Il Framework ITIL: una guida all'orientamento nel contesto italiano

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Introduzione 
A partire dagli anni ’80 assieme alla diffusione delle grandi aziende e l’avvento delle 
multinazionali si è vista la creazione di una nuova dipendenza tra business e 
tecnologia. Ciò ha scaturito una proliferazione di nuovi ed eterogenei servizi che hanno 
rivoluzionato l’intero sistema di gestione e coordinamento del flusso di lavoro. 
Queste nuove tecnologie, seppur abbiano avuto la capacità di snellire e migliorare il 
lavoro di tutti i giorni, han costretto il personale ad acquisire le conoscenze per poterle 
utilizzare (il service management) e gli strumenti per trattare più velocemente i 
problemi che da esse derivavano (l’IT Help desk).  
Allo stesso tempo, il governo Inglese, alimentato dalla necessità di trovare una maggior 
efficienza, iniziò a documentare come le migliori organizzazioni approcciavano il 
service management. Tra la fine degli anni ’80 e i primi ’90, erano stati così prodotti 
una serie di testi di riferimento che furono intitolati IT Infrastructure Library – ITIL. 
Se nel Regno Unito l’ITIL è cresciuto rapidamente e si è affermato come Best Practice 
in grado di rilasciare certificazioni, in Italia non sono ancora state intraprese iniziative 
regolatorie al riguardo; tuttavia è diventato lo “standard de facto”: molte aziende per 
necessità o come azione preventiva si stanno adattando a queste procedure e di 
conseguenza l’ITIL è diventato il riferimento per i loro fornitori di software help desk 
ed IT Management.  
Così, alcuni di questi fornitori hanno posto nella sua persecuzione un’opportunità di 
successo, mentre altri ne han fatto il loro cavallo di battaglia; tuttavia non essendoci 
uno standard ufficiale e una obbligatorietà (e certificazione) di adesione in Italia, non vi 
è garanzia che l’implementazione effettuata sia fedele alle pratiche originarie e che sia 
estesa a tutte le sue componenti (le Best Practices coprono l’intero ciclo di vita del 
servizio, dalla sua ideazione alla realizzazione al miglioramento). 
Obiettivo iniziale della mia tesi era determinare esattamente dove si sarebbe potuta 
spingere questa implementazione, andando fisicamente a valutare un’attinenza delle 
pratiche ITIL nei principali software distribuiti sul nostro territorio, in un percorso che 
vedeva un riscontro pratico in stretta comparazione con la disciplina teorica. 
Addentrandomi nel settore e raccogliendo informazioni sulla materia ho dovuto
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tuttavia drasticamente ridimensionare i miei obiettivi poiché non solo estremamente 
difficili da portare al compimento, ma anche perché i miei sforzi sarebbero stati 
perfettamente inutili, e ciò per una serie di motivi: il numero di software per l’IT 
management da analizzare è assai elevato, e anche limitandoli al settore 
manifatturiero, considerando che la distribuzione di prodotti dalla nascita del web 2.0 
non conosce frontiere, probabilmente avrebbero superato il centinaio; in secondo 
punto il lavoro di personalizzazione svolto in ciascuno di questi software è molto 
elevato, infatti il framework non indica un univoco modo di applicare il regime teorico 
e non esiste un software ITIL Compliant
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: ciò implica che ognuno è libero di utilizzare 
gli strumenti, le tecniche e i mezzi che più lo soddisfano pur mantenendo la 
Compliance. Infine, motivo ultimo, ma probabilmente più importante, tale compito è 
già svolto in modo più che eccellente da alcuni enti regolatori e dal Cabinet Office 
stesso. 
A seguito di una discreta acquisizione di conoscenze in materia, la mia ricerca si è 
quindi incentrata, nello scoprire come tali enti regolatori si occupano della 
qualificazione dei software per l’IT management, come individuare un adeguato 
sistema che lo supporti ed entrare nel dettaglio in uno di essi, SysAid, data la possibilità 
che mi è stata concessa di documentarne il suo funzionamento pratico presso l’azienda 
Acciaierie Venete spa.  
