La competizione cinese: modalità di ingresso e strategie di crescita per le PMI italiane nel paese del dragone. Alcune esperienze del Made in Italy

PREMESSA
La spinta innescata dal processo di globalizzazione e le prime 
pionieristiche iniziative imprenditoriali mosse sul mercato cinese dalle 
aziende occidentali narravano di una nuova frontiera tutta da conquistare, 
caratterizzata da manodopera a basso costo e un miliardo di nuovi 
consumatori. La storia recente, tuttavia, ha rivelato scenari differenti. In 
vent'anni la Cina ha saputo imporre il proprio ruolo di super potenza 
economica cambiando radicalmente lo status quo degli equilibri 
economici mondiali.
Obiettivo del lavoro è individuare i fattori di successo e i modelli di 
business più corretti su cui possono basarsi le imprese italiane per le loro 
strategie di presenza e sviluppo internazionale verso la Grande Cina. 
Un'impresa orientata ad aumentare il proprio peso economico su scala 
internazionale non può non considerare il mercato più grande e 
competitivo al mondo. Ciò che l'elaborato si propone è parlare 
direttamente alle piccole e medie imprese che caratterizzano il tessuto 
industriale italiano. I ragionamenti proposti sono di speranza e di 
ottimismo nei confronti delle opportunità che si possono cogliere dal 
relazionarsi con la Cina. Finalità ultima del lavoro sarà quella di fornire un 
quadro più sofisticato delle pratiche di espansione in territorio cinese. 
Spesso le imprese italiane vedono nella Cina solo una piattaforma di 
approvvigionamento, mentre quello che si vuole sottolineare nella 
trattazione riguarda un'espansione più ambiziosa che dia utili spunti alle 
imprese per accettare la sfida proposta dal mercato asiatico: quella di 
esportare il Made in Italy in un paese che possiede una percezione di 
eccellenza dell'Italia negli ambiti di innovatività, design, prestigio e 
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artigianalità.
La scelta di affrontare il tema dell'internazionalizzazione in Cina nasce 
dall'affollamento di studi e ricerche inerenti il fenomeno. Sempre più 
frequentemente appaiono documenti che trattano “la sfida cinese” e 
proporzionalmente aumentano gli scritti di studiosi e ricercatori che 
suggeriscono nuovi spunti alle imprese italiane per reimpostare un 
modello di business in linea con le peculiarità del contesto cinese. Il forte 
dinamismo che caratterizza  l'economia moderna richiede un continuo 
adattamento delle strategie di espansione, e questo è ancora più vero 
quando si parla di Cina; il Gigante asiatico si appresta a diventare la 
maggiore potenza economica mondiale e attualmente è il paese che più 
di ogni altro offre opportunità a questa nuova frontiera della strategia 
d'impresa, ma è anche un contesto complesso e distante culturalmente 
ancor più che geograficamente. Da ciò l'esigenza di dare avvio ad un 
processo virtuoso di conoscenza che informi in maniera efficace e 
sempre aggiornata le piccole e medie imprese italiane che in Cina hanno 
deciso di produrre, acquistare e vendere.
L'analisi prevede un'impostazione inizialmente teorica realizzata grazie al 
supporto fornito dalla letteratura in merito alle alternative di ingresso sul 
mercato asiatico. I contributi teorici permetteranno inoltre di realizzare 
una disamina accurata della gestione delle operazioni una volta “entrati” 
in Cina. La verifica empirica ottenuta grazie all'analisi di due casi 
aziendali italiani permetterà inoltre di avvalorare, e a volte di attenuare, il 
senso di quanto teorizzato in precedenza.
Il primo capitolo risponde essenzialmente alla seguente domanda: Come 
le imprese italiane possono espandere il loro raggio d'azione in campo 
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internazionale? Il capitolo affronta pertanto, su base teorica, le differenti 
modalità di ingresso sui mercati esteri a disposizione delle imprese, 
valutandole in base al profitto che ne può conseguire, alle  risorse 
necessarie e agli obiettivi d'impresa. 
Nel capitolo successivo viene fornito un quadro generale dell'evoluzione 
del sistema economico cinese nello scacchiere internazionale; in 
particolare vengono proposti i dati più significativi dell'interscambio 
commerciale esistente tra Italia e Cina, trattate le modalità 
tendenzialmente scelte dalle imprese italiane per penetrare il mercato 
cinese e indagate le implicazioni che ogni opzione comporta.
