INTRODUZIONE
La storia della civilizzazione umana è strettamente intrecciata alla storia dell’evoluzione dei mezzi
di trasporto. Sin dall’epoca del grande Impero Romano i mezzi di trasporto hanno determinato gli
eventi della storia permettendo contemporaneamente la diffusione della cultura e la scoperta di
nuove civiltà. Per questo è fondamentale a mio avviso ricercare uno sviluppo costante e duraturo nei
mezzi di trasporto. Viaggiare, a volte, è il solo modo per intervenire e risolvere questioni, siano esse
di natura privata o pubblica, è l’unico modo che le persone hanno per mantenere i contatti, contatti
non solo tra familiari, amici, ma anche tra intere Nazioni, Popoli. Contatti quindi fondamentali ai
fini di assicurare un futuro sostenibile, per fare in modo che la generazione futura continui a
migliorare il nostro disegno di sviluppo.
E l’aeroporto, in quanto snodo strategico per i trasporti, diventa anch’esso promulgatore della
comunicazione, contribuendo anche in piccola parte affinché il proprio territorio si sviluppi,
arrecando maggiore benessere per l’intera economia del paese e per i cittadini stessi.
Ecco il motivo di questo lavoro, che cerca di indagare sulle dinamiche che ruotano intorno ad un
aeroporto, ed in particolare all’Aeroporto Valerio Catullo, al fine di valutare in termini di efficienza
ed efficacia i processi operativi, e cercare di ricostruire un prototipo di aeroporto maggiormente
funzionale. Avere un aeroporto competitivo e ben sviluppato, non solo porta a più occupazione
lavorativa, ma promuove la stessa Regione di appartenenza, accrescendo il traffico commerciale,
nonché accrescendo l’economia e portando in generale maggiore benessere, non solo a livello
regionale, ma anche a livello nazionale.
Il progetto si suddivide in due parti; nel capitolo primo si sviluppa il concetto di logistica e di
supply chain focalizzando l’attenzione su alcuni punti caldi come l’importanza delle IT che col suo
avvento ha facilitato il flusso fisico delle informazioni a supporto della gestione aziendale e dei
servizi logistici; e l’importanza del soddisfare un cliente oggigiorno sempre più esigente, accorto ed
attento al servizio ricevuto. In tale quadro di riferimento - la realtà aeroportuale - il concetto di
Supply Chain acquista una valenza diversa orientandosi verso la gestione non di un prodotto ma
perlopiù di un servizio, dove il cliente diviene il centro strategico su cui orientare i propri obiettivi e
progettare il servizio da offrire.
Col capitolo secondo si conclude la prima parta, e si prende in analisi il settore dell’aeronautica
civile, cercando di fornire una panoramica generale sul mercato a livello internazionale e nazionale.
La seconda parte del lavoro si apre col capitolo terzo riguardante il funzionamento di un aeroporto,
i suoi caratteri, le dinamiche che vi ruotano attorno, per poi sfociare con i capitoli successivi sul
caso pratico dell’Aeroporto Valerio Catullo Verona.
In particolare nel capitolo quarto si introduce il settore cargo nelle sue linee teoriche, studiando la
politica di trasporto delle merci, come vengono distribuite, organizzate e trasportate sugli
aeromobili, per concludere col caso specifico della piccola realtà del Cargo Center di Verona.
Il capitolo quinto si apre con una breve descrizione dell’Aeroporto Valerio Catullo, della sua
missione e visione e dei suoi valori cardini. Ciò descritto il lavoro si basa sulla mia esperienza di
stage, dove per quattro mesi ho cercato di indagare al meglio, analizzando da vicino ed in prima
persona i processi che intercorrono all’interno di una realtà estremamente complessa come quella di
un aeroporto. Ho cercato di rintracciare attraverso una mappatura dei processi, le Business Unit
secondo me più rilevanti all’interno del contesto operativo, in modo da ricostruire una Supply Chain
generica ma focalizzarmi solo sulle unità più importanti e rilevanti.
