Customer Satisfaction tra modelli di analisi e metodi di rilevazione. Un'indagine demoscopica sulle aziende nell'area salernitana.

INTRODUZIONE 
  
 
                  Terza tappa, quella delle imprese customer oriented. 
                      Il palcoscenico cambia la scenografia di fondo e la rappresentazione si ambienta 
nel mondo delle relazioni, come dire un “diverso gioco tra persone dove il futuro 
dell’azienda si plasma e si modella nell’istante in cui acquirente e personale 
entrano in contatto”, in riferimento ad un sistema di produzione aperto, in cui 
vengono inclusi anche il cliente e la  raccolta  di  informazioni  relative  al  
mercato  (in tempo reale) come piattaforma di scelte decisionali. 
A tale mutata natura delle attività economiche i significati rivisitati di cultura (del 
cambiamento), apprendimento (come acquisizione quotidiana), tecnologia (come 
base tecnico-scientifica) forniscono una marcata qualificazione. Essi devono 
entrare in rapporto equilibrato con i più tradizionali aspetti di marketing per 
affrontare situazioni nuove e costruire identità d’azienda. 
 
Polo d’attrazione nel nostro percorso diventano dunque quelle imprese che hanno 
sposato una filosofia operativa tesa a perseguire la massima soddisfazione dei 
propri clienti, come radice delle proprie capacità e filigrana della propria 
eccellenza.  
Essere sempre più vicini al cliente e fornire un servizio in grado di corrispondere 
sempre meglio alle loro aspettative sono must di cui anche le aziende della nostra 
realtà economica, quella salernitana, devono appropriarsi quali premesse 
indispensabili per tarare la propria offerta e al tempo stesso per perseguire la 
soddisfazione dei pubblici di riferimento come garanzia di qualità dei propri 
prodotti. 
Ma è davvero possibile ravvisare un’attenzione strategica ed operativa verso tali 
item nelle nostre imprese o, piuttosto, si tratta di un’adesione acritica e spesso 
superficiale a paradigmi teorici poco realistici? 
Da ciò l’idea di realizzare una ricerca sul grado di diffusione e di pervasività della 
Customer Satisfaction come orientamento filosofico e di principio e come 
implementazione (in termini di misurazione delle aspettative e della soddisfazione 
dei  propri clienti e comunicazione di una nuova capacità relazionale e di ascolto) 
concretamente realizzata nelle nostre aziende. 
Se  pure  non  sono  mancate  situazioni  in  cui  ci  si è trovati a scontrarsi con una 
INTRODUZIONE 
  
 
                    cultura d’impresa a volte  ancora “rudimentale”  se  non del  tutto  assente, tuttavia 
                    con altrettanta frequenza si sono presentati casi di aziende che hanno dimostrato 
sul campo il trionfo di concetti diametralmente opposti quali collaborazione, 
apertura, interesse, volontà e capacità di mettersi in discussione ed aprirsi a nuove 
sollecitazioni.  
A tutte quelle imprese che con la loro disponibilità hanno reso possibile la 
realizzazione della ricerca rinnoviamo ancora un sincero ringraziamento, 
auspicando ed augurando un impegno sempre più costante e determinato verso la 
customer satisfaction. 
 
PARTE I 
 
 
 
 
L’approccio alla customer satisfaction e i metodi di 
misurazione. 
CUSTOMER SATISFACTION: UNA RIVOLUZIONE NELMONDO D’IMPRESA 
 
 
I 
 
Customer Satisfaction: una rivoluzione nel mondo 
d’impresa, ovvero il consumatore di “qualità”. 
 
 
1.1  Tra complessità e discontinuità l’emergenza di una nuova    
cultura d’ascolto… 
 
Era del vuoto, assenza di sistemi comportamentali in un ambiente turbolento, 
variabile come scenario sociale, legislativo, tecnologico ciò che Popper descriveva 
come “passaggio da un mondo di orologi ad un mondo di nuvole”, ovvero un 
mondo deterministico, ordinato e prevedibile sopraffatto da un mondo caotico e 
irregolare. 
Ecco l’eredità del terzo millennio. 
E mentre anche il tempo sembra assumere una connotazione differente, scandito 
per anni-web che non durano più i soliti 12 mesi, ma solo 3, cambiamento diventa 
per uomini e impresa parola profetica.
1
 
Fugati i falsi oracoli sull’avvento della standardizzazione, della norma, della 
serialità che il circolo virtuoso
2
 della società industriale induceva ad immaginare, 
considerazioni e valori differenti, contraddittori, in disequilibrio tra loro 
costituiscono il fermento di una società che, avendo smarrito le sue sicurezze di 
                                                           