La struttura della tesi è improntata come una sorta di percorso didattico; l’intento 
finale è di creare una guida per l’azienda che non ha familiarità con il framework, ma 
che tuttavia possiede la volontà (o la necessità) di aderirci, dandole la possibilità di 
avere un quadro generale sia degli aspetti teorici, sia delle implicazioni pratiche del 
fenomeno, evitando di incorrere negli errori comuni che affliggono la maggior parte 
delle aziende che intraprendono questo percorso. E’ assai frequente infatti che per 
mancanza di informazioni o per voluta indifferenza, ITIL venga adottato in modo 
scorretto dalle organizzazioni. Nella maggior parte dei casi l’implementazione avviene 
in modo assolutamente parziale e non strutturato; altrettanto spesso capita che le 
pratiche arrivino nell’organizzazione in concomitanza con  l’acquisto di un particolare 
                                                      
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 Per “ITIL Compliant” si intende un processo che soddisfa i requisiti stabiliti dal Cabinet Office ed APMG, 
il quale, dopo un processo di verifica, acquista il riconoscimento ufficiale di fedeltà alla pratica ITIL 
(l’argomento è trattato con maggior dettaglio nel terzo capitolo).
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strumento software con processi ITIL Compliant, il quale viene “aggiustato” per 
renderlo operativo in azienda senza alcun preventivo cambiamento organizzativo. 
Infatti è bene ricordare che l’adesione al Framework ITIL è uno sforzo che va intrapreso 
prima a livello sistemico-mentale e solo successivamente a livello sistemistico-
infrastrutturale. 
Il sentiero da me tracciato inizia con una panoramica teorica del Framework, partendo 
dai concetti più basilari e scorrendo in rassegna ciascuna pubblicazione nonchè i 
processi di cui è composta. Il volume Service Strategy fornisce indicazioni su come 
progettare, sviluppare e implementare il service management non solo come capacità 
organizzativa, ma anche come risorsa strategica. Le decisioni prese sul Service Strategy 
possono avere conseguenze di ampia portata, comprese quelle con effetto ritardato. Il 
volume Service Design fornisce una guida per la progettazione e lo sviluppo di servizi e 
processi. Il suo campo di applicazione non si limita ai nuovi servizi. Esso include i 
cambiamenti ed i miglioramenti necessari per aumentare o mantenere il valore per i 
clienti nell’intero ciclo di vita. La pubblicazione intitolata Service Transition fornisce 
una guida per lo sviluppo e il miglioramento delle capacità per la transizione verso 
nuovi servizi e modifiche nelle operazioni, e costituisce una valida guida su come 
gestire la complessità, consentendo nel contempo l'innovazione. Il Service Operation 
spiega le pratiche nella gestione delle operazioni includendo una guida al 
raggiungimento di efficacia ed efficienza nel rilascio e nel supporto dei servizi. Il 
Continual Service Improvement fornisce una guida fondamentale nel creare e 
mantenere valore per i clienti attraverso una migliore progettazione, introduzione e 
gestione dei servizi.  
Il primo capitolo è utile per le organizzazioni che intendono utilizzare il framework per 
fissare obiettivi ed aspettative di performance nell’ambito delle risorse, dei beni e delle 
capacità impegnati nell’Information Technology, nonché per individuare, selezionare e 
fissare le priorità. ITIL si occupa di assicurare che le organizzazioni siano in grado di 
gestire i costi ed i rischi associati al loro portafoglio di servizi IT, e siano impostate non 
solo per l'efficacia operativa, ma anche per le prestazioni distintive. Le organizzazioni 
che già praticano l’ITIL possono utilizzare questa sezione per guidare una revisione
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strategica delle loro capacità di offrire servizi basati su ITIL e di migliorare 
l'allineamento tra quelle capacità e le loro strategie di business. 
Nel secondo capitolo viene trattato come appare ITIL nel contesto italiano e come si 
relaziona con i principali framework/standard diffusi sul territorio. La prima parte 
esprime quali sono i principali moventi, le risorse impegnate, le attività e la natura dei 
processi implementati, in riferimento al quadro che si vedrà essere il più diffuso sul 
territorio; nella seconda parte vengono discussi i framework alternativi e 
complementari: ne fan parte due serie ISO (International Organization for 
Standardization), due sistemi di Project Management e alcuni framework che si 
possono potenzialmente sostituire ad ITIL. Il fine di questo capitolo non è tanto quello 
di dare spazio alla convivenza di più framework, quanto piuttosto rendere note altre 
realtà oltre ad ITIL (aderire a delle procedure è una scelta che si distanzia dall’essere 
certificati per un determinato standard) ed inserire le Best Practices in un contesto più 
ampio, dando la possibilità all’azienda nuova per il settore di comprendere quali sono 
le scelte più comuni effettuate dai manager italiani e cercando di motivare queste 
scelte. 
