IX
Per fare questo si cercano nuovi modelli organizzativi che riproducano tutti i
vantaggi tipici dei distretti industriali rompendo il vincolo del territorio. Uno di
questi modelli è quello della Virtual Organization che si configura come tipo
particolare di Network Organization caratterizzato da un basso livello di
controllo a dallo sfruttamento delle potenzialità delle Information e
Communication Technologies come strumento di coordinamento tra attori
indipendenti.
La leva competitiva fondamentale che caratterizza questo tipo di sistemi è
costituita dalla conoscenza. Per poter essere utilizzata come strumento di
coordinamento, la conoscenza tacita deve essere anzitutto resa in forma
esplicita ed accumulata all’interno di data warehouse. Solo in questo modo è
possibile la sua diffusione prima a livello intra-organizzativo, come integratore
dei processi aziendali, successivamente a livello inter-organizzativo come
strumento di coordinamento tra gli attori che costituiscono la Virtual
Organization.
L’obiettivo di questo lavoro è quello di mostrare quali sono stati i passaggi
fondamentali dell’evoluzione dell’After Sales Process di Electrolux
Professional, che da un’organizzazione chiusa nei confronti degli altri attori del
processo, si è sviluppata in un network che possiede le caratteristiche
distintive della Virtual Organization.
Il lavoro si articola in quattro capitoli, ognuno dei quali è caratterizzato da una
prima parte descrittiva in cui sono esposti i contributi teorici ritenuti più adatti
all’analisi del caso aziendale, ed una seconda parte nella quale è evidenziato il
confronto con quanto riscontrato nel corso del progetto di stage presso
Electrolux Professional.
Nel primo capitolo, dopo una presentazione del gruppo Electrolux, viene
analizzata l’organizzazione dell’After Sales Process di Electrolux Professional
con particolare riferimento agli attori coinvolti nell’attività di assistenza post-
vendita ed ai progetti che la Direzione Business Process Reengineering ha
X
implementato al fine di rendere più efficienti i flussi informativi alla base della
Virtual Organization.
Il capitolo mira ad introdurre il caso aziendale così da poter applicare quanto
sviluppato nella restante parte del lavoro alla realtà dell’After Sales Process.
Nel secondo capitolo si considerano gli aspetti riguardanti il primo passaggio
dell’evoluzione dalla struttura chiusa alla Virtual Organization, quello che
avviene all’interno dell’azienda.
Perché la conoscenza sia condivisibile, è necessario che essa venga
codificata ed esplicitata. Si analizza anzitutto, quindi, il tema del data
warehousing, e di tutte le tecnologie cosiddette di Business Intelligence che
permettono il trattamento delle informazioni e la loro conversione in
conoscenza.
Il concetto di informazione viene poi messo in relazione con quello di
processo, ed in particolare si evidenzia il ruolo che le informazioni svolgono
quali integratori dei processi aziendali.
Una volta compreso come si raccolgano le informazioni e quali effetti e
implicazioni abbiano dal punto di vista organizzativo, si analizza il tema della
comunicazione all’interno della struttura e degli strumenti mediante i quali le
informazioni vengono messe a disposizione degli utenti interni nel modo giusto
ed al momento giusto, con particolare riferimento alle reti aziendali intranet ed
alle soluzioni groupware.
L’ultima parte del capitolo presenta il Technical Documentation Database, un
esempio di data warehouse condiviso mediante la rete intranet di Electrolux
Professional che ha permesso una maggiore integrazione tra il Production
Process, detentore della conoscenza raccolta all’interno del Technical
Documentation, e l’After Sales Process garantendo a coloro che all’interno di
Electrolux Professional si occupano dell’attività di assistenza post-vendita, la
disponibilità di informazioni complete ed aggiornate.
Nel terzo capitolo si considera il secondo momento dell’evoluzione verso lo
sviluppo di una Virtual Organization in quei sistemi di imprese che, come
Electrolux Professional, utilizzano la trasmissione elettronica dei dati come
XI
canale di comunicazione oltre che a livello intra-organizzativo, anche inter-
organizzativo.