Il sesto e ultimo capitolo introduce un’ esigenza commerciale: l’arrivo di Ryanair all’interno
dell’aeroporto Catullo. In tale ottica il mio lavoro è stato quello di indagare le inefficienze
riscontrate all’ interno dei processi prima descritti e stilare un progetto personale di come poter
riorganizzare alcune attività, in ottica di miglioramento di efficienza. L’analisi ha preso in
considerazione sia i gap dal punto di vista informatico, e si è cercato dunque di trovare soluzioni più
moderne e rapide, sia i gap dal punto di vista di ricollocazione delle Risorse Umane, leva principale
per il corretto funzionamento di una realtà lavorativa, sia da ultimo i gap dal punto di vista delle
infrastrutture e della struttura vera e propria dell’ aeroporto.
Per stilare un progetto il più realistico e fattibile possibile, il lavoro si è basato su dei questionari
personalmente costruiti e somministrati ad un target di persone eterogenee, al fine di meglio
indagare sulle esigenze riscontrare dal cliente e sulla percezione emersa sull’aeroporto Catullo; su
numerosi studi e ricerche svolte su altre realtà aeroportuali, ed in particolare su una visita mirata
all’aeroporto Bologna, ad oggi diretto competitor di Verona, che mi ha permesso un confronto
diretto per analizzare da vicino i fattori chiave dei due sistemi, i driver della realtà operativa
bolognese e cercare quindi attraverso un’ analisi benchmark di far emergere la realtà veronese, con i
suoi aspetti positivi ma anche e soprattutto quelli da migliorare, per operare con maggiore successo
nel settore ed accogliere i nuovi e prossimi clienti proponendo la miglior situazione operativa.
3
1)LOGISTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:
1.1. LOGISTICA A SUPPLY CHAIN: DINAMICHE EVOLUTIVE
Durante gli anni Novanta la logistica si è occupata prioritamente di ridurre una serie di
costi all’interno dell’impresa, senza di fatto chiedere investimenti.
La riduzione di scorte, la razionalizzazione delle reti distributive, l’ottimizzazione dei
trasporti sono solo alcune aree di intervento per una riduzione sensibile del costo
1
.
Parallelamente è risultato evidente come attraverso la gestione del livello di servizio nei
confronti del cliente la logistica ha permesso lo sviluppo del rapporto di fiducia tra
azienda e consumatore con l’obiettivo di conseguire migliori risultati in termini
economici e monetari.
Ad oggi le aziende sono ben consapevoli che una posizione di leadership non si
costruisce meramente offrendo buoni prodotti a prezzi competitivi, adeguatamente
distribuiti e promossi in modo creativo. La funzione chiave allora diventa innovare.
Solo coloro capaci di apportare in tempi rapidi e sempre più compressi significativi e
costanti miglioramenti tecnologici ed innovativi possono auspicare a condurre il
mercato di riferimento.
Le organizzazioni e i manager riconoscono oggi la necessità di "sfidare" la complessità
dei cambiamenti in atto, focalizzandosi su nuove opportunità di crescita e competitività
mediante l'uso di strumenti innovativi e diversificati. Contemporaneamente, la
globalizzazione e i processi di innovazione in atto nel business e nella politica mondiale
comportano una maggiore complessità di strategie e soluzioni da adottare. Costruire un
ambiente concordemente impegnato a cambiare in positivo e una cultura ricca di
creatività e voglia di rinnovamento significa creare un’impresa con un orizzonte di
innovazione a 360 gradi
2
. E le imprese che vogliono ottenere successo nell’innovazione
necessitano di nuove idee, punti di vista e nuovi ruoli.
1
Sinatra A., Aeroporti e sviluppo regionale,Guerini e Associati,Milano, 2001
2
Kelly T., I dieci volti dell’innovazione, Sperling and Kupfer Editori, Torino, 2006
4
E’ sempre più ampiamente riconosciuto dunque che favorire una cultura
dell’innovazione è un fattore critico di successo altrettanto indispensabile quanto
sviluppare strategie competitive o conservare margini soddisfacenti.
Mentre un tempo le riviste specializzate economiche classificavano le imprese in base
alla loro funzione di fatturato, crescita e profitti, oggi invece lo fanno in base alla loro
propensione storica all’innovazione. La cultura dell’innovazione sovente è dunque il
vero carburante della crescita .
3
Al giorno d’oggi le imprese sono valutate più per la capacità di cambiare e adattarsi,
immaginando qualcosa di nuovo, che per la qualità della loro offerta corrente. Che si
venda elettronica di consumo o servizi finanziari la frequenza con cui si deve innovare e
integrare l’offerta aumenta di giorno in giorno.
