L'evoluzione del Sistema di Reporting Interno

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                                 INTRODUZIONE 
Negli attuali contesti competitivi, caratterizzati da un grande dinamismo, le 
previsioni circa l’evoluzione degli scenari concorrenziali richiedono la raccolta e 
l’elaborazione di una grande mole di informazioni. Il successo della gestione è 
influenzato da una serie di variabili, sia interne all’impresa, legate al processo di 
creazione del valore per il cliente, sia esterne ad essa su cui non è possibile 
esercitare un controllo diretto. Per prendere decisioni razionali non sono 
sufficienti i soli dati economico-finanziari tipici del controllo di gestione 
tradizionale ma bisogna analizzare e monitorare i fattori che possono 
determinare il successo o l’insuccesso di un impresa: i fattori critici di successo.  
Il nuovo controllo di gestione, per ottenere una maggiore efficacia, deve 
monitorare le variabili che possono influenzare la redditività, agli elementi 
tradizionali quali gli indicatori economici-finanziari si affiancano indici circa la 
soddisfazione della clientela, il rapporto con i fornitori e le dinamiche 
competitive del business di riferimento analizzati in un ottica di causa-effetto. 
Nell’ elaborato si ha un’introduzione del sistema di reporting analizzando gli 
aspetti generali e le finalità del reporting stesso, con le varie caratteristiche e 
limiti. Successivamente si parla del sistema informativo inteso come un 
“sottosistema” del sistema impresa. Le informazioni sono oggetto di successive 
elaborazioni per fornire sintesi economico-finanziarie destinate a soddisfare le 
esigenze informative degli interlocutori interni ed esterni all’azienda; le
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informazioni così elaborate sono comunicate ai vari destinatari mediante un 
insieme di prospetti informativi, tempestivi e sintetici in grado di assicurare al 
management l’attendibilità dei risultati raggiunti, che prendono il nome di 
report. Le informazioni che si ottengono vengono suddivise in informazioni tese 
a soddisfare esigenze esterne e informazioni tese a soddisfare esigenze interne. 
Pertanto si analizza il reporting interno che fornisce indicazioni sugli 
avvenimenti della gestione e sui mutamenti delle condizioni ambientali, che 
l’azienda sta affrontando. Il Sistema di Reporting Interno rappresenta lo 
strumento per comunicare alla direzione, secondo i diversi gradi di 
responsabilità, le informazioni economico-finanziarie e fisico-tecniche 
rappresentative degli andamenti gestionali. Si passa poi ad esporre l’importanza 
del sistema informativo aziendale grazie al quale le informazioni rilevanti, dopo 
essere state elaborate, passano attraverso l’organizzazione fino a raggiungere il 
vertice. Un sistema informativo efficiente deve fornire indicazioni chiare ed utili 
per l’attore cui sono desinate, è fondamentale un reporting che sia in grado di 
aggregare le informazioni in modo da permettere la più agevole interpretazione 
possibile. Partendo dalla premessa che il reporting tradizionale non è più in 
grado di fornire il giusto supporto al management, si analizzano i riflessi dei 
cambiamenti sul sistema di reporting interno infatti la crescente importanza 
conferita alla creazione del valore e alla capacità di soddisfare il cliente, induce i 
responsabili aziendali alla sperimentazione di nuovi strumenti amministrativi di 
misurazione. Si studia come i fattori critici di successo, ovvero le variabili
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strategicamente rilevanti, possono essere quantificati e monitorati in un 
documento per fornire dati utili ai decisori e viene descritto il reporting per 
variabili chiave ed in particolare si analizzano la balanced scorecard che 
rappresenta la metodologia di reporting evoluto più usata. Un modello di 
supporto alla gestione aziendale da diversi anni all’onore delle cronache è il 
Balanced Scorecard; nato come strumento di misurazione bilanciata dei risultati 
tramite indicatori di natura non solamente economico-finanziaria, è stato in 
seguito sviluppato fino a diventare una componente essenziale nel processo di 
comunicazione, realizzazione e revisione della strategia. Sono due i principi 
cardine del modello che, favoriti dalla specificazione degli obiettivi istituzionali 
lungo le linee gerarchiche aziendali, ne hanno guidato l’evoluzione: da una parte 
la focalizzazione di ogni decisione intorno ai principi raccolti nella mission e 
dettagliati dalla strategia, dall’altra, l’allineamento dei comportamenti verso il 
raggiungimento di risultati coerenti tra loro. A partire da queste considerazioni, 
con il lavoro che segue si è inteso verificare due ipotesi antitetiche ma correlate 
cui lo stato dell’arte non ha ancora trovato soluzione definitiva.  