Il terzo capitolo permette di addentrarsi in maniera più dettagliata nei 
contenuti chiave dell'elaborato.
Da un lato viene trattata l'evoluzione del fenomeno 
dell'internazionalizzazione nel corso degli anni, con particolare riferimento 
alle pratiche di international sourcing. Si individuano quindi gli elementi 
che spingono gli imprenditori italiani a favorire le iniziative di 
approvvigionamento all'estero, nonostante i rischi che una scelta di 
questo tipo inevitabilmente comporta. Dopo aver delineato i vantaggi e gli 
svantaggi derivanti dalle attività di delocalizzazione vengono offerte 
indicazioni su come si crea la rete di fornitura, trattando in particolar 
modo le criticità derivanti dalla selezione e gestione dei fornitori. L'impatto 
del processo di internazionalizzazione diventa particolarmente rilevante 
per l'impresa quando il paese ospite risulta complesso e dinamico come 
quello cinese. Nella progressiva evoluzione globale delle operazioni di 
sourcing delle imprese, la posizione della Cina diventa oggi centrale. 
Dopo la definizione degli elementi che caratterizzano la delocalizzazione 
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produttiva, si forniranno dati utili in merito alla creazione e alla gestione di 
una joint venture in Cina, passo essenziale per implementare strategie di 
crescita e sviluppo nel Paese del Dragone.
Il capitolo si conclude attraverso la considerazione delle opportunità 
offerte dal mercato cinese per le eccellenze del Made in Italy. Si giunge 
così al punto di svolta. 
La Cina non può e non deve più essere vista solo in qualità di fabbrica 
che produce in nome delle imprese occidentali a costi irrisori; le reali 
opportunità di successo per le imprese italiane si  delineano nel momento 
in cui la piattaforma cinese viene considerata come  mercato di sbocco 
per le proprie merci, sulle ali della sua vorticosa ascesa economico- 
industriale. Ciò conduce ad affrontare una particolareggiata trattazione 
delle strategie di marketing più efficaci per approcciarsi al dinamico e 
complesso mercato cinese.
Per captare le enormi potenzialità di crescita che la Cina esprime e 
intercettare i consumatori target, è necessario fare uno sforzo notevole in 
termini di progettazione, modello e struttura di management, piani di 
sviluppo e marketing a lungo termine, tenendo ben presente la distanza 
culturale, linguistica e geografica ma anche i piani governativi di sviluppo, 
in primis quelli infrastrutturali. Quale tipologia di prodotto preferisce il 
consumatore cinese? Quali strategie di prezzo permetteranno di attirare i 
crescenti consumatori della fascia medio alta del mercato? Quali politiche 
comunicative risulteranno più idonee a creare brand awarness tra i 
consumatori cinesi? E infine, come utilizzare la leva distributiva, in Cina 
ancora scarsamente sviluppata e piena di criticità? Il quarto capitolo 
risponde a tali quesiti, con particolare attenzione all'individuazione della 
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migliore strategia di marca verso il mercato cinese.
Alla luce delle tematiche discusse emerge la necessità di approfondire lo 
studio dell'evoluzione dei modelli di internazionalizzazione delle imprese 
italiane e la reale concretizzazione di rapporti collaborativi e di network, 
finalizzati alla penetrazione del mercato cinese e al consolidamento del 
business. Il contributo si  propone di fornire alcune evidenze empiriche 
circa le modalità di approccio delle imprese italiane al mercato cinese. In 
particolare l'attenzione viene indirizzata all'individuazione dei modelli di 
business adottati dalle imprese per affrontare il mercato asiatico, sia in 
un'ottica di definizione delle procedure di gestione della supply chain che 
di pianificazione strategica delle attività di marketing.