1
 Cambiamento nella sua accezione dinamica e coinvolgente, ricca di progettualità, strategia, 
futuro, non indica un cedimento al caos e al disordine, bensì un mutamento verso una serie di 
ordini più complessi e sensibili, con proprie regole e ricorrenze interne. SASSOON E., 
L’innovazione da più forza alla crescita, in Il Sole 24 Ore, 12 aprile 1999, pag.35.  
2
 Il circolo virtuoso della società industriale prendeva come fase d’avvio il processo di 
“urbanizzazione”. Si basava poi sull’ “organizzazione tayloristica del lavoro” e sfruttando i “mezzi 
di comunicazione di massa” tendeva a generare una “omogeneizzazione dei gusti e delle 
preferenze” che giustificasse e richiedesse una “produzione di massa” destinata ad un “mercato di 
massa”. FABRIS G., Consumatore e Mercato, Sperling & Kupfler Editori, Milano, 1995, pag.13-23.
 
CUSTOMER SATISFACTION: UNA RIVOLUZIONE NELMONDO D’IMPRESA 
 
 
fondo, va rivisitando tutta una serie di comportamenti, a cominciare dai consumi, 
per renderli coerenti con il nuovo clima di incertezze. 
Una rivoluzione che riguarda tutto il modo di concepire la produzione e i mercati, 
che evolvono con rapidità sconcertante. 
Se i ritmi dell’innovazione accelerano anche l’impresa deve mettersi al passo. 
Coraggio, velocità e immaginazione come codice genetico aziendale, tracciano la 
differenza tra subire ed anticipare il cambiamento, laddove il limitarsi a reagire 
significa lasciarsi superare dagli eventi. 
Posto che l’azienda debba essere concepita come organismo con un patrimonio di 
conoscenze (interne ed esterne quali risorse fondamentali), strategie di successo 
possono trovare come fondamento solo, e non altro, la capacità di coevolvere con 
l’ambiente esterno. E seppure questo dovesse presentarsi come un evento naturale 
(dato che l’evoluzione è un percorso naturale di vita), finisce invece per assumere 
un carattere episodico e straordinario perché nelle organizzazioni sociali, 
politiche, della stessa impresa, agiscono una serie di fattori inerziali interni e 
esterni che non riescono a mantenere l’equilibrio con il contesto ambientale. 
Insidiosa, rapida e spietata, la “sindrome di Icaro” o della “rana bollita”, rende 
l’impresa insensibile ai cambiamenti
3
, invischiata nella logica miope e di breve 
respiro “squadra che vince non si cambia”, non riuscendo a cogliere il filo diretto 
tra presente e futuro. 
Nel passaggio da un ambiente semplice ad uno complesso, altamente competitivo, 
la sequenza di comprensione-azione
4
 viene ribaltata, e se comunque è possibile 
analizzare e capire, non lo è più il prevedere, che cede il passo all’innovazione 
                                                           
3
 Volontà suprema aziendale è sicuramente, nella scelta delle strategie competitive, quella di 
contenere, per quanto possibile, il rischio. Ci si potrebbe allora rivolgere, ad esempio, a strategie di 
diversificazione basate sulla specializzazione concentrica della conoscenza, legata ed ancorata allo 
sfruttamento delle competenze di base maturate nel core business. Questo potrebbe però portare 
l’impresa a cadere nella “trappola della competenza”, trasformando la “core competence” in “core 
rigidity”, con conseguente incapacità di adeguarsi ai cambiamenti strategici. In realtà, 
prescindendo da ogni costrittivo esempio, bisogna adeguarsi ad una nuova dimensione, che vede 
nel rischio la sua unità di misura e che accetta come unico suggerimento l’accrescimento continuo 
del patrimonio di conoscenze  aziendali. Per un approfondimento sulla “knowledge competition” si 
consulti: SIANO A., Knowledge-Based competition e irriducibilità del rischio nelle strategie di 
diversificazione, Esperienze d’impresa, n° 1, 1998, pag. 5-14. 
4
 In un ambiente semplice si ha una sequenza del tipo: analisi – comprensione – decisione - azione. 
Invece quando ci si trova ad interagire in un ambiente complesso la sequenza diventa: azione - 
CUSTOMER SATISFACTION: UNA RIVOLUZIONE NELMONDO D’IMPRESA 
 