Innanzitutto, considerato il forte impatto che l’introduzione del modello di 
performance management provoca sia sulla struttura che sui sistemi e sui 
processi, rappresentando di fatto e affinché il suo funzionamento si riveli 
efficace, un momento di cambiamento organizzativo, ci si è chiesti se un’analisi 
dettagliata degli elementi tipici dell’azienda potesse giovare alla sua 
implementazione. Si è osservato che la funzione aziendale di programmazione e
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controllo possiede il migliore accesso alle informazioni e, spesso, in 
conseguenza di ciò, la capacità di indirizzare efficacemente gli elementi 
caratteristici di un’organizzazione nella direzione perseguita. Si analizza poi 
anche un secondo modello che è conosciuto con il termine di Tableau de Bord 
che è uno strumento sviluppato in Francia per migliorare il processo decisionale 
e si colloca al di fuori della gerarchia del controllo, in altri termini si compone di 
informazioni ricavate a tutti i livelli aziendali e all’esterno, che sono utili per 
influenzare il processo decisionale del responsabile. Per questo motivo, tale 
strumento non è vincolato da regole di elaborazione quindi i tempi e i modi sono 
completamente svincolati da logiche e schemi preordinati. Infine, si analizza il 
monitoraggio della gestione con differenti prospettive per un moderno sistema di 
reporting infatti è stata intrapresa una strada che presenta ampi margini di 
miglioramento e perfezionamento. Si rileva inoltre che i nuovi modelli di 
reporting sperimentati sono applicazioni che in passato erano considerate 
improponibili, mentre adesso con l’ausilio dell’information tecnology sono 
realizzabili. In altri termini, aumentano le occasioni d’impiego di differenti 
tipologie di architetture di reporting.
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I. Aspetti generali del reporting 
 
1.1 Le finalità del reporting 
Il reporting rappresenta lo strumento mediante il quale attuare il controllo 
concomitante e quello consuntivo. Ciò significa che da esso ci si può attendere 
un duplice contributo: da un lato, la capacità di segnalare alla direzione, nei 
tempi e nei modi dovuti, se l’azienda è allineata ai corsi d’azione predefiniti in 
sede di programmazione annuale; dall’altro, un aiuto nella valutazione delle 
prestazioni manageriali. Si tratta di due finalità diverse, sebbene collegate, che 
impongono al sistema di reporting un’articolazione differenziata, cosi come 
differenziati sono i parametri di controllo corrispondenti. In particolare, mentre 
il reporting del primo tipo ( reporting informativo) deve evidenziare con 
tempestività il sorgere dei problemi nelle aree critiche della gestione, il reporting 
orientato alla valutazione delle performance deve soprattutto rispecchiare le 
responsabilità di ciascuna posizione nel grado di conseguimento degli obiettivi. 
Le differenze fra i due tipi di reporting possono essere sia di contenuto, sia di 
frequenza. Per ciò che riguarda il primo aspetto, si fa rilevare che mentre il 
reporting informativo può contenere anche variazioni non controllabili da una 
certa unità organizzativa, purché rilevanti per le decisioni che il manager può 
assumere in base ad esse, nel reporting finalizzato alla valutazione delle
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prestazioni devono comparire i risultati conseguiti a fronte delle sole variabili 
che il manager gestisce in maniera significativa in relazione alle deleghe di cui 
dispone. Quanto alle differenze nella frequenza di compilazione, si osserva che i 
report informativi hanno in genere una periodicità mensile, fatta salva 
l’opportunità di conformare la stessa al valore segnaletico di ciascuna variabile, 
che può richiedere una presentazione a scadenze che si discostano in più o in 
meno rispetto alla norma. La frequenza dei rendiconti per la valutazione delle 
prestazioni è invece minore, per esempio trimestrale o addirittura semestrale, e 
funge da “check-point” intermedio in vista della consuntivazione annua, della 
valutazione formale ad essa correlata e dell’eventuale corresponsione 
dell’incentivo. 
1.2 Il reporting economico-finanziario: caratteristiche e limiti 
Fino ad anni molto recenti, il reporting direzionale è stato sinonimo di reporting 
economico-finanziario ed è stato imperniato sulle note tecniche di analisi degli 
scostamenti tra profitto programmato e profitto consuntivo. Esso si propone di 
mettere in luce, con gradi di analisi più o meno spinti, le cause elementari che 
hanno determinato una variazione tra risultato di budget e risultato effettivo, 
cause riconducibili a variazioni di volume, mix, prezzi di acquisto, prezzi di 
vendita, efficienza, spesa. Un’altra caratteristica del reporting “tradizionale” 
consiste, inoltre, nel tradurre le cause di scostamento in termini monetari, cosi
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da evidenziare algebricamente il concorso di ciascuna di esse alla variazione 
globale di profitto.  
