Le nuove tendenze dell'innovazione commerciale nel largo consumo

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INTRODUZIONE
Linnovazione è una modifica, per lo più in megli o, dello stato di cose esi-
stente. In ambito distributivo essa viene realizzata creando prodotti commerciali
che siano in grado di risolvere problemi e di facilitare la vita delle persone, adat-
tando i servizi proposti ai bisogni espressi dal mercato. In altre parole un prodot-
to commerciale innovativo deve soddisfare nuove necessità, di recente emersione
nelle struttura dei bisogni delle persone, o comunque non ancora soddisfatti da
altre imprese commerciali. Ricerca dellinnovazione e costante monitoraggio del
della domanda, al fine di percepire mutamenti nelle preferenze dei consumatori,
sono due variabili strettamente correlate, che non possono mai prescindere luna
dallaltra: s olo tramite questa connessione e con un approccio stabile e strutturale
allinnovazione, anche dal punto di vista gestionale, si può giungere alla creazi o-
ne di un vantaggio competitivo duraturo e consistente. Le imprese commerciali
che raggiungono con successo questo obiettivo sono avvantaggiate rispetto ai
concorrenti che non perseguono linnovazione con metodi codificati e istituzio-
nalizzati. Il presente lavoro si propone di offrire una panoramica sul tema
dellinnovazione commerciale, partendo dalle caratteristiche di inquadramento
dellargomento quali gli attributi fondamentali del prodotto commerciale e dei
beni banali. In seguito verranno poi descritti gli elementi distintivi
dell innovazione commerciale e le variabili sulla base delle quali essa è generabi-
le. Successivamente verranno esposte le principali teorie economiche incentrate
sullinnovazione commerciale degli ultimi decenni, per offrire, anche dal punto
di vista teorico, un quadro di riferimento completo (Capitolo 1). Nel secondo ca-
pitolo saranno presentati i principali driver dell innovazione commerciale: essi
guidano le imprese innovatrici nei loro tentativi di evoluzione, condizionandone
le politiche strategiche. Il terzo capitolo si focalizzerà sulle leve del retailing mix,
che pur essendo uno strumento tradizionale di creazione dellinnovazione, ri-
mangono di estrema importanza nella gestione del processo innovativo, anche se
attualmente, nelle realtà commercialmente più evolute, vi si affiancano nuovi
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vettori che ne superano li mportanza. Si parlerà approfonditamente del contributo
che le leve del retailing mix possono offrire se implementate in un ottica innova-
tiva. Il quarto e ultimo capitolo dellelaborato si concentra invece su un esempio
di innovazione di formato, conseguita tramite modifiche di tipo incrementale agli
attributi del servizio: il convenience store. Nel corso dellopera verranno anali z-
zate caratteristiche e punti di forza del sopra citato prodotto commerciale, stu-
diandone i fattori di contesto che ne hanno reso possibile lo sviluppo, le nuove
traiettorie caratterizzanti le recenti introduzioni di formati di prossimità allestero
e descrivendo anche un esempio concreto di questo fenomeno nella realtà italia-
na: i convenience store Conad City.
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CAPITOLO 1
INNOV AZIONE COMMERCIALE
Gli operatori del settore industriale maggiormente orientati allincremento
della competitività, sia sul piano nazionale che internazionale, da sempre pongo-
no al centro delle loro politiche strategiche i cambiamenti organizzativi e tecno-
logici, ben consapevoli del fatto che essi sono vettori chiave per ottenere un van-
taggio competitivo duraturo nel tempo nei confronti dei competitors, soprattutto
in contesti caratterizzati da elevata dinamicità (Antonioli, 2007). Gli operatori
che ricercano leccellenza , consapevoli dellimportanza dellarea innovazione
sono quindi portati a destinare ingenti risorse alla funzione aziendale di Ricerca
& Sviluppo, adottando ottiche di gestione dei processi che siano quanto più pos-
sibile funzionali a questo obiettivo. Questo stesso criterio di gestione dovrebbe
valere nella stessa misura per le imprese della distribuzione commerciale, tutta-
via, la tendenza prevalente, soprattutto nei decenni scorsi, è stata quella di attri-
buire allinnovazione scarsa importanz a. I distributori non prevedevano lutilizzo
di strumenti finalizzati alla creazione di nuove aree di valore, quali: una gestione
manageriale dellinnovazione e/o la presenza di laboratori di ricerca (punti vendi-
ta pilota). Inoltre linnovazione non veniva considerata nei piani di investimento
e nemmeno adeguatamente contabilizzata nei bilanci societari (Pastore et al.,
2001).