 
continua. Nell’ampia letteratura manageriale si può attingere a differenti tipologie 
di cambiamento e modelli di implementazione per l’azienda. Se da un lato 
collaborazione, consenso, partecipazione, costituiscono gli strumenti di un 
management attivo, capace d’interpretare i mutevoli segnali aziendali, applicando 
interventi graduali, pianificati e ordinati (modello dell’Organization 
developement), più drastico, il modello di cambiamento della discontinuità, opta 
invece per trasformazioni radicali e traumatiche dell’intera struttura aziendale, in 
seguito a momenti di relativa stabilità. Se è posto che ogni tipologia di 
cambiamento debba inserirsi in un intervento coerente con la particolare 
situazione attraversata dall’azienda, certo la partita si gioca nel tentativo di 
armonizzare continuità e discontinuità. 
Soprattutto, il management reinterpreta se stesso abbandonando le obsolete 
logiche di tipo pianificatorio scientifico in favore di un orientamento creativo
5
 che 
rivisiti coscientemente tutta la mission aziendale. 
Dunque scelte e decisioni in azienda si caratterizzano per una progressiva perdita 
di linearità a fronte di una crescente interdipendenza e complessità
6
. 
Ogni azienda finisce per costituire un sistema adattivo complesso (acronimo:  
CAS) che fa parte, a sua volta, di un CAS più ampio. Sono questi i sistemi a 
complessità crescente in cui la determinazione delle performance aziendali si 
vincola ad un accresciuto coinvolgimento nei confronti dei diversi attori sociali, in 
modo diretto o indiretto, per una migliore selezione delle scelte di marketing ed 
un crescente valore aggiunto. 
Sul fronte interno, in particolare, la gestione delle risorse umane rappresenta uno 
strumento chiave in un processo di evoluzione aziendale. Selezione, formazione, 
                                                                                                                                                                                                 
trasformare la realtà - costruire il futuro - tradurre il possibile in realtà. GOVONI W., La 
complessità tra equilibrio e disequilibrio, in Mark Up, n°42/98, pag.185. 
5
 Si possono individuare tre tappe nell’evoluzione delle logiche manageriali. Negli anni ’70 
prevalevano logiche improntate alla complessità ambientale, mentre gli anni ’80 fecero spazio alla 
intensità concorrenziale, per approdare negli anni ’90 ad una sintesi delle prime due logiche con un 
ruolo predominante del management creativo. 
6
 La teoria della complessità è stata elaborata nell’immediato dopoguerra (1946), grazie ad alcuni 
scienziati e pensatori. La paternità di questo sistema viene attribuita a Heinz von Foerster, direttore 
del Biological Computer Laboratory negli States. Il sistema della complessità (come nuovo modo 
di pensare il futuro) negli attuali dettami si può far risalire tra la fine degli anni ’80 e l’inizio degli 
anni ’90. GOVONI W., Complessità la “madre” di tutti i sistemi, in Mark Up, n°32/97, pag.207. 
CUSTOMER SATISFACTION: UNA RIVOLUZIONE NELMONDO D’IMPRESA 
 
 
motivazione, incentivazione, risultano spinte efficaci per percorrere i gradini della 
scala della complessità
7
. 
Anche nell’interazione con gli stakeholders esterni si persegue un progetto di 
coevoluzione, di condivisione di scelte valoriali. 
In particolare, un nuovo ruolo vede assegnarsi il cliente, il quale, considerato 
sempre più frequentemente risorsa scarsa e, per questo, più preziosa e ricercata, 
diventa fulcro di una nuova politica di valorizzazione del singolo, alla ricerca di 
quelle istanze individuali che ne fanno una “persona unica”. Indipendente, 
convinto che il prodotto per tutti significa destinato agli altri, diviene il nuovo 
barometro della redditività dell’impresa. 
Ciò comporta l’adozione di strategie di marketing personalizzato, che si basa sullo 
sviluppo del rapporto diretto con il cliente, alla ricerca di nuove vie di 
soddisfazione. 
Il segreto del marketing contemporaneo
8
 trova perfetta sintesi nel connubio tra le 
idee di convenienza e praticità, per fermare il consumatore e legarlo all’impresa. 
Dunque un marketing come relazione d’amore, intensità di rapporto, di fedeltà, di 
soddisfazione, ma anche dialogo e capacità di adattarsi all’evoluzione e alle 
caratteristiche dell’oggetto del proprio desiderio. Prova d’amore che l’azienda 
offre al suo cliente, l’innovazione diventa un processo di mentalità (risultando 
ormai sottinteso quello tecnologico) che porta un nuovo senso alla relazione 
offerta-consumatore e field, terreno fertile per ogni vantaggio strategico. 
Ed in questo fuoco di passione, principale leva di marketing viene chiamata in 
causa la soddisfazione del cliente. 
Un cliente soddisfatto, laddove “cliente” è un’astrazione concettuale che nella 
pratica si concretizza nelle persone che, nella stessa realtà aziendale, ricoprono 
ruoli diversi, è la premessa per un cliente fedele
9
, vero e proprio patrimonio, forse 
                                                           
