Il Revenue Management Nel Trasporto Aereo

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1) Il Revenue Management 
 
1.1) Cos’è il Revenue Management? 
Kirby D. Payne, presidente della American Hospitality Management Company definì lo 
Yield Management nel modo seguente:  “Selling the right product to the right costumer at 
the right time for the right price” (Paine Kirby D., Revenue Management Isn’t new But It is 
Important, 1997) 
Il Revenue Management (RM) è un approccio sistemico ed integrato che consente all'im-
presa di tarare la propria offerta in termini di prezzo e di accessibilità sulla base della pre-
visione delle dinamiche di mercato, ottimizzando in tal modo l'impiego delle proprie risor-
se con il fine di massimizzare il rendimento (Yield) in base a modelli che tengono conto 
contemporaneamente delle peculiarità relative alla capacità produttiva dell’azienda (Of-
ferta) e quelle relative al comportamento differenziato della clientela (Domanda). In altre 
parole, il Revenue Management è un sistema di decisione per la gestione della domanda, 
inteso come stima della domanda stessa e delle sue caratteristiche ed uso del prezzo e del 
controllo delle quantità per gestire la stessa. 
Particolarmente sviluppato nel settore del trasporto aereo, dove ad oggi si trovano le best 
practices, il Revenue Management ha un elevato potenziale applicativo e si adatta facil-
mente ad un ampio ventaglio di settori industriali (alberghiero, autonoleggio, trasporto 
ferroviario, trasporto marittimo, eventi, energia, ecc.). Numerose sono le forme di Reve-
nue Management, da quelle più intuitive che aiutano l'impresa a osservare e capire il mer-
cato al fine di adattare prezzi e capacità offerta, a quelle più complesse in cui esso si confi-
gura come un processo articolato che coinvolge le principali funzioni dell'impresa e utilizza 
sofisticati strumenti matematico-statistici per elaborare grandi quantità di dati. 
Tale approccio si è reso necessario in contesti altamente competitivi per tutte quelle im-
prese di servizi che si trovano a dover gestire una forte rigidità produttiva, che implica una
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struttura di costo caratterizzata da una netta prevalenza nella quota di costi fissi e, una 
domanda altamente variabile e poco prevedibile. 
  
1.1.1) Fattori comuni delle aziende che usano il Revenue Management 
Le tecniche di Revenue Management sono appropriate e consigliabili quando un’azienda 
possiede i seguenti requisiti
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: 
 
- Capacità di offerta costante. Dal momento che l’obiettivo generale del RM è l’efficiente 
allocazione della capacità, la tecnica non può essere applicata laddove questa capacità 
sia in grado di adattarsi rapidamente alla domanda, ricorrendo per esempio al magaz-
zino;   
- Prodotto e/o servizio altamente deperibile. La mancata vendita del prodotto genera 
una perdita che in nessun modo potrà essere recuperata in futuro;                   
- Domanda variabile e stocastica. Per avere un senso di applicazione, il RM presuppone 
una domanda variabile, che deve essere gestita attraverso la manovra dei prezzi e del-
le diverse alternative di marketing;  
- Domanda sensibile al prezzo e segmentabile. La domanda deve essere segmentabile, 
affinché sia possibile sviluppare una strategia di differenziazione del prezzo. Infatti, la 
domanda deve essere “influenzabile” dalle manovre che, di volta in volta vengono 
messe in atto a fronte delle differenti condizioni di mercato; 
- Bassi costi marginali di vendita ed alti costi fissi di produzione. Se vi è disponibilità, la 
vendita di un servizio supplementare deve comportare il sostenimento di bassi costi 
variabili. Viceversa, se non vi è disponibilità, vi sono alti costi fissi di produzione che 
impediscono il soddisfacimento di una richiesta supplementare a causa della capacità 
rigida della struttura, almeno nel breve periodo; 
- Prodotto vendibile in anticipo. La possibilità di vendere anticipatamente rappresenta 
un fattore di diminuzione del rischio per le imprese che riescono ad attuarla, infatti il 
                                                           
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  Requisiti dettati dalla teoria di Kimes, 1989; Farrell, 1995; Berretta et al., 2000 
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  British Overseas Airways Corporation, oggi British Airways
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vendere anche solo una parte della capacità disponibile in largo anticipo consente una 
gestione più efficiente. 
 
1.1.2) Gli strumenti del Revenue Management 
Il Revenue Management, attraverso le sue principali leve, ovvero il pricing e la gestione 
della capacità (seat allotment nel trasporto aereo), cerca di massimizzare i ricavi tenendo 
conto delle caratteristiche sopra descritte.  
Il pricing utilizza metodi di discriminazione al fine di fissare prezzi diversi per un bene 
omogeneo in funzione della quantità acquistata e delle caratteristiche dell’acquirente. 
Tradizionalmente, viene proposta una classificazione delle modalità di discriminazione 
sulla base della quantità di informazioni di cui dispone il venditore in relazione alla do-
manda; i metodi sono principalmente tre: 
- discriminazione di primo tipo o perfetta. Difficilmente attuabile in considerazione de-
gli elevati costi di transazione;  il venditore detiene una tale conoscenza del pattern di 
domanda da poter applicare a ciascun consumatore lo specifico prezzo di riserva, in 
maniera da estrarre tutto il surplus del consumatore; 
- discriminazione di secondo tipo. L’impresa dispone di informazioni sulle preferenze di 
consumatori eterogenei, ma non sa come esse siano distribuite all’interno della do-
manda. In questi casi, la discriminazione avviene tipicamente proponendo ai diversi 
acquirenti un ventaglio di offerte (menu) che possono precisare, oltre al prezzo, anche 
clausole di vendita (esempi tipici sono dati dallo sconto quantità, si pensi alle offerte 
“3x2” nei supermercati); 
- discriminazione di terzo tipo. Le caratteristiche di determinati segmenti di compratori 
sono osservabili, si pensi a categorie quali studenti, bambini o pensionati, e il vendito-
re può stabilire prezzi diversi in funzione di tali caratteristiche.  
 