Con levolversi del ruolo svolto dalla d istribuzione, tramutatasi da sempli-
ce funzione logistica(il quale scopo principale rimaneva quello di avvicinare la
merce dal produttore al consumatore) ad attività articolata e ricca di contenuti an-
che di marketing, sono andate a sovrapporsi le aree di competenza delle imprese
industriali a quelle delle imprese commerciali. I distributori non si sono più oc-
cupati solamente di trasportare la merce dai magazzini dei produttori ai luoghi di
acquisto nei tempi, modi e quantità richieste dai consumatori, ma hanno cercato
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di sviluppare politiche di marca autonome e di utilizzare tutte le leve del retailing
mix per rendere coerente la propria proposta con limmagine dinsegna . La cre-
scente importanza rivestita dalle politiche di marca dei distributori rende
linnovazione commerciale un tema centrale per la creazione di strategie di mar-
ca-insegna vincenti: si sta assistendo a un fenomeno di convergenza fra i com-
portamenti innovativi da sempre tenuti nel settore industriale e quelli più recenti
messi in atto dalla distribuzione, tuttavia soprattutto in Italia il fenomeno procede
lentamente.
Le resistenze a un efficace implementazione dellattività di Ricerca & Sv i-
luppo nella distribuzione sono state analizzate da Pastore, Pellegrini e Ravazzoni
(2001). Le giustificazioni alle lacune mostrate dai distributori in questa attività
nel passato sarebbero riconducibili al fatto che la distribuzione si trova ancora
nelle fasi iniziali della propria strategia di marca, conseguentemente il ruolo stra-
tegico della R&S al rafforzamento della marca-insegna, non è ancora stato pie-
namente compreso dagli operatori del settore. Secondo gli autori questa attività è
stata spesso intesa come marginale nelle strategie di sviluppo di molte aziende
commerciali, che non ne hanno riconosciuto limportanza soprattutto a causa dei
seguenti fattori:
- non brevettabilità delle innovazioni commerciali; le innovazioni introdotte
dagli operatori della distribuzione non sono proteggibili dallimitazione
dei concorrenti, sono infatti innovazioni a vista. P iù tutelabili sono le
innovazioni implementate nelle attività di back office o che interessano
limpresa anche nella dimensione organizzativa .
- maturità del settore e moltiplicazione delle formule; questo fattore ha por-
tato alla riduzione dei margini di miglioramento del processo innovativo
che, ormai, tende a procedere solo per miglioramenti incrementali.
- ultimazione del primo ciclo di cambiamento strutturale del settore; paral-
lelamente al fattore precedente, questa variabile ha reso decrescenti i mar-
gini di miglioramento del processo innovativo e la propensione specifica
delle imprese commerciali.
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Un ulteriore limitazione alla spinta innovatrice delle imprese commerciali
può essere individuata nella difficoltà oggettiva che queste hanno riscontrato nel
reinvestimento degli extra profitti. A causa di una legislazione molto restrittiva,
parzialmente modificata solo di recente con lintroduzione de i provvedimenti del
governo Monti
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, per le imprese commerciali era molto difficile investire eventua-
li extra profitti: la lunghezza dei tempi burocratici per ottenere le autorizzazioni
necessarie a nuove aperture erano spesso decennali, e portavano molti distributori
ad abbandonare questa opzione di investimento dei guadagni. La scelta mag-
giormente perseguita dagli operatori che volessero comunque migliorarsi, senza
passare per lapertura di nuovi locali commerciali, rimaneva quella del rinnovo
dei punti vendita, attività fondamentale per combattere il fenomeno della store
erosion, principale motivo della perdita di attrattività dei locali commerciali. Do-
po qualche anno i negozi iniziano a essere percepiti come vecchi e usurati agli
occhi del consumatore, inibendone conseguentemente lentusiasmo verso
lattività di shopping.
Sebbene linnovazione sia resa difficoltosa dai motivi precedentemente
descritti e, conseguentemente anche la motivazione allotteni mento di un vantag-
gio competitivo notevole, vi sono comunque molti casi di imprese commerciali
che si stanno impegnando fortemente per crescere da questo punto di vista. I di-
stributori stanno orientandosi allinnovazione anche a causa del crescente livello
di concorrenzialità che sta interessando il settore: il fenomeno è andato a intensi-
ficarsi in particolare dopo lintroduzione nel comparto della distribuzione moder-
na, che sta sostituendo in modo graduale la distribuzione tradizionale (Pastore et
al., 2001). Lincremento dellintensità concorrenziale si sta manifestando in tutta
Europa, con conseguenti fenomeni di ricerca di nuovi mercati nei quali investire
e di ingresso dei distributori in nuovi ambiti di attività. La competizione si sposta
quindi da un modello intertype, che vede fronteggiarsi formati distributivi diver-
si, a una tipologia sempre più intratype, che vede competere le moderne imprese
distributive con formati simili. I concorrenti attivi nel mercato sono aumentati
anche a causa della sostituibilità che si riscontra fra beni, diversi dal punto di vi-
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Per approfondimenti si veda il Decreto Legge del 6 dicembre 2011, n. 201, articolo 31, articolo 34.