7
 Sulla tematica in esame si veda la scala della complessità: 
resistenza – apatia – conformismo – condivisione – impegno – entusiasmo -. GOVONI W., opera 
citata. 
8
 SPARVOLI A., Kotler e il marketing dell’età della pietra, MarkUp, n° 61, 1999, pag. 73. 
9
 Innanzitutto il costo di acquisizione di un nuovo cliente supera largamente quello di 
mantenimento della clientela attuale. Oltre, il cliente fedele fa perdere meno tempo, è meno 
sensibile al prezzo, costituisce un efficace e gratuito canale promozionale, accetta più facilmente di 
pagare un premium – price del prodotto/servizio. Quando poi, come è il caso delle aziende di 
servizio, il differenziale competitivo e quello d’immagine sono più contenuti rispetto ai plus di 
CUSTOMER SATISFACTION: UNA RIVOLUZIONE NELMONDO D’IMPRESA 
 
 
quello più prezioso, su cui ogni azienda basa le sue possibilità di sviluppo e fonda 
la sua concreta ricchezza. Dunque la sua soddisfazione, quella di ciascuno di noi, 
consiste nel sentirsi ascoltati, compresi e nel costatare che i propri desideri, anche 
quelli metacomunicati, trovano “reale” soddisfazione e concretezza nella pratica 
di tutti i giorni. Risultato tangibile ottenuto tramite la più semplice e lineare delle 
strategie: la strategia dell’ascolto, processo olistico che, se pure deve considerare 
tutto quanto può venire richiesto all’esterno, dal mercato, dai clienti attuali e 
potenziali, deve comunque fare i conti con quanto avviene, è percepito ed è 
compreso all’interno dell’azienda stessa
10
. Capacità di relazionarsi che diventa 
cultura d’impresa che individua nelle indagini sulla soddisfazione del cliente, un 
promettente filone di ricerche. 
E se le valutazioni macroeconomiche, accanto ai tradizionali indicatori del 
benessere economico
11
 di una nazione, guardano con grande interesse all’indice di 
customer satisfaction come parametro indispensabile alla comprensione dello 
stato di salute di un sistema economico
12
 (PIL, PNL, etc.), nella stessa valutazione 
delle performance aziendali la misurazione della customer satisfaction
13
 definisce 
un indicatore prezioso per valutare lo stato di salute di un’impresa. Accanto ai 
tradizionali risultati d gestione (fatturato, redditività, indebitamento) tali indagini 
diventano criterio di valutazione per l’analisi dell’impresa. 
                                                                                                                                                                                                 
differenziazione che possono giocarsi i produttori di beni, il mantenimento e la fidelizzazione della 
clientela rappresentano una delle più importanti leve di marketing. 
10
 La strategia dell’ascolto si articola in tre macro fasi: la fase della volontà, come coinvolgimento 
e condivisione dell’intero corpo aziendale nel processo di soddisfazione; la fase della 
comprensione, in cui entra in contatto con la realtà esterna da cui trarre le indicazioni 
dell’evoluzione o della trasformazione aziendale; infine, terza fase, quella dell’adeguamento e/o 
della fattualità, come erogazione di “soddisfazione” al cliente, che passa attraverso tutto il 
processo produttivo aziendale: degli stabilimenti, come qualità intrinseca del prodotto, della 
ricerca e sviluppo, del commerciale, dell’amministrazione, della logistica, dell’assistenza che 
rappresentano la qualità estrinseca del prodotto/servizio. MAMELI G., Quale customer satisfaction, 
in Business Communications. 
11
 PIL, tasso di occupazione, indice dei prezzi. 
12
 Negli Stati Uniti l’ACSI (American Customer Satisfaction Index) rileva annualmente il livello di 
soddisfazione di 3.900 beni/servizi. Anche nell’unione europea è allo studio un progetto per 
uniformare gli standard di rilevazione per ottenere parametri di confronto tra i diversi stati membri 
(ECSI, European Customer Satisfaction Index). VALSANIA M., L’economia cresce con la qualità, 
in Il Sole 24 Ore, 21 giugno 1999, pag.84. 
13
 “La soddisfazione del cliente è una disciplina di gestione ed uno stile di comportamento 
imprenditoriale, che esplicita la capacità dell’impresa di generare valore per i clienti anticipando e 
gestendo le loro aspettative e dimostrando in tutte le scelte strategiche e tattiche, competenze e 
CUSTOMER SATISFACTION: UNA RIVOLUZIONE NELMONDO D’IMPRESA 
 