Completano pertanto l'analisi, due case history di aziende italiane con 
supply chain in Cina che mostrano con taglio ancor più pratico e diretto 
difficoltà e opportunità nel fare impresa nella Terra di mezzo. Le imprese 
vengono indagate attraverso un approccio qualitativo di ricerca ed una 
concreta visione delle attività svolte. La fase qualitativa si concentra sulle 
strategie e tattiche di internazionalizzazione e di marketing, nonché sulle 
relazioni instaurate per operare sul mercato cinese. L'approccio 
qualitativo della ricerca, volto a comprendere i dettagli dei modelli 
operativi e delle relazioni instaurate con operatori cinesi, si basa su 
interviste personali indirizzate ai direttori commerciali e ai CEOs delle 
aziende esaminate.
Le interviste si focalizzano sulle seguenti tematiche:
. caratteristiche dell'azienda e modelli di business (origine ed evoluzione 
dell'impresa, struttura organizzativa ed offerta)
. strategie e processi decisionali per il mercato cinese
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. relazioni collaborative lungo la catena del valore di business (attori 
coinvolti e loro ruolo, risorse impiegate, tipologie di relazione)
. competenze necessarie, o da sviluppare, per operare con successo in 
Cina
L'analisi delle attività d'impresa e la partecipazione al business trip in 
Cina organizzato da una delle due aziende hanno permesso di applicare 
un risvolto più concreto alle parole degli imprenditori.
L'appendice fornisce un supporto empirico alle riflessioni teoriche svolte 
lungo il testo, grazie alla collaborazione di Unison, azienda di Maleo 
operante nel settore del tessile-abbigliamento, che distribuisce a livello 
nazionale alcuni dei marchi più noti del comparto attraverso  la catena 
distributiva Den Store. Da qualche anno l'azienda ha introdotto tre private 
labels realizzate in Cina tramite outsourcing produttivo. Il caso è stato 
scelto principalmente per l'interesse che le pratiche di 
approvvigionamento in Cina destano a livello internazionale. In particolare 
stimolano interesse le criticità legate ai processi di selezione e  gestione 
della rete di fornitura in Cina, problematiche che il business trip, svoltosi 
ad aprile 2011, ha permesso di indagare maggiormente in profondità e 
secondo un approccio di ricerca prettamente empirico.
La seconda parte dell'appendice ruota attorno alle modalità di ingresso e 
di crescita in Cina sostenute dall'azienda Piquadro, leader nel comparto 
della pelletteria; una piccola realtà dell'Appennino Bolognese che, tramite 
un costante processo di ricerca e sviluppo e una quotidiana interazione 
con i partner asiatici, ha saputo comprendere le logiche di pensiero della 
cultura cinese, creando un solido rapporto umano con i propri soci e 
rafforzando la condivisione di competenze, attraverso l'entrata in un 
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network relazionale in grado di permetterle di commerciare i propri 
prodotti direttamente in Cina. L'interesse che suscita il case history 
Piquadro è relativo al salto di qualità di gestione delle attività di marketing 
implementate in territorio cinese, dato il crescente successo che l'azienda 
sta ottenendo nel corso degli anni.  
La disamina si conclude attraverso l'individuazione dei principali risultati 
conoscitivi ottenuti e delle implicazioni che l'implementazione di strategie 
di espansione internazionale comportano a livello manageriale.
Fare affari in Cina non è semplice: business environment e quadro 
legislativo estremamente dinamici, ruolo delle relazioni e dello stato 
dell'economia, differenze nei modelli distributivi  e specificità culturali 
possono costituire importanti barriere di ingresso per le imprese italiane. 
Nel confronto con il grande mercato asiatico le imprese di piccola e media 
dimensione si trovano frequentemente impreparate a causa della scarsa 
conoscenza dei meccanismi di funzionamento e dei processi di 
formazione e percezione del valore. Ciò è riconducibile sia ai limiti tipici 
delle PMI nell'analisi e nella penetrazione di grandi mercati, sia alla 
parziale strumentazione di marketing in possesso di tali aziende, nonché 
alla rapidità con cui le condizioni di sviluppo della società cinese si sono 
manifestate; infine la lontananza culturale, che disegna diversamente i 
comportamenti d'acquisto dei consumatori asiatici. 
Il lavoro ha l'intento di fotografare, con un'analisi vicina alla sensibilità 
cinese, la presenza fragile, libera e vivace delle PMI italiane sul grande 
mercato.