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sta degli attributi o della tipologia di imprese che si trovano a produrli, ma sosti-
tuibili per il bisogno che devono soddisfare, si crea così un modello allargato di
concorrenza fra imprese. Questo tipo di transizione fra settori spinge le imprese
commerciali a cercare nuove fonti di generazione di valore: da un lato mediante
il miglioramento dellefficienza della gestione e , dallaltro , accrescendo
lorientamento al cliente e rigenerando continuame nte il potenziale di differen-
ziazione della propria offerta (Castaldo e Mauri, 2007). In contesti maturi, quali
il settore dei consumi e della distribuzione linnovazione deve essere applicata
come una filosofia gestionale, direzionale e di controllo.
Il tema dell innovazione distributiva rappresenta una problematica trasver-
sale allinterno della filiera distributiva, in quanto condiziona da un lato le din a-
miche di sviluppo delle imprese commerciali, dallaltro le politiche di marketing
delle imprese industriali e infine incide sui comportamenti di acquisto e di con-
sumo del mercato finale (Grandi, 2004). Si tratta quindi di un concetto di estrema
rilevanza che deve essere analizzato approfonditamente per capirne la portata.
1.1 I PRODOTTI COMMERCIALI
I prodotti commerciali sono i prodotti delle aziende del settore commer-
ciale e possono essere identificati in prima approssimazione come le formule di-
stributive introdotte sul mercato da un operatore commerciale. Nello specifico
possono essere definite come tecniche di vendita caratterizzate da una diversa
combinazione e da diverse dosi di servizi commerciali (Spranzi, 1991). Per stu-
diare le forme e le modalità di innovazione del settore della distribuzione si de-
vono prima individuare le caratteristiche e la natura delloutput di unimpresa
commerciale.
Il prodotto di unazienda commerciale si configura come un servizio (se r-
vizio commerciale) che ha come obiettivo la riduzione della distanza (fisica,
temporale e psicologica) tra la produzione e il consumo-utilizzo dei beni (Grandi,
2004).  Il prodotto commerciale è loutput finale dellazienda, il mezzo attraverso
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il quale essa entra in contatto con i clienti, per i quali esso ricopre il ruolo di
strumento funzionale al soddisfacimento del bisogno dacquisto di d eterminati
prodotti. La natura del prodotto commerciale può essere definita composita:
Spranzi (1991) lo definisce come un aggregato di servizi elementari combinati
in modo da appagare i bisogni di un determinato segmento di domanda . I biso-
gni dei consumatori vengono espressi non solo in termini di beni, ma anche in
termini di servizi, che devono essere abbinati alla disponibilità dei prodotti ri-
chiesti dal consumatore per massimizzarne la soddisfazione. Allinterno dei pr o-
dotti commerciali sono stati individuate due macro-categorie di servizi:
 Servizi logistici. Comprendono i servizi di prossimità e stoccaggio, fun-
zionali alla realizzazione di utilità di luogo, tempo e modo. Il servizio di
stoccaggio può essere a sua volta diviso in tre microaree: il frazionamento
delle sales unit decise a monte dalla produzione, lestensione dellorario
dapertura dei punti vendita e lampiezza dellassortimento. Le caratter i-
stiche peculiari dei servizi logistici rendono la loro esistenza fondamentale
nellambito della d istribuzione dei beni di largo consumo.
 Servizi informativi. Sono estremamente importanti nellambito dei beni
problematici, in quanto riguardano tutte quelle attività indispensabili al di-
stributore per fornire un adeguato supporto alle valutazioni comparative
effettuate dai consumatori durante il processo di acquisto di beni comples-
si. Essi possono essere distinti in due categorie:
 Servizi informativi impliciti: riguardano lassistenza diretta
allacquist o, sono meno rilevanti in ambito di distribuzione di beni
di largo e generale consumo, anche se vengono inseriti in alcuni re-
parti, dove il consumatore potrebbe avere necessità di assistenza o
presentare lacune informative rispetto al prodotto (è il caso dei re-
parti dove si prevede la vendita assistita o modalità di assistenza for-
nita dalle nuove tecnologie, come strumenti di assistenza virtuale nel
reparto enoteca inserito da alcuni distributori).