Le informazioni, quindi, una volta sistematizzate, rappresentano uno strumento
importante di coordinamento nelle mani del management. Tale potenzialità
non vale, tuttavia, soltanto per la singola azienda, ma grazie all’utilizzo delle
Information e Communication Technologies, può essere sfruttata anche al di
fuori dei confini organizzativi per ottimizzare l’intera supply chain.
Il percorso seguito parte da un’analisi dell’ambiente competitivo e delle
prospettive di sviluppo della tecnologia, con particolare riferimento al modo
con cui tali fattori spingano verso la costituzione di reti organizzative per
rispondere ad una competizione che non avviene più tra imprese ma tra
sistemi di imprese.
In seguito è stata definita e configurata la Virtual Organization come modello
organizzativo che meglio degli altri si adatta alle esigenze di flessibilità e
dinamicità necessarie in un ambiente complesso come quello attuale. Tale
modello, adatto nelle situazioni caratterizzate da elevati livelli di incertezza non
gestibili con altrettanto elevati livelli di controllo, vede nello scambio di
informazioni, e quindi nell’utilizzo delle Information e Communication
Technologies, lo strumento più importante di coordinamento tra i partecipanti
alla rete organizzativa.
Dopo aver definito ed esaminato le caratteristiche delle Virtual Organizations,
si sviluppa il tema dell’apprendimento che in queste forme organizzative pone
particolari problematiche, e si delineano alcune strategie attuabili per creare,
diffondere e rinnovare la conoscenza al loro interno, rendendole in tal modo
delle Learning Organizations.
L’ultima parte del capitolo mette in luce i modi in cui in Electrolux Professional
si sono utilizzate le informazioni ai fini descritti. L’After Sales Process è oggi un
esempio di Virtual Organization caratterizzata dalla dispersione geografica,
dall’uguaglianza dei partecipanti, dal basso livello di controllo e dalla
condivisione di risorse e conoscenze. Si vedrà come la rete di Centri Servizi
Tecnici sia destinataria di una parte della conoscenza contenuta e strutturata
nei data warehouse di Electrolux Professional e al contempo fornisca
importanti informazioni sui propri prodotti nonchè sui marchi concorrenti. Tale
condivisione di conoscenza tra gli attori dell’After Sales Process consente da
XII
un lato di migliorare la qualità del servizio offerto al cliente e dall’altro trasforma
in apprendimento organizzativo quello che altrimenti rimarrebbe confinato ad
un livello individuale.
Nel quarto capitolo si considerano gli aspetti riguardanti le nuove tecnologie
legate al mobile computing che rappresentano l’evoluzione futura delle Virtual
Organization nelle quali lo scambio di informazioni tra gli attori coinvolti possa
avvenire in qualunque luogo ed in qualsiasi momento mediante
l’implementazione di reti wireless.
La parte iniziale del capitolo presenta un’analisi di quella che in un recente
studio apparso su Harvard Business Review è stata definita “ubiquitous
internet”, in quanto riesce a garantire l’accesso senza limitazioni di tempo o
luogo, e dei riflessi che essa ha sulle strategie delle imprese impegnate nel
cosiddetto “contextual marketing”. Le aziende devono dare sempre maggiore
importanza al contesto in cui l’individuo accede ad internet oltre che al
contenuto del messaggio, sia per gli aspetti legati all’m-commerce, sia in
relazione alla possibilità di fornire informazioni e servizi a clienti o partner, in
ogni luogo ed in qualsiasi momento.
Nonostante i limiti ancora presenti nei supporti GSM-Wap, e legati alla velocità
di trasmissione dei dati, le imprese devono impegnarsi fin da subito
nell’acquisizione delle competenze necessarie a mantenere il proprio
vantaggio competitivo quando le future reti mobili garantiranno prestazioni di
gran lunga superiori a quelle degli attuali sistemi wireless.