Il limite di fondo del reporting economico tradizionale può essere identificato in 
una “incapacità costituzionale” a svolgere un ruolo efficace di guida alle 
decisioni manageriali durante la gestione, segnalando alla  persona giusta, nei 
tempi e modi più opportuni, dove e come intervenire per riallineare l’azienda ai 
traguardi prefissati, o per ridefinire i traguardi stessi. Questo limite strutturale 
può essere meglio specificato con riferimento ai punti seguenti. 
 Il reporting tradizionale è focalizzato sulle variabili da cui dipende la 
redditività nel breve periodo e non sempre nel modo più consono alle 
esigenza conoscitive della direzione. Variabili come la qualità, il livello di 
servizio, l’innovazione, la tipologia delle fonti di approvvigionamento, il 
morale, l’immagine e altre ancora possono essere determinanti per tutelare 
la capacità competitiva dell’impresa, ma non trovano posto nel reporting 
direzionale ( cosi come non lo trovano nei parametri di controllo 
tradizionali ). È ben vero che queste variabili si riflettono prima o poi 
sulle determinanti elementari del profitto ( volumi, prezzi, mix, 
efficienza), ma è altresì vero che tale legame non risulta con l’ 
immediatezza e la rilevanza necessari a chi deve valutare 
tempestivamente il posizionamento competitivo dei business e 
dell’azienda.
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 La traduzione in forma monetaria propria dell’analisi degli scostamenti, se 
ha il pregio di quantificare l’impatto sul profitto di ogni sua componente 
elementare, spesso non ha l’efficacia segnaletica di un indicatore non 
monetario o operativo. La percentuale di scarti e rilavorazioni, il volume 
fisico di produzione o di vendita possono evidenziare determinanti 
andamenti gestionali meglio dei corrispondenti scostamenti di efficienza o 
di volume. Si noti che questi indici non sono una novità nel panorama del 
reporting, ma relativamente inconsueto sarebbe il loro inserimento 
nell’ambito dei report ad uso direzionale, in quanto il loro impiego è stato 
sinora circoscritto ad un controllo di tipo operativo. 
 La scarsa selettività è un altro limite di cui soffrono i sistemi di reporting 
più diffusi. Il prevalere di misure sintetiche, la tendenza ad una visione 
onnicomprensiva e alla ripetitività impediscono di focalizzare l’attenzione 
sulle aree veramente critiche in una dato contesto. L’aver sostituito la 
percentuale di scarti e rilavorazioni allo scostamento di efficienza non 
conferisce al reporting maggiore efficacia operativa se tale informazione 
media situazioni significativamente diverse a livello di reparto o di linea; 
ben più rilevante sarebbe un’informazione mirata su quelle aree che per 
motivi strutturali e contingenti sono determinanti nell’influire 
sull’efficienza del processo produttivo.
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            1 Cfr. L. Zamprogna, Sistemi di pianificazione e controllo, cit., p. 201.
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 Un’altra critica riguarda il fatto che le modalità consuete di aggregazione 
dei dati per unità organizzativa impediscono di cogliere l’esatta portata di 
fenomeni per loro natura interfunzionali, con il rischio di favorire 
l’adozione di provvedimenti dei quali non si è in grado di valutare 
appieno il rapporto costi – benefici.
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 Si segnalano, infine, le possibili distorsioni causate da modalità 
semplicistiche di ripartizione delle spese generali. Si tratta di un problema 
che risiede nelle tecniche stesse della contabilità analitica, ma di cui non 
può non risentire il reporting che da tale fonte è ampiamente alimentato. 
Dunque, il reporting tradizionale è stato molto criticato in quanto si noti come i 
limiti evidenziati rispecchino analoghi inconvenienti segnalati sia nell’ambito 
della contabilità dei costi, sia in quello dei parametri economici di controllo. Ciò 
non stupisce affatto se si considera che il reporting, attingendo da entrambi i 
sistemi, non può che rifletterne le carenze. 
I suggerimenti finalizzati a una revisione dei sistemi di reporting direzionale 
attualmente più diffusi sono riconducibili a due modalità d’intervento. La prima 
si propone di conferire al sistema maggior selettività e rilevanza, agendo 
soprattutto sull’individuazione di un sistema di indicatori-chiave, intesi sia come 
parametri di controllo sia come indicatori di variabili che si pongono in un  
2 Cfr. A. J. Nanni, J. G. Miller, T. E. Vollmann, What Shall We Account for?, cit.