 
Ancora, disponendo di un rigoroso modello econometrico è possibile correlare le 
ricerche di customer satisfaction con la redditività dell’impresa. Se ne paventa 
dunque anche un utilizzo come “predittore di profittabilità”, quando essa serva a 
stimare in maniera attendibile quanto effettivamente renda in termini di redditività 
positiva un incremento della soddisfazione del cliente sull’area di intervento 
individuata. 
Sono, questi, studi dell’ultima generazione che individuano nel cliente l’elemento 
di focalizzazione e di raccordo tra le singole parti di un sistema aziendale 
relazionale
14
 la cui matrice operativa si identifica nell’adesione ad attività 
innovative esplicitate come “catena della redditività” (fig.1-1.1). 
Un processo, sequenza di relazioni, appunto, dove ogni output diventa input, 
elemento di partenza per la successiva e che individua nella soddisfazione del 
cliente la sua fase centrale. 
 
Fig.1-1.1  La catena della redditività 
 
 
 
 
Fonte: Iasevoli G., Micro & Macro Marketing, n°2/1996 
 
Quando il vantaggio competitivo si gioca tutto sulla capacità di mass 
customization
15
 le uniche prospettive percorribili risultano la conoscenza delle 
                                                                                                                                                                                                 
responsabilità nel soddisfare i loro bisogni”; VALDANI E., BUSACCA B., La customer satisfaction: 
specificità, analisi e management, Micro & Macro Marketing, n° 3, dicembre 1995, pag. 315. 
14
 Il tutto abbandonando un orientamento di tipo deduttivo dove le informazioni relative alla 
domanda venivano traslate sul cliente singolo, per seguire una logica induttiva che 
dall’acquisizione puntuale di informazioni personalizzate, passi attraverso la loro successiva 
aggregazione, a conoscere il mercato. IASEVOLI G., La catena della redditività e la centralità del 
cliente nel sistema aziendale, in Micro & Macro Marketing, n° 2/96, pag.318-335. 
15
 La mass costumization, ovvero la produzione personalizzata è accompagnata e sostanziata da 
una micro segmentazione del mercato. Per esempio la Seat–stet, basandosi sulle 350.000 aree 
emerse dal censimento ISTAT del 1991 propone per ciascuna fino a 41 segmenti di persone 
individuati prevalentemente sulla base delle variabili socio–economiche-demografiche. IASEVOLI 
G., opera citata. 
Sull’argomento si consulti anche: PACIFICO R., Mass customization, il futuro è su misura?, 
MarkUp, n° 62, 1999, pag. 131. 
                 Customer 
                 profittability 
              Customer 
                 loyalty
      Customer
     satisfaction
     Customer  
supply 
Customer 
relationship 
CUSTOMER SATISFACTION: UNA RIVOLUZIONE NELMONDO D’IMPRESA 
 
 
esigenze del momento e dei bisogni specifici del consumatore, anche se non 
direttamente manifesti.   
Quanto viene a costituirsi come solo background possibile per l’impianto di 
relazioni impresa clienti che vogliano riscoprire una valenza dialettica, fiduciaria, 
di confidenza.  
Relazioni durature e proficue che diventino fonti inesauribili di indicazioni da 
tradurre, in chiave tecnologico-produttiva, in valore tangibile e simbolico 
dell’offerta, e, in termini di redditività, come strumenti per l’incremento del 
numero dei clienti profittevoli. 
Relazioni che compongono nella mente del più critico stakeholder, il cliente 
appunto, il livello di soddisfazione atteso nell’erogazione del servizio che si 
scontri, o più proficuamente si incontri, con quello effettivamente ottenuto. 
Customer satisfaction per misurare questi gap, dove l’insoddisfazione, tristemente 
nota come causa prima d’abbandono, trova il suo riflesso economico nelle 
variazioni del portafoglio clienti
16
. 
Se un cliente soddisfatto è un cliente fedele, questi deve essere coccolato, amato, 
rassicurato e conservato con cura, in quanto fattore che influenza direttamente il 
tasso di profittabilità dell’impresa
17
. Soprattutto la sua voce non deve disperdersi 
nel vociare indistinto dei consumatori. 
Quando, poi, si dovesse allargare la propria analisi agli sforzi effettuati dalla 
concorrenza e ai tentativi di ottimizzare i rapporti con l’ambiente esterno (il che 
significa migliorare, sì le relazioni con i propri stakeholders e clienti, ma anche, e 
perché no, con quelli delle altre imprese) sicuramente il mercato sarebbe più 
povero di “amanti insensibili”. 
                                                           