E’ per questi motivi che la Direzione Business Process Reengineering di
Electrolux Professional ha implementato i due progetti descritti nel capitolo,
ovvero un portale Wap per gli addetti all’assistenza post-vendita ed un
software per computer Palmare. L’obiettivo comune è quello di allargare i
confini della Virtual Organization rappresentata dall’After Sale Process in
modo tale che i flussi informativi che la caratterizzano arrivino fino ai singoli
tecnici impegnati sul campo e a diretto contatto con il cliente finale,
migliorando l’efficienza dell’attività svolta e la qualità del servizio offerto.
Capitolo 1 Il caso Electrolux Professional
1
CAPITOLO I.
IL CASO ELECTROLUX PROFESSIONAL
1.1 Introduzione
A partire da mese di luglio 2000, ho preso parte ad un progetto di stage
presso Electrolux Professional, in questo capitolo sarà presentato il caso
aziendale al fine di inquadrare gli ambiti di analisi proposti nella restante parte
del lavoro.
In un primo momento sarà presentato il gruppo nella sua globalità cercando di
dare particolare attenzione ai mercati in cui esso opera e a come esso è
strutturato.
In seguito, l’analisi riguarderà una delle società del gruppo, in particolare
quella che opera nel settore dei prodotti professionali per il “business to
business”, l’Electrolux Professional. E’ in questa società che si trova la
Direzione Business Process Reengineering in cui lo stage si è svolto.
Da ultimo sarà analizzato uno dei megaprocess in cui l’attività di Electrolux
Professional può essere suddivisa, il processo After Sales ovvero quello che
riguarda il servizio di assistenza post-vendita, ed i soggetti che intervengono in
questo processo.
In merito a questo megaprocess saranno descritti due dei progetti che la
Direzione Business Process Reengineering ha implementato e che mirano a
migliorare il servizio reso al cliente, rendendo il processo più efficiente
attraverso l’eliminazione delle attività a basso valore aggiunto.
Il primo pregetto descritto prende il nome di Omnia Service On Line, un sito
internet che permette ai Centri Servizi Tecnici di essere sempre in
Capitolo 1 Il caso Electrolux Professional
2
comunicazione con Electrolux Professional e che fornisce loro importanti
servizi di supporto in grado di rendere l’attività più efficiente.
Il secondo progetto preso in esame, dal nome Service 2000, è un
microgestionale che riorganizza il lavoro di backoffice dei Centri Servizi
Tecnici, sempre nell’ottica della concentrazione delle risorse nelle attività a più
alto valore aggiunto ai fini di una maggiore soddisfazione del cliente,
programmando l’agenda per l’attività dei tecnici e permettendo agli stessi di
effettuare le relazioni di intervento in maniera più accurata e completa, cosa
molto importante per Electrolux Professional che ottiene da tali relazioni una
notevole quantità di informazioni su prodotti e concorrenti, come sarà
analizzato nei capitoli successivi.
1.2 Il Gruppo Electrolux
Il gruppo Electrolux nasce nel 1912 per opera di Axel Wenner-Gren; avviatasi
con la produzione di apparecchi aspirapolvere, l’attività si estende grazie al
nuovo settore dei refrigeratori. Nel 1962 cominciano le prime acquisizioni con
l’Elektro Helios e con la Hasqvarna. Con queste scelte il gruppo conferma
l’intenzione di espandere la propria attività prima limitata agli elettrodomestici
per uso familiare, ora estesa anche ai settori dei prodotti per la collettività e
degli strumenti per il giardinaggio. Nel 1979 il gruppo decide di acquistare il
10% della quota azionaria della italiana Zanussi e poi nel 1984 acquisisce il
49% delle quote; al tempo il fatturato consolidato di Zanussi era di 1760
miliardi con perdite per 153 miliardi e 700 milioni che avevano portato il
capitale sociale e le riserve a livello negativo in una situazione di fallimento
tecnico della società. Il capitale sociale di Zanussi è prima abbattuto a quattro
miliardi e successivamente portato a 104, piattaforma minima per la
sopravvivenza dell’azienda italiana.