Il caso del trasporto aereo rientra in parte nella discriminazione di terzo tipo e in parte in 
quella di secondo tipo.
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Una volta attuata la discriminazione, il pricing definisce il menu tariffario in base alla di-
versa elasticità della domanda rispetto al prezzo. 
La leva della gestione della capacità interviene definendo la quantità di prodotto/servizio 
da assegnare ad ogni tariffa in modo da ‘richiamare’ la domanda verso le classi tariffarie 
più elevate coerentemente con i prezzi di riserva dei diversi segmenti. Poiché il prodot-
to/servizio preso in esame non è un bene accantonabile, sarà necessario privilegiare i 
clienti ad alta propensione di spesa e lasciare disponibilità a coloro che hanno una minore 
propensione di spesa solo qualora i primi non siano in grado di saturare l’offerta.  
Come già accennato il prodotto/servizio è caratterizzato da una vendita molto anticipata, 
sarà quindi possibile definire prodotti con forti rigidità di fruizione e basso prezzo (es. 
prima acquisti meno spendi) tali da stimolare la domanda dei clienti particolarmente sen-
sibili al prezzo, dando loro anche una buona disponibilità, ma facendo attenzione a riser-
vare la giusta quantità di prodotto o servizio a chi sarà disposto a pagare prezzi più alti a 
fronte una minore rigidità.     
In sintesi, la redditività complessiva è funzione del coefficiente di riempimento della capa-
cità offerta e del ricavo medio per cliente, laddove l’incremento di un fattore va di norma 
a scapito dell’altro. 
 
1.2) Cenni Storici 
Prima del 1972 tutte le ricerche quantitative in ambito di controllo delle prenotazioni 
avevano come obiettivo il controllo dell’overbooking e la definizione di modelli previsio-
nali di domanda. 
Nei primi anni ’70 due fattori hanno contribuito al progresso delle modalità di gestione 
delle prenotazioni: da una parte l’introduzione di tariffe scontate che andavano ad affian-
care le tariffe tradizionali; dall’altra lo sviluppo dei sistemi informatici che consentivano di 
tracciare serie storiche delle prenotazioni con cui diveniva possibile mantenere un effetti-
vo controllo dei posti offerti a tariffe scontate. Una delle prime compagnie aeree ad utiliz-
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zare le tariffe promozionali fu la BOAC
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, la quale offriva posti scontati ai passeggeri che 
prenotavano almeno 21 giorni prima della partenza del volo. Questo creò il problema di 
decidere quanto spazio riservare per i clienti che acquistavano il biglietto a tariffa piena, a 
ridosso della partenza.  Infatti se non veniva concesso un numero sufficiente di posti a ta-
riffa ridotta, la compagnia correva il rischio di far partire il volo con  posti vuoti; viceversa 
se ne venivano protetti pochi, correva il rischio di dover rifiutare prenotazioni a un prezzo 
superiore.  
Nel 1972 Littlewood, un impiegato della BOAC, propose che le prenotazioni a tariffa scon-
tata dovessero essere accettate fintantoché il corrispettivo valore di provento (revenue) 
eccedesse il valore atteso del revenue futuro (expected revenue) generato dalle prenota-
zioni a tariffa piena. Questa semplice regola  di controllo della gestione dei posti disponi-
bili ha segnato l’inizio di quello che venne chiamato Yield Management, poi successiva-
mente rinominato Revenue Management.  
 
1.2.1) American Airlines 
L’American Airlines fu la compagnia pioniera nei sistemi di prenotazione automatica. Ne-
gli anni ‘60 venne sviluppato al suo interno uno tra i primi sistemi di prenotazione, suc-
cessivamente, al crescere della loro specializzazione venne creato il “SABRE group”. Il 
SABRE (Semi-Automated Business Research Environment) era un software creato dall’ 
American Airlines proprio per centralizzare e controllare l’attività di prenotazione. Il 
SABRE group diventò leader nel suo campo grazie alla capacità che dava alla compagnia 
aerea di reagire rapidamente ad ogni cambiamento nel settore. Tutt’oggi American Airli-
nes continua  a progettare software di prenotazione traendone enormi benefici anche 
grazie ai ricavi ottenuti attraverso la cessione dei diritti di utilizzo di tali software ad altre 
compagnie. 
Nell’ambito di American Airlines è praticamente tutto automatizzato, ciò perché il proces-
so di decision-making collegato allo yield management è decisamente troppo grande e 
                                                           
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  British Overseas Airways Corporation, oggi British Airways