16
 Misurando il retention rate (∆  clienti nell’anno/clienti inizio anno x 100) si può verificare che 
piccoli incrementi di questo producono aumenti più che proporzionali dell’anzianità media della 
clientela, il che genera una serie di benefici per l’intera azienda in termini di miglioramento 
d’immagine, migliore dinamicità nell’individuare soluzioni d’offerta, minori costi di gestione e di 
acquisizione di nuovi clienti. LUMACA C., Aspetti del processo di rilevazione della customer 
satisfaction, in Piccola Impresa, n°1/97, pag.90. 
17
 BORTUZZO A., Fedeltà chiama differenziazione, MarkUp, n° 58/59, 1999, pag. 92. 
CUSTOMER SATISFACTION: UNA RIVOLUZIONE NELMONDO D’IMPRESA 
 
 
1.2  …Per produrre un consumatore di “qualità”. 
 
Costretta alle corde e pronta ad abbandonare il campo, la visione aziendocentrica 
dell’impresa dominatrice orientata alla produzione in un mercato considerato 
come variabile dipendente, diventa ormai retaggio storico; anzi, alla spasmodica 
ricerca di vantaggi competitivi, essa guarda con sempre maggiore attenzione al 
referente finale, il consumatore, ravvisandone nella piena soddisfazione il suo 
fattore critico di successo. Nuovo must: conoscerlo per soddisfarlo. Per 
conoscerlo, indagarlo prima e soprattutto in qualità di persona. 
Davvero tutt’altro che rassicurante la descrizione che ne fornisce Alvaro Fusetti
18
: 
“Il consumatore è un mostro…E’ insaziabile, spietato, esigente, timido, 
vendicativo, invadente, egocentrico. E oltre che un mostro, è anche il nostro 
padrone”. 
In effetti, il consumatore non è più lo sprovveduto mass consumer
19
 individuato 
attraverso criteri socio demo  economici, assegnato ad un segmento di mercato e 
ipnotizzato dalle formule magiche della pubblicità, che si aggira tra le offerte di 
mercato come Alice nel Paese delle Meraviglie
20
. 
Addio all’individuo anonimo, distaccato, isolato, le cui azioni venivano dominate 
da una sola idea, la più semplice possibile e orientata allo scopo per la via più 
                                                           
18
 Alvaro Fusetti, vicepresidente sud Europa di Nielsen. RUBINELLI R., Il consumatore? Un mostro, 
in Mark Up n°34/35, 1997, pag.53. 
19
 Il concetto di società di massa costituisce il sostrato culturale della teoria ipodermica (cui teatro 
è il periodo compreso tra le due guerre mondiali, con la crescita esponenziale delle comunicazioni 
di massa). Massa è per Ortega y Gasset: “tutto ciò che non valuta se stesso, né in bene né in male, 
mediante ragioni speciali, ma che si sente come tutto il mondo e tuttavia non se ne angustia, anzi si 
sente a suo agio nel riconoscersi identico agli altri”. Corpo della teoria ipodermica è che se il 
messaggio della propaganda riesce a raggiungere gli individui della massa la persuasione viene 
facilmente inoculata e ottiene il successo che si prefigge. I mass media incarnano la nuova forza 
unificatrice che si estende a toccare ogni occhio e ogni orecchio in una società caratterizzata da un’ 
organizzazione sociale amorfa. Sull’argomento si veda WOLF M, Teorie delle Comunicazioni di 
Massa, Bompiani, Milano, 1992.  
20
 Negli anni ’60 si iniziò a parlare di effetti limitati dei media, sempre in relazione ad un individuo 
in balia di una società che lo manipola a piacere, dove il consumatore non è sovrano, come 
l’industria culturale vorrebbe far credere, non è soggetto, ma oggetto. L’individualità è sostituita 
dalla pseudoindividualità, dove divertirsi è non doverci pensare ed essere conformi. La ripetitività 
e la standardizzazione dell’industria culturale rendono la cultura di massa uno strumento 
potentissimo di controllo psicologico. Oggi invece l’individuo rivendica una declinazione 
personale del modello, si riscopre come uno ed unico, fiero paladino della propria diversità 
distintiva, come l’amante tradito si riprende dal plagio d’amore più scaltro e disincantato. WOLF 
M., Gli effetti sociali dei media, Bompiani, Milano, 1992. 
CUSTOMER SATISFACTION: UNA RIVOLUZIONE NELMONDO D’IMPRESA 
 