Electrolux con questa acquisizione ha individuato i grandi trend evolutivi dei
mercati degli anni ’90 attribuendo a Zanussi il compito di diventare leader
europeo nel mercato degli elettrodomestici affidandole il ruolo di motore
progettuale, produttivo e commerciale. Solo nel 1990 il gruppo possiede l’83%
di Zanussi.
Capitolo 1 Il caso Electrolux Professional
3
Contemporaneamente il gruppo sviluppa un grande disegno strategico
europeo ed oltre oceanico focalizzato su una marcata filosofia transazionale,
ed è interessata all’acquisto di partners fortemente radicati nel tessuto
produttivo e sociale di ogni stato. Electrolux porta risorse fresche, capacità di
investimento, alta credibilità finanziaria e un rinnovato dinamismo manageriale;
al gruppo interessa acquisire partner che conoscano bene il tessuto produttivo
e sociale del proprio paese e in grado di conferire al gruppo svedese patrimoni
sostanziali in termini di qualità, innovazione, know-how commerciale. Negli
anni successivi continuano le acquisizioni con la White Consolidated negli
Stati Uniti, con la tedesca AEG nel 1994 e con la brasiliana Refripar nel
recente 1996
1
.
Ad ogni nuova acquisizione il gruppo ha scelto di far sempre seguire un
programma di investimenti, in impianti e in nuovi prodotti, e di operazioni di
razionalizzazione, con l’obiettivo di evitare antieconomiche e di limitare le
attività a basso valore aggiunto.
Il gruppo Electrolux, che comprende ora più di cinquecento società, opera in
sessanta paesi, coprendo tutti i cinque continenti. Ogni anno clienti presenti in
più di 160 paesi acquistano all’incirca cinquantacinque milioni di prodotti.
L'offerta di prodotti del gruppo risulta sensibilmente diversificata, a causa
anche delle innumerevoli acquisizioni e fusioni svolte.
Infatti, i marchi mediante i quali si presentano sul mercato i prodotti del gruppo
sono, solo per citarne alcuni, Electrolux e Rex in Europa, rispettivamente nelle
aree nord, centro e sud, Gibson, Frigidaire, White Westinghouse negli Stati
Uniti, Prosdocimo in Brasile, Kelvinator in India.
1.2.1 I mercati in Europa e nel mondo
I mercati in cui opera il gruppo, come descritto in figura 1.1, sono riconducibili
a tre macroregioni: Europa, Nord America e Resto del mondo. Vi è una netta
predominanza delle vendite nelle prime due regioni mentre la terza, in cui esse
1
Fonte Electrolux
Capitolo 1 Il caso Electrolux Professional
4
possono certamente essere incrementate, risulta importante ai fini
dell’espansione futura del gruppo.
Figura 1.1: Vendite nette per regione (Fonte: www.electrolux.com)
Analizziamo ora più in dettaglio queste tre regioni iniziando dal mercato
Europeo che risulta di notevole importanza rispetto alle restanti: la ragione
risiede ovviamente nella origine del gruppo e nelle diverse società acquisite,
chiaramente di impronta europea, in particolare svedese, italiana e tedesca.
L’Europa è stato il primo grande mercato cui rivolgersi e continua ad esserlo
ancora oggi sia per le zone da consolidare, come la parte occidentale (paesi
Iberici), sia per il forte richiamo dell’area emergente orientale. Il mercato
europeo si distribuisce maggiormente in Germania che riveste la quota del
24%, segue la Gran Bretagna (13%) e l’Italia (12%). Nella figura seguente è
possibile individuare la distribuzione di quote di mercato europeo nei diversi
paesi.
Capitolo 1 Il caso Electrolux Professional
5
IL MERCATO EUROPEO
24%
12%
12%
12%
11%
29%
Germania 24 Gran Bretagna 13
Italia 12 Francia 12
Svezia 11 Altri Paesi Europei 28
Figura 1.2: il mercato europeo (Fonte: Electrolux Professional)
Il secondo mercato è quello del Nord America, con gli Stati Uniti, ovviamente
come capofila, ma interessante è vedere la possibilità di espansione,
soprattutto in un’ottica di lungo termine, che offrono zone emergenti come Asia
e America latina.