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1 FORME DI INGRESSO NEI MERCATI ESTERI
La scelta di un'efficace modalità di ingresso nel paese target è 
sicuramente una delle decisioni più complicate da dover affrontare in 
un'azienda. Per evitare che il modo di agire dell'impresa risulti di breve 
periodo e finisca per assorbire molte risorse rispetto ai risultati prefissati è 
opportuno prima di tutto valutare le opportunità di mercato con riferimento 
alla domanda, all'offerta e alla struttura dei canali a disposizione, senza 
dimenticare un'attenta valutazione delle risorse fisiche, tecniche e 
finanziarie a disposizione dell'azienda. 
E' opportuno infatti scegliere la forma di ingresso più adatta alle risorse 
disponibili e agli obiettivi d'azienda. Eventualmente si potrà 
successivamente modificare la modalità di presenza in funzione dei 
risultati ottenuti nel mercato prescelto.
Le modalità di ingresso auspicabili conducono verso tre alternative di 
base: esportazione, collaborazione con attori locali o investimenti diretti 
nel paese target. Ognuna delle tipologie elencate si manifesta con 
modalità operative differenti, anche se tutte devono sottostare ad alcune 
variabili da considerare ex ante. La prima variabile da prendere in esame 
è l'investimento richiesto da parte di ciascuna alternativa: naturalmente 
più elevato sarà l'investimento meno attrattiva risulterà l'alternativa in 
questione. Successivamente andrà considerato il rischio associato alla 
modalità di entrata che si vuole perseguire; questo rischio comprende 
oltre a quello classico d'impresa, quello associato alla possibilità di 
espropriazioni o nazionalizzazioni da parte del governo dello Stato in cui 
si voglia operare. Ulteriore elemento da considerare è la possibilità di 
conoscere il mercato di destinazione in riferimento alle caratteristiche 
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ambientali, socio-culturali, governative e alle sue evoluzioni. Per quanta 
cura si metta nella scelta della strategia d'ingresso non va dimenticato 
che l'attività d'impresa è un'attività rischiosa per natura e quindi, anche 
dopo una scelta oculata di investimento, permane il rischio che questa 
non generi il profitto desiderato. La definizione di una exit strategy, ovvero 
un piano da utilizzare nel caso in cui le attività non dovessero svolgersi 
come prefissato, consentirà all'azienda di uscire dal paese estero o di 
passare ad una modalità di presenza meno onerosa.       
1.1 L'ingresso attraverso esportazione
La modalità di ingresso più semplice e sicuramente più diffusa è 
l'esportazione; ciò è dovuto al fatto che questa modalità di entrata in un 
paese estero permette di impiegare un minor sforzo a livello di risorse e 
consente di contenere i vari rischi connessi al processo di 
internazionalizzazione.
1.1.1 L'esportazione indiretta 
E' la forma di ingresso sui mercati internazionali che definisce il minor 
coinvolgimento da parte dell'azienda. Questo tipo di esportazione appare 
ideale per aziende di piccole dimensioni che si trovino all'inizio del loro 
processo di internazionalizzazione, non dispongano di ingenti risorse e 
non vogliano assumere elevati rischi. L'utilizzo dell'esportazione indiretta 
tuttavia non permette un controllo diretto sulla modalità secondo cui il 
prodotto viene collocato sul mercato finale e sul modo in cui tutte le leve 
del marketing mix vengono utilizzate. L'impresa quindi non gestisce le 
operazioni commerciali nel paese target in modo diretto, ma si avvale di 
un operatore indipendente collocato nel mercato prescelto. Si assiste in 
questo modo ad un trasferimento di costi e rischi del processo di 
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esportazione all'impresa di intermediazione. Esistono diversi operatori 
legati alla strategia di esportazione di tipo indiretto, i quali possono essere 
distinti in base alla complessità organizzativa e all'acquisizione della 
proprietà di beni che vengono venduti all'estero. Il principale vantaggio 
ottenibile dalla scelta di una strategia di entrata attraverso esportazione 
indiretta riguarda la possibilità per l'impresa di espandere la proprie 
attività senza dover sostenere significativi investimenti, né dover 
affrontare importanti cambiamenti del processo produttivo e 
organizzativo.
Le forme organizzative principali di vendita all’estero in caso di 
esportazione indiretta sono:
Buyer
Il buyer ha come compito l'individuazione e selezione dei fornitori e la 
gestione delle trattative con essi. In particolare prende contatti con 
l'industria locale, visita fiere nelle quali reperisce il fornitore più idoneo 
alle necessità dell'impresa e fornisce suggerimenti per quanto concerne 
l'adattamento del prodotto al mercato estero. 
