vista, il mio 
pensiero non può non andare alla produzione scientifica di M. Por-
ter in termini di catena delle attività e di fonti del vantaggio compe-
titivo; anch’egli enfatizzava, nel processo di creazione di valore per 
il cliente, il ruolo delle interdipendenze strategiche ed operative tra 
le attività. La produzione scientifica in linea con l’evoluzione am-
bientale da un lato, tende a confutare vecchi paradigmi interpretati-
vi, non più in grado di interpretare le attuali contingenze, dall’altro
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corrobora tesi apparentemente diverse e superate storicamente ma, 
in realtà ancora attuali e in grado di avere piena capacità esplicativa.  
Il patrimonio conoscitivo in generale, si sedimenta incessante-
mente e progressivamente nel tempo, in funzione dei progressi 
scientifici ispirati ora, da logiche intrinsecamente deduttivistiche, 
ora da osservazioni empirico-induttivistiche, in una visione circola-
re e dinamica del fenomeno aziendale volta a ridefinire incessante-
mente, un efficace paradigma interpretativo, sempre soggetto alla 
logica della relatività spazio-temporale.  
L’impianto teorico di questo lavoro, privilegia una visione co-
struttivista della conoscenza, in antitesi ai paradigmi positivisti e 
neo-positivisti della ricerca: la realtà oggettiva non esiste, ma è 
quella “colta in itinere” dall’osservatore, durante la propria attività 
di ricerca. È necessario, a differenza del paradigma positivista, libe-
rarsi di costrutti e idee precostituite, che possano influenzare la 
condotta, le osservazioni nonché i risultati dell’osservatore; solo 
l’interazione con l’ambiente oggetto d’analisi, può consentire la ri-
costruzione della realtà “colta” nella sua dimensione sociale e non 
oggettiva. Ne consegue, la non generalizzabilità dei risultati scienti-
fici conseguiti a contesti diversi rispetto a quello indagato, proprio 
per le premesse epistemologiche, ontologiche nonché metodologi-
che ispirate a una ricerca costruttivista.  
Tali risultati, avranno la funzione di attivare riflessioni 
sull’argomento, di “esplorare” quella specifica realtà 
nell’interazione sociale, di proporre in chiave non deterministica 
possibili soluzioni ai problemi di altre simili realtà aziendali.