Le recenti acquisizioni delle società brasiliane hanno dato ottimi risultati,
facendo incrementare le quote di mercato del 35% per i frigoriferi e del 40%
per i congelatori. Il peso del mercato asiatico complessivamente è del 5%, il
Giappone ha rappresentato per diversi anni il mercato principale, ma ora altre
possibilità stanno sempre più offrendo la Cina, l’India e la Tailandia, Malesia e
Singapore. Al contrario dei mercati tradizionali come l’Europa e il Nord
America, i paesi emergenti appena citati unitamente all’est Europa
costituiscono un potenziale, soprattutto per quanto riguarda il business
dell’Household Appliance, ormai maturo nelle aree consolidate.
Capitolo 1 Il caso Electrolux Professional
6
1.2.2 La struttura del gruppo
Il gruppo Electrolux, come detto, costituisce un insieme variegato di produzioni
con un’ampia gamma di modelli che coprono un mercato rappresentato da
oltre 60 Paesi distribuiti in tutto il mondo.
Nel 1997 è stato avviato un processo di riorganizzazione al fine di rendere più
snella e flessibile la struttura del gruppo, che ha portato ad una riduzione del
numero delle funzioni di staff da dodici a cinque e, soprattutto,
all’identificazione di tre business sectors (in sostituzione delle precedenti
quindici productlines):
Household appliances: racchiude l’intera offerta di elettrodomestici rivolti
alla famiglia (settore del bianco, prodotti per la pulizia dei pavimenti, sistemi
di refrigerazione ecc.)
Professional appliances: fornisce apparecchiature per la cottura, la
conservazione del cibo, il lavaggio di stoviglie e di tessuti ecc., a strutture
complesse quali ristoranti, mense, ospedali, lavanderie, comunità
pubbliche e private
Outdoor products: racchiude al suo interno attrezzature per il giardinaggio,
l’agricoltura e la silvicoltura.
Nel 1998 le tre Business areas, sommate ad una quarta che comprende
Servizi Diversi, hanno raggiunto un fatturato consolidato di 117.524 milioni di
corone svedesi (SEK)
2
pari a oltre 26.200 miliardi di lire italiane. Il contributo di
ciascuna area è stato il seguente: 72% nel Household appllances, 16% ne!
Outdoor products, 10% nel Professional appliances e 2% in altre attività.
La riorganizzazione del gruppo mira come detto ad una maggiore efficienza,
ed è per questo che è stato introdotto un importante parametro per tenere
2
Cambio Lit/Sek al 02 dicembre 2000: 223.07.
Capitolo 1 Il caso Electrolux Professional
7
sotto controllo l’andamento dell’attività, quello che prende il nome i Value
Creation.
Attraverso questo parametro si è voluto mettere a disposizione del
management un indicatore che renda visibile non solo l’andamento delle
vendite, ma anche i costi operativi e l’utilizzazione del capitale investito. Si
sono così posti in relazione il margine operativo e il costo del capitale. E’
questa la misura del reale valore che il gruppo ha creato nel corso dell’anno,
misurato in termini assoluti e non solo in percentuale. Il Value Created è stato,
inoltre, posto come base per l’assegnazione di bonus a 350 managers.
La figura che segue mette in evidenza il modo con cui tale indice viene
calcolato e quali valori vengono considerati.
Figura 1.3: il concetto di Value Creation (Fonte: Electrolux Professional)
Il costo dei net assets corrisponde al totale del capitale investito moltiplicato
per il costo medio del capitale di Electrolux.
Dal 1997 si è cercato di dare sempre maggiore rilevanza al valore creato dal
gruppo e si è spinto in particolare verso:
La crescita delle vendite attraverso la maggiore attenzione alle esigenze
del cliente e uno sviluppo del prodotto più attento alla sua soddisfazione.