Imprese importatrici
Queste società operano per conto del produttore, le cui attività ruotano 
attorno alla diffusione del prodotto in zone in cui abbiano ottenuto 
l'esclusiva; agiscono quindi come intermediari tra cliente estero e 
produttore e si occupano del giusto funzionamento dei movimenti di 
merce.
Consorzi all'esportazione
Sono associazioni di piccole e medie imprese la cui finalità è quella di 
sostenere la competizione sui mercati esteri attraverso servizi comuni. Il 
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consorzio può svolgere funzioni promozionali e di servizio, ad esempio 
raccogliendo informazioni, partecipando a fiere e offrendo consulenze agli 
associati, oppure occuparsi della commercializzazione di prodotti 
all'estero e dei servizi ad essi connessi. I consorzi possono assumersi il 
rischio commerciale acquistando i prodotti dalle imprese associate per 
rivenderli all'estero, operando alla stregua di una società di import/export. 
Nel caso in cui il consorzio invece operi senza assunzione del rischio, la 
sua attività consisterà nella ricerca dei potenziali clienti nel creare 
opportunità di visibilità nel mercato obiettivo o nell'acquisizione di ordini 
per conto delle imprese consorziate.
Trading Companies
Si occupano, per conto proprio o per conto terzi, dell'acquisto e della 
vendita dei prodotti sui mercati internazionali, assumendosi il rischio della 
vendita. Valutano la fattibilità delle attività e assistono la clientela nella 
stipulazione del contratto, offrendo servizi di ricerche di mercato e di 
ricerca dei partner. Esistono trading companies che appartengono a 
gruppi complessi comprendenti aziende di produzione, distribuzione e 
commercializzazione; queste possiedono importanti capacità negoziali e 
possono realizzare elevati volumi di vendita. Proprio per questo motivo 
riescono spesso a spuntare condizioni economiche a loro decisamente 
vantaggiose, lasciando ridotti margini alle aziende produttrici.
1.1.2 L'esportazione diretta
L'esportazione di tipo diretto richiede un maggior livello di investimenti 
commisurata a quella indiretta, soprattutto per quanto riguarda il 
coordinamento delle reti vendita e il grado di imprenditorialità che 
l'azienda deve possedere. L'azienda infatti, scegliendo questa modalità di 
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entrata nei paesi esteri, si fa carico delle attività e dei rischi connessi alla 
vendita del prodotto e instaura un rapporto più stretto con il cliente. 
Questa forma permette senza dubbio una maggiore penetrazione del 
mercato prescelto in quanto l'impresa non si serve dell'intermediario. Tale 
modalità di ingresso risulta consigliata alle aziende che si pongano come 
obiettivo una presenza permanente nell'area geografica di insediamento 
permettendo un controllo più incisivo sulla qualità del prodotto e la sua 
immagine. 
La rete di vendita per l'estero
L'azienda ha la possibilità di attuare l'esportazione diretta tramite una rete 
di vendita per lo specifico mercato target; gli agenti all'estero raccolgono 
ordini, verificano la conformità del prodotto alla domanda, assicurano 
assistenza e individuano nuove esigenze di mercato. Questa modalità 
viene scelta maggiormente dalle imprese che vendono prodotti per i quali 
non è necessaria un'assistenza post-vendita particolarmente strutturata. I 
vantaggi più importanti derivanti dall'impiego di una rete di vendita 
risultano una conoscenza più profonda del mercato e della clientela, 
nonché la possibilità per l’impresa di controllare i prezzi.
Agenti di vendita
Gli agenti di vendita rappresentano la modalità più comune di 
coinvolgimento diretto a basso costo sui mercati internazionali. Gli agenti 
sono soggetti indipendenti o imprese che vendono i prodotti dell'azienda 
produttrice e percepiscono una percentuale sul fatturato. Questi attori 
conoscono in profondità il mercato e possono coadiuvare l'impresa 
nell'impostazione e nello sviluppo delle strategie di vendita. Per 
selezionare gli agenti più idonei agli obiettivi d'impresa occorre 
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