Lungi dall’essere territorio esclusivo dell’attività dei ricercatori, l’innovazione è dunque
il frutto di una complessa dinamica sociale nella quale una serie di bisogni, avvertiti
dall’economia e dalla cultura di un popolo, si sposa con le soluzioni generate dalla
ricerca scientifica e tecnologica. Di fatto, credere nell’innovazione non significa
affidarsi a un semplicistico ottimismo, ma piuttosto coltivare un atteggiamento molto
critico verso l’esistente assieme a una visione di come la situazione possa essere
migliorata.
L’innovazione comincia dagli occhi di chi guarda la realtà. E pensa di poterla
migliorare. Con passione. L’innovazione nasce da un atto di ribellione. Ribellione
contro le consuetudini, contro l’ovvio, contro i limiti del possibile».
4
Nuove regole, nuove fonti di rifornimento, nuovi mercati sono gli aspetti della nascita di
un’economia globale che richiede alle aziende di proporre nuovi modelli organizzativi. I
cambiamenti nelle aspettative dei clienti, la dimensione geografica del mercato hanno
trasformato la natura della competizione.
3
Kelly T., “L’avvocato del diavolo” in I dieci volti dell’innovazione, Sperling and Kupfer Editori, Torino,
2006
4
Kelly T., I dieci volti dell’innovazione, Sperling and Kupfer Editori, Torino, 2006, p.27
5
La logistica che ha conquistato un ruolo prioritario all’interno delle attività aziendali
deve ridiscutere il suo ruolo e la sua evoluzione rispetto alle attuali esigenze dei mercati
ed ai processi di globalizzazione.
Tradizionalmente la logistica si è sviluppata secondo una visione geografica del mercato
replicando in molti casi un modello standard di comportamento, ma oggi i cambiamenti
radicali ne richiedono di nuovi.
Nell’ambito di questa evoluzione, come l’autore Sinatra
5
sottolinea, si possono
riconoscere alcuni trend :
- il successo della logistica collegato agli obiettivi economici ha fatto sì che molte
aziende leader abbiano conquistato prestazioni eccellenti
- l’evoluzione dei sistemi informativi, che permette alla logistica di conoscere in
tempo reali e suoi flussi nelle sue componenti elementari
- le attività logistiche sono sempre più effettuate da terzi, e le società di logistica
sono diventate un fatto concreto e, sempre più frequentemente, si assiste ad un
dibattito interno riguardante l’affidamento a terzi delle attività logistiche.
La logistica dunque si focalizza sui processi ed attività che coinvolgono il flusso dei
materiali lungo la catena logistica allargata a partire dai fornitori per finire ai clienti
ed ai consumatori finali.
La logistica, come gestore dei flussi dell’azienda, diventa una variabile strategica e
determinante per gestire il servizio verso il cliente.
Se la logistica fino ad oggi è risultata fondamentale nel risolvere le aree di
inefficienza interna, trovando soluzione ai conflitti su obiettivi comuni, la nuova
sfida si viene a riprodurre su una scala più ampia.
Previsioni di vendita, decisioni si livelli si servizio, infrastrutture, diventano il
campo delle discussioni intra organizzative che coinvolgono i processi di marketing,
gli aspetti finanziari e le politiche produttive.
6
5
Sinatra A., “La logistica delle merci come leva strategica,” in Lettura dei sistemi aeroportuali:strategie
e indicatori, Guerini e Associati, Milano, 2001
6
Mosca R., Teoria, metodi e modelli per la logistica inversa, F.Angeli, Milano, 2007
6
Nella nuova ottica evolutiva si possono dunque individuare alcune tipologie di supply
chain che si diversificano per la tipologia delle relazioni esistenti tra i vari attori.
I principali modelli
7
identificabili sono:
- coordinamento di canale: nella catena logistica sono rilevanti le relazioni tra
produttore e distributore, che essendo imprese autonome e relativamente forti hanno
comuni obiettivi di crescita e dominio di mercato. Obiettivi condivisi sono la
riduzione degli sprechi e dei costi di interfaccia (scorte, rotture di stock,
ottimizzazione dei trasporti)
- collaborazione di canale: nella catena logistica sono rilevanti le relazioni tra
produttore e fornitori ma l’impresa produttrice sviluppa un sistema operativo che
viene preso a riferimento e tende ad imporlo ai fornitori che la precedono nel flusso
logistico. Esiste quindi un soggetto che privilegia gli investimenti relativi alla catena
in modo da ottenere costi contenuti e continua innovazione
- partnership di canale: l’evoluzione dei rapporti tra i soggetti appartenenti al canale
è tale che nessuna impresa raggiunge un ruolo dominante e quindi tutte le aziende
gestiscono, collaborando, il prodotto, la distribuzione, l’innovazione per ottenere un
vantaggio competitivo complessivo sostenibile e duraturo.