Con il terzo capitolo la mia indagine entra in dettaglio sugli strumenti di supporto alle 
attività dei sistemi informativi aziendali; questi strumenti, che si presentano come 
software prodotti da case specializzate, rappresentano un valido ausilio all’attività 
quotidiana. Come fa l’azienda ad individuarne uno? La scelta non è affatto complicata, 
infatti da qualche anno l’affinità di questi software con il Framework è disciplinata dal 
Cabinet Office, il quale ha elaborato un apposito sistema di valutazioni (di cui si parla 
nel capitolo), attraverso il quale espone pubblicamente le proprie valutazioni. Sulla 
base delle mie esperienze ho elaborato nell’ultimo paragrafo quelli che rappresentano 
i principali aspetti critici da considerare prima dell’acquisizione di questo software. 
L’impronta che ho cercato di dare anche in questo caso è fortemente illustrativa e 
finalizzata al primo orientamento, per l’azienda che intende prendere velocemente ed 
efficacemente questo genere di decisioni.   
L’ultimo capitolo, infine, tratta il caso di studio Acciaierie Venete, attraverso il percorso 
intrapreso e le implementazioni effettuate, cercando di dare un significato alle risorse 
utilizzate e di trarre delle conclusioni ex-post. Questo capitolo è il risultato della mia
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esperienza ottenuta grazie alla possibilità che mi è stata data di lavorare 
all’implementazione di ITIL partendo dalla sua introduzione in azienda (fino a prima 
della mia presenza era stato solamente acquisito il sistema di service desk), in un 
percorso che si è dilungato per circa tre mesi fino alla completa implementazione di 
alcuni processi (Incident e Change Management). Essendo un’azienda medio-grande 
(circa mille dipendenti), ma con una limitata sezione dedicata ai sistemi informativi (tre 
tecnici interni, un dirigente e svariati consulenti esterni) ho avuto la possibilità di 
capire come avvengono i meccanismi a livello macro, e quali sono, volta per volta, gli 
aspetti che si devono curare durante ciascuna operazione, mettendo in luce e 
discutendo alcune debolezze che risultano ricorrenti nelle aziende italiane.
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CAPITOLO 1 – IL FRAMEWORK ITIL 
Questo capitolo si pone l’obiettivo di informare il lettore riguardo il framework oggetto 
della tesi, partendo dalla necessità base che esso si pone di colmare, aprendo una 
parentesi storica per permetterci di comprendere perché si è arrivati a questo punto, 
ed arrivando al corpo del capitolo dando una (il più possibile) sintetica e chiara 
definizione di ciascun processo contenuto nelle pubblicazioni ITIL (solo i volumi “core” 
sono composti da più di 1500 pagine). Queste nozioni son utili per comprendere il 
modello teorico e per cogliere le differenze dal riscontro pratico descritto nel quarto 
capitolo. 
1.1. Cos’è il Service Management? 
Quando apriamo un rubinetto, ci aspettiamo di vedere dell’acqua uscire. Quando 
schiacciamo un interruttore, ci aspettiamo che si illumini una stanza. Non troppi anni 
fa queste azioni basilari non potevano esser compiute come si compiono oggi. Eppure i 
progressi della tecnologia han reso queste azioni realizzabili e comuni al punto da non 
sapere nemmeno più quali meccanismi si nascondano dietro la facciata; si potrebbe 
asserire che la tecnologia consente al servizio di esistere. Ma non è solo essa a rendere 
i servizi tali, affinché un servizio esista è infatti fondamentale possedere la conoscenza 
necessaria a legare l’utente con il servizio esercitato, e la disciplina che si occupa di ciò 
è il service management.  
L’IT oggi è diventato l’utility del business. Avere le migliori tecnologie infatti non 
assicura che esse rispondano necessariamente alle esigenze aziendali. Un service 
management professionale e responsabile è ciò che porta questa qualità al servizio del 
business. 
L’obiettivo delle pratiche ITIL Service Management è di fornire servizi ai clienti del 
business che soddisfino scopo, stabilità e che siano abbastanza affidabili da esser 
ritenuti credibili da un punto di vista organizzativo. 
Il service management è più che un set di procedure. E’ una pratica professionale 
supportata da un esteso corpo di conoscenza, esperienza e competenze provenienti da 
una comunità globale di individui ed organizzazioni nel settore pubblico e privato che 
ne incoraggia la sua crescita e maturazione.