 
lineare. Egli è prima di tutto individuo che fra le variegate aree esistenziali 
esprime anche quella del consumo. 
È smaliziato, esperto, pronto a denunciare e demistificare le false profezie 
dell’oracolo pubblicitario. Mostra una sempre maggiore indipendenza nelle scelte 
e un rapporto meno “sognante” con la marca
21
, trasformandosi nel più scaltro 
professionista dell’acquisto, pronto a valutare ogni atto di consumo come unico, 
eclettico e pragmatico, ma soprattutto autonomo, affrancato da ogni servile 
dipendenza dai padroni della produzione. 
Naturale conseguenza è l’adesione ad un nuovo paradigma del consumo che 
propone (paradosso comico o beffardo?) una inquadratura olistica di un 
consumatore che non può essere considerato avulso dal clima storico e culturale di 
cui è espressione, cioè una società pragmatica e multilineare
22
. Esso è prima e 
soprattutto attore sociale, individuo e protagonista del rituale di consumo, in cui si 
sedimenta il sodalizio tra aspetti tangibili ed intangibili del prodotto/servizio. Un 
consumatore che diventa sempre più un simulacro, un costrutto semiotico pronto 
ad assumere di rappresentazione in rappresentazione i tratti desiderati, cioè 
inesistente
23
. 
Dopo aver cupidamente bramato e soddisfatto l’ansia del possesso, dell’accumulo, 
dell’ostentazione, dell’avere fine a se stesso, quando ormai i bisogni della scala di 
Maslow
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 vengono automaticamente soddisfatti quasi che la loro realizzazione ci 
                                                           
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 Se è vero che oggi la marca, come “insieme d’attributi riferibili ad un prodotto/servizio, capace 
di generare una differenziazione nell’offerta” non vive più di antica stima, essa deve conquistare 
giorno per giorno il consumatore attraverso una soddisfazione costante e continua delle sue attese. 
In tal modo assolve una funzione di garanzia per il cliente, assumendosi la responsabilità di 
erogare concretamente valore, pena la svalutazione del suo stesso capitale d’immagine. 
Sull’argomento si veda: CUOMO M.T., Il ruolo della marca nella customer satisfaction, in 
Esperienza d’impresa, n°2/97, pag. 89-105. 
22
 Il superamento dei confini, il mescolamento di razze, cultura, etnie, l’annullamento delle 
distanze spazio – temporali e geopolitiche con il propagarsi dei mezzi di comunicazione che hanno 
fatto del mondo un villaggio globale se non una Babele globale, contestualmente all’esaurimento 
dei consueti paradigmi politici ed economici, hanno strutturato una società quanto mai 
differenziata e segmentata in un ambiente complesso e turbolento, fortemente instabile, che si 
evolve secondo una dinamica non lineare. 
23
 Tuttavia, poiché si ha necessità di fornirgli una forma grafica e sonora, sembrerebbe più 
appropriato parlare di cliente, portando un maggior rispetto all’identità di chi acquista ed una più 
nitida coerenza con le esigenze di servizio tra chi produce e il pubblico. 
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 Maslow prevedeva un modello organizzato secondo una gerarchia di bisogni, da quelli 
fisiologici, sicurezza, amore – appartenenza, per giungere a stima – status e autorealizzazione, per 
cui ogni individuo attiva un comportamento in relazione al bisogno che deve soddisfare. Il bisogno 
CUSTOMER SATISFACTION: UNA RIVOLUZIONE NELMONDO D’IMPRESA 
 