Inoltre i mutamenti economici rendono necessario lo sviluppo della logistica come
integratore di sistemi in grado di offrire servizi nel campo della modalità liberando
l’azienda dall’impegno di provvedere in proprio; occorre quindi modificare la
propria catena logistica in rapporto ai nuovi obiettivi:
8
7
Sinatra A., Lettura dei sistemi aeroportuali, op cit, pp 200,201
8
Borruso G., Trasporto merci, logistica e scelta modale. I presupposti economici del riequilibrio modale.
Franco Angeli, Milano, 2003
7
Verso l’esterno
- miglioramento del vantaggio competitivo
- incremento della soddisfazione del cliente
- riduzione dei costi
- miglioramento dei tempi di processo
Gli obiettivi della logistica dunque si orientano sia verso l’esterno dell’impresa, sia al
suo interno, dove le attività sono principalmente rivolte alla movimentazione dei
materiali ed a operare per soddisfare le esigenze del marketing e delle vendite.
Vignati a tal proposito riassume in uno schema gli obiettivi fondamentali per ottenere
un sistema logistico efficiente ed efficace, dinamico e altamente competitivo.
Verso
l’esterno
Clienti
fornitori
Miglioramento della affidabilità
Riduzione dei tempi di resa
Aumento della flessibilità
Tempi di resa
Flessibilità
disponibilità
ATTIVITA’
LOGISTICA
Verso l’esterno
Gestione consegne da fornitori
Gestione scorte
8
Figure 1-2:obiettivi logistici.
Vignati G., (2006) pp 6-7, rielaborazione personale.
La logistica inoltre deve direttamente o indirettamente contribuire anche a migliorare
nell’azienda alcune attività primarie, in senso che, occupandosi di movimentare i flussi
materiali è chiamata a collegare tra loro settori quali: la progettazione prodotti, gli
acquisti, la produzione, il marketing e le vendite, l’amministrazione e la questione
ambiente, oggi molto sentita.
9
Parlare di logistica è divenuto dunque limitativo o non sufficiente. Si è infatti
sottolineato come la logistica non sia di rilevante importanza solo per la singola impresa
o per una distinta filiera, ma interessi e coinvolga in modo significativo l’intero sistema
distributivo: in tal senso la competizione avviene sempre più spesso all’interno di più
catene di rifornimento. Ecco perché oggi si parla di SUPPLY CHAIN. Dall’inizio degli
anni 70 tale concetto si è evoluto per integrare i maggiori processi aziendali attraverso il
9
Di Donato F., Il ruolo dell’IT nella struttura della supply chain ,Rirea n. 21,Roma
Verso l’esterno
Pianificazione rifornimenti
Gestione scorte prodotti finiti
Allestimento ordini clienti
Distribuzione clienti
9
coordinamento interfunzionale e la collaborazione di imprese per un servizio migliore al
cliente e un parallelo risparmio sui costi.
10
Oggi la Supply Chain si configura come l’insieme di tutti i soggetti e tutte le funzioni
coinvolte direttamente o indirettamente nel soddisfacimento delle richieste del
consumatore. Questa comprende tutte le attività, flussi e processi necessari ad
approntare un prodotto o servizio a favore del consumatore finale.
11
Per diventare competitivi con la SC è necessario un diverso e globale approccio nelle
relazioni del management a monte ed a valle, focalizzando l’attenzione su nuove
priorità. Un ambiente di mercato sempre più frammentato, dinamico e volto all’IT rende
necessaria la riformulazione di paradigmi operativi in termini di sempre più flessibilità
( la capacità di attuare rapidi adattamenti strategici ed operativi su vasta scala). Si parla
così di logistica integrata, intendendo il reciproco completamento delle attività connesse
alle fasi di approvviggionamento, trasformazione e distribuzione fisica, in funzione
dello svolgimento di un processo unitario
12
.