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Per capire cos’è la gestione dei servizi, abbiamo bisogno di capire cosa i servizi sono, e 
come il service management può aiutare i fornitori di servizi a gestirli e rilasciarli. La 
definizione ITIL ufficiale contenuta all'interno del volume Service Design definisce che: 
“Un servizio è un mezzo per fornire valore ai clienti, agevolando i risultati che si 
intende ottenere, e senza l’assunzione di costi e rischi specifici.” (Office of Government 
Commerce, 2011) 
Un semplice esempio di un risultato per un cliente che potrebbe essere agevolato da 
un servizio IT potrebbe essere: "I venditori utilizzano più tempo interagendo con i 
clienti" facilitato da un "servizio di accesso remoto che consente un affidabile accesso 
ai sistemi di vendita aziendali attraverso un portatile dell’addetto". I risultati che i 
clienti vogliono raggiungere sono il motivo per cui acquistare o utilizzare il servizio. Il 
valore del servizio al cliente è direttamente dipendente dal modo in cui il servizio 
stesso facilita questi risultati.  
Il Service Management è ciò che consente al service provider di garantire che i servizi 
facilitino realmente i risultati che i propri clienti intendono raggiungere e di gestire 
tutti i costi e i rischi associati a tali servizi (IT Service Management Forum, 2007). Infatti 
la definizione di ITSM è:  
“Service Management è un insieme di capacità organizzative specializzate per fornire 
valore ai clienti sotto forma di servizi.” (Office of Government Commerce, 2011) 
Queste capacità organizzative sono influenzate dai bisogni e dalle esigenze dei clienti, 
della cultura insita nell'organizzazione e dalla natura intangibile della produzione e dei 
prodotti intermedi dei servizi IT. 
Si possono individuare quattro prospettive ("4P" ) o attributi per spiegare il concetto di 
ITSM: 
• Prospettiva Partner / Fornitori: prende in considerazione l'importanza di 
partner e rapporti con i fornitori esterni e di come gli stessi contribuiscono al 
Service Delivery.
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• Prospettiva delle Persone: si focalizza sul lato "soft" dell’ITSM. Ciò include il 
personale IT, clienti e altre parti interessate. Ad esempio: il personale possiede 
le competenze e le conoscenze giuste per svolgere i propri ruoli? 
• Prospettiva Tecnologica / di Prodotto: tiene conto dei servizi IT, hardware e 
software, bilanci e strumenti. 
• Prospettiva di Processo: esplica il rilascio end-to-end
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 dei servizi basati sui flussi 
di processo. 
La qualità dell’IT Service Management assicura che ciascuna di queste quattro 
prospettive siano prese in considerazione come parte del miglioramento continuo 
dell'organizzazione. Queste stesse prospettive devono essere considerate e valorizzate 
nello sviluppo di servizi nuovi o modificati per avere successo nella progettazione, nella 
transizione ed in una eventuale adozione da parte dei clienti (Ivanka Menken, 2009). 
1.2. Cos’è l’ITIL? 
ITIL è un framework pubblico che descrive le procedure ottimali per l’IT service 
management. Esso fornisce una struttura per il governo dell’IT, e si focalizza sulla 
continua misurazione e miglioramento della qualità del servizio rilasciato, da una 
prospettiva di business e di utente. Questo focus è uno dei fattori che ne han garantito 
successo mondiale e ha contribuito ai benefici chiave di cui essi godono (IT Service 
Management Forum, 2007). 
L’ITIL fornisce un quadro pratico e funzionale per l'identificazione, la pianificazione, il 
rilascio e la manutenzione dei servizi. 
Il framework afferma che i servizi IT debbano essere allineati alle esigenze di business e 
sostenere i processi di core business. L’ITIL fornisce una guida alle organizzazioni su 
come implementarlo: le best practices ITIL sono attualmente dettagliate entro cinque 
pubblicazioni principali che forniscono un approccio sistematico e professionale alla 
gestione dei servizi IT, consentendo alle organizzazioni di fornire servizi adeguati e 
garantire costantemente che siano raggiunti gli obiettivi di business. 
                                                      
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 Un termine indicante che il fornitore di un programma applicativo o di un sistema eroga tutti i 
componenti hardware e/o software indispensabili a soddisfare le richieste del cliente senza la necessità 
che vengano coinvolti altri fornitori (Farlex, 2012).