COME VIENE CALCOLTO IL
VALUE CREATION
Vendite
- Costo dei prodotti venduti
- Costi amministrativi e Marketing
= Risultato Operativo
- Costo totale dei net assets
= Value creation (or destruction)
Capitolo 1 Il caso Electrolux Professional
8
La maggiore efficienza nell’utilizzazione delle risorse, comprese le risorse
umane; il numero di occupati del gruppo è sceso negli ultimi anni fino ad
arrivare a 92000 unità.
Un migliore utilizzo del capitale: a ciò si è giunti disinvestendo gli assets
ritenuti non sufficientemente redditizi, esternalizzando i processi a più
basso valore aggiunto, e ponendo maggiore attenzione all’ottimizzazione
della supply chain. E’ in quest’ottica che sono stati implementati i progetti
sviluppati dalla Direzione Business Process Reengineering come si vedrà
meglio nel corso di questo capitolo.
Negli ultimi due anni il valore creato dal gruppo è notevolmente cresciuto e si è
invertita una tendenza negativa che caratterizzava gli anni precedenti. La
figura seguente mette in evidenza l’andamento del Value Creation dal 1995 e
le previsioni per i prossimi anni.
Figura 1.4: l’andamento del Value Creation (Fonte: Electrolux
Professional)
-
-
-
0
1
2
3
4
5
95 96 97
99
98
01 02
00
Nine
months
VALUE CREATION IN MILIARDI DI SEK
Capitolo 1 Il caso Electrolux Professional
9
Si può facilmente notare come la riorganizzazione iniziata nel 1997 abbia dato
già importanti risultati e le aspettative lasciano pensare che questo trend
continui anche nei prossimi anni.
Nel 1999 vi è stata un’ulteriore riorganizzazione dei business sectors
precedentemente descritti che ha portato all’attuale struttura organizzativa del
gruppo: essa si compone di sei divisioni, caratterizzate da totale autonomia
decisionale e finanziaria, le quali operano in due macrosettori:
Prodotti durevoli rivolti al consumatore finale: strutturato in quattro divisioni
create considerando sia la linea di prodotto sia il mercato di destinazione
(white goods and outdoor products North America; white goods Europe and
international; outdoor products outside North America; floor-care products
and small appliances).
Prodotti professionali: strutturato in due divisioni in cui si distinguono
prodotti indoor ed outdoor, cioè apparecchi ad uso interno e apparecchi per
il giardinaggio.
Come si vede dall’organigramma sottostante si sono distinti innanzitutto i due
mercati “Business to Customer” e “Business to Business”, date le rilevanti
differenze che tale distinzione comporta per il diverso rapporto con il cliente: è
infatti differente l’impatto che politiche di marketing e qualità del servizio offerto
hanno sul consumatore finale piuttosto che su una collettività o su
professionisti. Solo in un secondo momento si sono tenute in considerazione
le peculiarità dei prodotti indoor rispetto a quelle dei prodotti outdoor ai fini
della struttura dei business del gruppo.
Capitolo 1 Il caso Electrolux Professional
10
Figura 1.5: organigramma del Gruppo Electrolux (Fonte: Electrolux
Professional)
Entrando più in dettaglio, la divisione Professional Indoor si compone di
quattro linee di prodotto:
Food Service Equipment: apparecchiature per cottura, refrigerazione e
lavaggio, destinate a ristoranti, mense, hotel, ecc.
Laundry Equipment: lavabiancheria industriali.
Leisure Appliances: frigoriferi ad assorbimento per caravan e camere
d’albergo.
Components: ricambistica e componentistica (compressori, motori per
frigoriferi, ecc.).
President and
CEO
Communication
and Public Affairs
Legal
Controlling, Accounting,
Taxes, Auditing, IT
Organizat. Development
Management Resources
White goods
Europe and
Interna-
tional
Outdoor
products
outside
North
America
Floorcare
products
and small
appli-
ances
Indoor
products
Outdoor
products
White goods
and Outdoor
products
North
America
Professional Prod.Consumer Durables
Treasury
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