Con questo approccio l’obiettivo generale del canale o delle singole filiere diviene:
- comprimere i tempi di attraversamento nelle diverse fasi del sistema produttivo e
distributivo. Ciò evita sia un aumento dei costi, dovuto appunto all’aumento dei
processi, sia una perdite di valore al prodotto/servizio che si offre.
- La sincronizzazione di tutte le attività del canale/filiera in modo da garantire
massima efficienza, quindi massimo valore al consumatore in termini di costi
ridotti e mix di prodotti e servizi più ingranditi.
Un canale che gira più veloce infatti è in grado di generare margini più elevati e
costituisce la base su cui costruire profili economici adeguati a un ulteriore e continuo
sviluppo delle imprese.
13
10
Borghesi A., Marketing-logistica,Giuffrè Editore, Milano, 2006, p.156
11
Copacino W.C., Supply Chain Management, 2000
12
Vona R., Sistemi di logistica integrata op cit, p.77
13
Christopher M., Il ruolo dell’agilità, in “logistica Management”, ott 1999
10
1.2.FLUSSI DELLA SUPPLY CHAIN
La S.C. può essere considerata un network che supporta tre tipi di flussi
14
, che tra loro
richiedono per essere efficienti ed efficaci uno stretto co-ordinamento:
- flussi di elementi materiali ovvero flusso di prodotti e servizi
- flussi informativi
- flussi finanziari o flusso monetario (cash flow)
Più nello specifico, il flusso dei prodotti e servizi rappresenta un valore aggiunto
dato ai prodotti e servizi a partire dalle materie prime fino al consumatore finale.
Il valore attribuito al prodotto è incrementato attraverso modifiche fisiche,
prossimità al mercato, personalizzazione, assistenza tecnica o altre operazioni che
creano la desiderabilità dal punto di vista del consumatore. Mentre però il flusso
prodotto e servizio generalmente muove dalle risorse di base al cliente finale, la
catena logistica deve anche prevedere e gestire le prestazioni relative ai flussi di
14
Yucean, “The impact of Information tecnologhgy on Supply Chain performance”, 1999, in Di Donato
F., Il ruolo dell’it nella struttura della supply chain op cit
Figura 2: I flussi nella s.c. fonte: John Croker, wwww.clermiston.com
11
ritorno ed al riciclo del prodotto o delle sue componenti dai consumatori verso
l’ambiente.
Il flusso informativo è bidirezionale, scambiandosi dati relativi alle transazioni tra i vari
partecipanti alla catena logistica. Tipici esempi sono le previsioni di vendita, i piani
promozionali, gli ordini di acquisto, le fatture, i pagamenti ecc. Lo scambio di
informazioni permette di caratterizzare, controllare e valorizzare il flusso relativo al
prodotto e servizio.
Il flusso di cash flow da ultimo viaggia in senso opposto alle attività; ma in molte
situazioni può essere coincidente col flusso dei prodotti e dei servizi. La sua velocità e
l’utilizzazione delle risorse sono fattori fondamentali per raggiungere delle prestazioni
logistiche eccellenti.
I flussi esaminati sono sempre presenti anche se non integrati in una catena logistica.
Le mancanze nel coordinamento e nell’integrazione degli stessi tra i partecipanti di una
catena logistica hanno storicamente generato ritardi, ridondanze ed inefficienze.
Il nuovo modello di supply chain prevede quindi una particolare attenzione a questi
aspetti così determinanti per sviluppare le relazioni a supporto dell’integrazione
logistica.
In particolare 3 sono i contesti principali che devono essere considerati nello
sviluppo dell’integrazione logistica:
15
- il contesto dei processi organizzativi: racchiude l’insieme delle relazioni interne
ed esterne che la catena logistica gestisce tra i vari attori della catena. La qualità
delle relazioni , la condivisione degli obiettivi, la creazione di team
interfunzionali, lo sviluppo delle competenze nelle risorse umane sono
fondamentali per ottenere un’efficace integrazione della catena logistica.
- il contesto dei processi di pianificazione e controllo: focalizzato sulla creazione
degli strumenti e dei meccanismi operativi necessari a creare e sviluppare i
15
Sinatra A., “Lettura dei sistemi aeroportuali”,op cit. p.203