 
sia naturale come il possedere tutte le dita della mano, oggi stiamo vivendo 
l’epoca meno materialistica della storia e consumiamo segni, non oggetti tangibili. 
Il bisogno, inteso come privazione, mancanza che deve essere soddisfatta, è pura 
evaporazione concettuale, testimonianza pressoché intangibile di un retaggio 
quasi del tutto superato. 
“Forse non ci sono più bisogni. Forse oggi, più che di bisogni, potrebbe essere più 
utile parlare di desideri. All’urgenza pratica del bisogno si sostituisce così una 
ricerca. Il bisogno deve essere soddisfatto; il desiderio, in fondo, non può essere 
soddisfatto; anzi, forse, può essere più bello che resti desiderio. Il bisogno è 
materiale, è possesso; il desiderio è immateriale, è sogno”
25
. 
Alla soddisfazione del bisogno si sostituisce la costruzione di senso, come 
produzione personalizzata perché non esiste più un individuo – cliente tipo, ma 
tanti quanti (facendo un’approssimazione per difetto) i principali stili di vita 
ravvisabili nei mercati e, più analiticamente, quante sono le diverse individualità. 
Nell’ottica di un consumer marketing micropersonale, diretto e interattivo, ancora 
una volta le aziende devono  reinventare il proprio ruolo e porsi come problem 
solving e attributrici di senso (al prodotto). Esse gestiscono gli elementi di senso 
da attribuire al prodotto/servizio, quelli che vogliono rafforzare o allontanare. 
Questa trasformazione dell’offerta in segno, come mutazione fisica del prodotto 
che riduce le proprie dimensioni, diventa più discreto ed esteticamente 
apprezzabile ed, oltre, un’espansione della dimensione del servizio che tende a 
fagocitare gli aspetti più strutturali dell’offerta con la “continua emergenza delle 
componenti intangibili simboliche”, bandisce il consumo di forme vuote, ma 
nell’estrema competizione tra significante e significato questo diventa il referente 
più autentico della personalità del cliente. 
                                                                                                                                                                                                 
di livello superiore subentra solo dopo avere soddisfatto quello di livello immediatamente 
precedente. Dunque il comportamento non è casuale, ma finalizzato alla soddisfazione del 
bisogno. È questo che tiene in tensione l’individuo, una volta soddisfatto non è più tale. Lo stesso 
Maslow però successivamente comprese che la sua divisione dei bisogni non è così netta. In effetti 
un bisogno non scompare mai, ma quando è sufficientemente soddisfatto, ne sorgerà uno nuovo.Il 
comportamento, così, risulta essere regolato dal bisogno preponderante. LAMBIN J.J., Marketing 
strategico, McGraw – Hill, Milano, 1996, pag.80. 
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 A. BUCCI : L’impresa guidata dalle idee, Domus accademy, Milano, 1992 
CUSTOMER SATISFACTION: UNA RIVOLUZIONE NELMONDO D’IMPRESA 
 
 
Qui si concreta la costruzione di senso dell’offerta, in cui la rappresentazione 
sociale dell’acquisto, la pratica del consumo quale elemento di emancipazione, 
crescita interiore, diventa il canale per eccellenza per trasmettere un’immagine 
coerente di sé, per comunicare come veramente siamo. 
Corre l’obbligo all’impresa di conoscere ed appropriarsi di questo linguaggio 
della frammentazione culturale per aprire un dialogo costruttivo con il moderno 
consumatore. 
Il fine tuning, come capacità di sapersi sintonizzare su questa nuova frequenza, 
diventa una sorta di formula magica, veicolo preferenziale per la decodifica di 
questi complessi comportamenti d’acquisto, per adeguare costantemente l’offerta 
alle cangianti esigenze della domanda nelle sue caratteristiche tangibili e 
intangibili. 
Per raggiungere questo consumatore in costante accelerazione l’azienda si deve 
proiettare in una nuova era, quella del progetto in cui trovi come interlocutore la 
persona i suoi sogni, i suoi valori. 
Accelerazione, che, d’altra parte, essa stessa ha prodotto, poiché il cliente viene 
reso esigente dalle sollecitazioni delle stesse aziende. Ci vuole poco, infatti, 
perché lo standard fissato da un produttore, l’inseguita qualità tecnica, diventi ben 
presto standard atteso e preteso da tutti.  
Costui è il consumatore di qualità? 
Azienda vincente è tale nel farsi  propositrice di nuovi valori, per creare, anziché 
inseguire la propria domanda. Elemento ultimo dei suoi processi di 
trasformazione diventa proprio il cliente (e lo stesso rituale di consumo)
26
. 
Un prodotto finale, il cliente, particolarmente complesso, da trattare agendo sulle 
sue percezioni, attese per renderlo soddisfatto. Non più attraverso inganni e false 
promesse, ma attraverso interrogazioni continue, nel viaggio comune alla ricerca 
di un’identità tra attese e percezioni. 
                                                           
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 Il cliente è “prodotto” poiché la fruizione dei beni/servizi ne modella i desideri e le aspettative, 
quegli stessi che poi egli utilizza per valutare la qualità del bene/servizio che consuma e misurare 
la propria soddisfazione. GUIDO G., Il ruolo dei servizi nel nuovo orientamento al consumatore, in 
Finanza Marketing e Produzione, marzo’99, pag.77; VARALDO R, GUIDO G., Il consumatore come